热门：快消品零售营销老板
（一）耐心引导
把爆款要做活动的信息通过旺旺、QQ、电话、微信等各种渠道通知客户，耐心引导线下走线上。目的是把线下的一些客户引导至线上，提高在线订单数量。图10-6耐心引导
1．人生聚焦
【我说，我不后悔。人的一生，会有很多次选择。既然选了，又是自己选的，就不能后悔。人生的使命，就是做你喜欢的事，走你能走的路，展现自己的才智，燃烧自己的能量，为社会创造价值，为个人树立形象。在你离开这个世界的时候，问心无愧，没有遗憾。】 经常有人问我：“二十多年前你从那么好的单位辞职办企业，现在后悔吗？如果你在机关一直干下去，现在会到什么级别？”我说，我不后悔。人的一生，会有很多次选择。既然选了，又是自己选的，就不能后悔。至于级别，的确，我当初的那些同学和同事，有的到了处级、副处级，也有的到了副厅级，待遇很优厚，位置很显赫。找他们办事的人，也有很多。但对我来说，这又有什么用呢？人的价值，在于找准自己的方向，发挥自己的特长，实现自己的梦想，为社会为他人创造财富，提供服务。我觉得，我的价值已经基本实现了最大化。在自己的企业里，把自己的智慧、才华、潜力都发挥了出来。我得到了大家的认可，也得到了各种回报，没有什么后悔的，也没有什么遗憾。还有，燕雀安知鸿鹄之志？麻雀、鸿鹄都是鸟，都有不同的缺点和优点，包括我愿意跟大家分享经验。但是我的竞争对手可能想着如何拍马屁，想着当官，而我呢？想的是如何创造财富，如何实现财富共享。当然，有时候，一个人静下心来，我也会想，如果当初不辞职，在原来的岗位上，可能会做出另一番成绩。回头再看那些同学和同事，的确有一些人提拔了，但也有很多人没有被提拔，二十多年过去了，还是那样的工作，还是那样的岗位。我不能说人家的工作不光荣不重要，倒是他们自己，总有一些失落和压抑。还有一些人，虽然到了副处或者正处级，但内心仍然不满足，尤其是看到学历、资历、能力和自己差不多的人，已经走上更高领导岗位的时候，心里就非常不平衡。相比起来，我倒比他们多了一些淡定和坦然，时间自由、财富自由、事业也自由。50岁不会失落，60岁也不会失落。我觉得我得到了一个非常好的机遇，特别知足。第一，从我自己事业上来说，我赶上了一个改革开放的好时代，如果没有这个时代，我很难做到现在的小有成绩，还能到美国读书。第二，不管是当公安也好，还是办企业也好，我亲身经历了很多事情，这些东西可能是一百年或者是两百年可遇不可求的事情。第三，我太太非常支持我，孩子也很争气。第四，父母身体健康，到今天为止没有添一点麻烦，所以我现在每天都非常知足。人生的使命，就是做你喜欢的事，走你能走的路，展现自己的才智，燃烧自己的能量，为社会创造价值，为个人树立形象。在你离开这个世界的时候，问心无愧，没有遗憾。一个人能不能完成自己的人生使命，有两个重要的条件。第一是要做自己喜欢的事情。爱因斯坦曾经说过：“热爱是最好的老师。”枯燥的工作，因热爱而变得意趣盎然；平凡的生活，因热爱而变得无限精彩。热爱自己的事业，你就会觉得再苦再累也无怨无悔；热爱自己的事业，你就不会去计较个人的得失。做你喜欢做的事情，它能让你热血沸腾；做你喜欢做的事情，它能挑战你的创造力；做你喜欢做的事情，它本身就是全然的喜悦，而其副产品则是人人都期待的财富。你越是喜欢它，你就越愿意投入；你投入越多，获得的知识就越丰富；知识越丰富，你的力量就越强大；知识的力量越大，成功的概率就越高。第二是做自己能干的事情。清代诗人顾嗣协在他的哲理小诗《杂兴》中，有这样一段：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智高难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。”不是自己喜欢和愿意干的事情，就一定能够干好。所以说，光喜欢不行，还得自己能干，能比别人干得好。上学的时候，有人语文学得好，有人数学学得好，有人外语学得好，有人历史和地理学得好，有人物理和化学学得好，也有人这些都不行，考试经常不及格，但人家画画得好，或歌唱得好，这就叫“闻道有先后，术业有专攻”。我非常喜欢奥地利作家斯蒂芬•茨威格说的一句话：“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他人生途中，即年富力强时发现自己生活的使命。”每个人有每个人的使命，每个人有每个人的价值，天生我才必有用，关键是要知道怎么用。用错了地方，或者错过了机会，就只会留下终生的遗憾。
五、资源驱动——诱之以利
图4-12资源驱动除了这社交驱动、信任驱动和效率驱动，还有一个驱动叫资源驱动。如图4-13所示。图4-13社交驱动、信任驱动、效率驱动、资源驱动的关系为什么这个要放到最后讲，是因为在我看来资源驱动更大的作用是一个扩音器，是在你基础内核已经完成之后，通过资源来给整个裂变增长提供一个加速器。资源驱动可以包括的东西很多，例如福利资源，包括物质利益、精神利益等（这里的物质利益是在本身产品/服务以外额外提供的）；渠道资源，通过存量资源和投放资源，借助存量找增量的方式，使每个存量用户都成为一个社交利益点；很多电商直播卖货的通常会联合KOL、网红等来配合品牌，增加影响力，提供更进一步的信任背书，既能扩大传播影响力，又能极大地节省成本。还有一种人脉资源，这里的人脉资源并不是真的要给你介绍什么大V，而是通过话术，来告诉你参与活动的人可以聚集到一块，形成社群抱团成长。尤其是在线教育领域用的特别多，通过裂变增长活动的同时，为后期的私域进行引流蓄水。社群裂变的本质：通过设计一套可以不断满足用户欲望的路径，来满足调动他的情绪，从而让用户按照我们希望的那样去行动。想要实现这一目的，我们需要给社群裂变一个驱动力！以社交驱动+信任驱动为基石，效率驱动是润滑油，资源驱动则作为扩音器。四种驱动力的组合可以让整个裂变增长营销实现效益最大化。案例：社群裂变：3天精准涨粉5200人接下来我们通过一个具体案例，进一步了解社群裂变。这是一个美妆护肤品的社群裂变案例。这个项目最终实现了3天，裂变了13个社群，累计精准涨粉5200人。如图4-14所示。图4-14美妆护肤品的社群裂变之所以能取得如此惊人的成绩，是因为在整个项目从策划到执行，整个过程中有以下三个亮点：（1）6种渠道筛选，快速获取启动流量我们说社群冷启动的第一步是要明确目标用户，因为是美妆护肤品，因此在这个项目中目标用户是以20~35岁女性为主。明确了目标用户之后，我们就需要针对具体的目标用户进行有效渠道的筛选。所谓有效渠道，其实就是社交场地，一个可以提供用户交流的场地。因此，在选择具体的渠道时，我们需要考虑目标用户的属性，不同类型的用户可选择的主要场地是不同的。更具体的方式，是可以通过品牌主过往的投放数据，以及对竞品的分析，我们最终筛选出了6个目标用户主要聚集的渠道，分别是小红书等新媒体渠道、头条、简书等自媒体渠道，抖音、B站等短视频渠道，以及公司原有的公众号用户。之所以最终选定以上这些渠道，是基于我们的对目标用户的判断，例如小红书是当下所有新媒体渠道中，女性用户数最多的渠道，而选择抖音、B站则是年轻人居多，符合我们的目标用户定位。接下来，我们只需要通过制作海报、文案及引流话术等，在以上这些渠道上，尽可能多地曝光活动信息，包括活动开始时间、可以获得的奖励等内容，从而引起用户的兴趣。（2）阶梯式裂变奖励设置在社群裂变的过程中，关于诱饵的设置是非常重要的点，能否引起用户兴趣、能否最大化地激发用户欲望，很大程度取决于你的诱饵。如图4-15所示，在这次社群裂变中，我们在设置诱饵时主要设置了两个档位：​ 邀请5人，得一份价值59元超大容量化妆包。​ 邀请20人，得一份价值299元电动铂金美容棒。图4-15阶梯式的裂变奖励这种阶梯式的裂变奖励，最大的好处是尽可能激发不同需求用户的积极性。很多做社群运营的人，在设置诱饵时总是会担心自己的内容不具备吸引力，或者担心投入产出比过高。而采用阶梯式裂变奖励，则可以有效解决这个问题。（3）根据不同用户来源，建立不同的小群在整个冷启动过程中，需要遵循360建群原则，即所有通过渠道曝光引流来的用户都不会直接拉群，而是先让用户添加客服微信。用户添加客服之后，会第一时间再次告知活动信息，包括活动开始时间、活动规则及奖励等内容，以便有兴趣的用户可以提前做好准备。这一步还有另一个好处，就是可以提前跟目标用户培养一定的信任基础。虽然说用户信任并不是一蹴而就的。但是与之相比，用户通过公域流量直接进入社群参与活动而言，先通过客服微信的简单介绍，显然更具有优势。而且可以降低用户的认知门槛，对于活动的形式、玩法等更容易掌握，一定程度上提升裂变的结构效率。另外，在这个过程中有一个非常重要的点，就是客服会给目标用户，根据不同的渠道来源打上不同的标签，例如小红书用户、抖音用户、简书用户等。这样我们在搭建小群时，可以根据不同渠道的用户搭建多个启动群。当然，如果某一渠道的初始种子用户数达不到60人时，则可以对两个不同渠道的用户进行合并，确保初始种子用户数。根据这个原则，我们最终搭建了3个初始裂变启动群。除了以上这三个关键点之外，还有几个实操细节：第一，在活动正式开始前，客服会通过朋友圈、私信群发的方式，来告知初始种子用户，活动开始时间及福利内容。从活动开始前半天开始，然后反复告知，就像是倒计时一般，大致上每一个小时发一遍。每次发朋友圈时，都会利用微信朋友圈的一个“提醒谁看”的功能，这个功能每次可以选中10个用户，因此确保在活动开始前，所有的初始种子用户都可以被提醒。第二，利用第三方工具，随时统计用户拉人情况。工具的使用，毫无疑问，就是为了来提升整个社群裂变活动的效率的。每次当有用户完成奖励时，就会自动生成一张祝福海报，恭喜用户获得奖励，并且鼓励用户将海报直接发在群里和朋友圈，客服会在社群内直接完成奖励交付过程。这样的好处就是激发那些还在观望，或者尚未完成指标的用户，继续去拉人、裂变。第一时间兑现奖励，可以最大限度上建立用户信任，使得信任驱动在社群裂变活动产生足够的助力，可以让整个社群始终保持在活跃的状态。第三，一边拉人一边审核，社群在裂变过程中时很容易裂变来一些非目标用户，甚至是竞争对手，例如专门做微商。有时这些非目标用户，还可能在群里发一些不好的信息，这时候不要犹豫，直接选择踢人。如果出现某些用户在社群里提出了对产品功能的咨询问题时。例如有些男性用户，可能对我们的产品不熟悉，会在社群里面咨询什么是化妆包、什么是美容棒等。这类用户也不能说一定不是目标用户，有可能他是买来送给女友的。但是为了确保裂变活动的整体节奏，则会选择由客服先添加个人微信，然后依然将其提出社群。为什么要这么做？因为社群裂变活动的核心目的是引流目标用户，而不是进行用户教育。引流类社群整个的话题走向必须紧紧抓在我们手中，如果你在群内解答过多关于产品的问题时，很容易影响用户裂变的节奏，从而最终导致活动的失败。我们要时刻注意，避免任何有可能影响社群裂变效率的事情。以上就是这个美妆护肤品社群项目裂变的关键操作细节和注意事项。其实，社群裂变项目能否成功，一方面取决于你前期的策划；另一方面取决于你在实际操作过程中的细节把控了。就像这个实操项目，很多时候我们第一时间会认为，这场活动最大的亮点是阶梯式奖励的设置，即资源驱动在整个裂变过程中起到了关键作用。但你仔细拆解后会发现，资源驱动在这个案例里更多的是起到锦上添花的作用，真正核心是做好信任驱动、效率驱动这两件事。
四、如何处理自己与领导的意见不统一
思考：（1）与领导意见不统一的原因是什么？（2）与领导意见不统一的处理方法有哪些？
16.2.2我是如何发现他们3亿元的虚假债务的
【故事关键词】虚假债务房地产并购非讼尽职调查那是2016年的一天，单位同事接到上市公司浩德公司的委托，对并购某地一家房地产企业瑞安达公司进行前期尽职调查。对于房地产企业的尽职调查一般比较复杂，投资额度又非常巨大，所以工作量和工作压力可想而知。幸亏瑞安达公司还没有对土地进行开发，只是一片空地而已。进场后，按照既定并购项目流程，我们先和瑞安达公司“实际控制人”刘总进行了沟通、了解，瑞安达公司也按照我们前期提供的《尽职调查清单》提供了部分基本材料。然后，我们又去现场对土地进行了实地查看并拍照，又亲自前往法院、工商局、税务局、国土局等相关机关调取材料，进行了必要的拍照、录音、走访等程序。通过尽职调查我们发现瑞安达公司可能存在虚假债务的情况：即安信公司（刘总为实际控制人）将3亿元借给瑞安达公司（刘总为实际控制人），瑞安达公司将土地抵押给了安信公司。安信公司不久就将该债权转让给了赵某（受刘总控制），并将该土地的抵押权也一并转让。赵某随后将瑞安达公司告上法庭，要求瑞安达公司偿还3亿元债务，双方在法院进行了调解，法院做出了调解书。瑞安达公司对投资方浩德公司表示其公司欠赵某3亿元的债务应当由浩德公司在并购时一并偿还。如图16-2所示。图16-2关系图经律师深入尽职调查，发现瑞安达公司在收到3亿元后没有实际经营，公司一直处于停业状态，而刘总说目前公司账上无一分钱，3亿元不翼而飞了吗？自称是公司实际控制人的刘总多次表示瑞安达公司早已不再经营，多年未办理工商、税务手续，公司只是一个空壳。但是，当律师陪同刘总在工商局、税务局走访的时候，税务局工作人员表示瑞安达公司财务人员刚刚办理过税务申报，并且每个月的税务申报都很正常，当时刘总脸上流露出短暂的惊慌，被律师捕捉到。同样在工商局，我们发现瑞安达公司每年都进行年报，不存在无人办理的情况。另外，我们在瑞安达公司的内档中发现，瑞安达公司有两枚公章交替使用。很显然，对接并购、尽职调查的是一套人马，每年进行税务申报、工商年报的还有另外一套人马，一个公司两个运行机制。到底谁说了算？谁能真正代表瑞安达公司？鉴于瑞安达公司存在的诸多问题及复杂程度，律师向投资方浩德公司建议：如果要进行并购，最安全稳妥的办法就是瑞安达公司进行破产重整，浩德公司再以战略投资者的身份对瑞安达公司进行投资。另外，如果浩德公司非要并购瑞安达公司，建议聘请会计师事务所对瑞安达公司的财务进行审计，真正厘清瑞安达公司的财务状况后再并购。最终，浩德公司考虑到存在的巨大风险而放弃了本次并购。并购笔者李军律师结语：一次成功的并购就像一场婚姻，婚姻是否成功、是否幸福，前期的尽职调查非常重要。可以说：得尽调者，得成功并购！【笔者点评】一个并购项目是否成功的关键是尽职调查是否勤勉尽责、是否真正履行了律师在尽职调查阶段应尽的审慎义务，全面、细心、认真地核实相关材料并进行现场核查是不可缺少的必要步骤。本篇并购故事，李律师运用娴熟的尽职调查技巧、丰富的尽职调查经验，发现了一般人难以发现的蛛丝马迹，为投资方的最终决策提供了有利的证据支撑，是一篇非常优秀的并购案例，其经验值得大家学习、借鉴。【作者小传】李军，北京大成（南京）律师事务所律师、合伙人。江苏省法学会会员，南京市律师协会公司法委员会委员，江苏省山东商会法律委员会副主任。非讼方面擅长公司并购、尽职调查、投融资等。电话：13451902285，电子邮箱：525545288@qq.com。
1.渠道招商的8大途径
 工业品营销可粗略分为两种类型：一种是以大型设备直销为主的大客户营销，一种是以原材料、耗材、零部件分销为主的渠道营销。渠道营销模式下，渠道网络系统的建立和管控是企业源源不断获得业绩的重要保证。成功的渠道招商又将为优质渠道系统的建立立下汗马功劳。笔者结合营销工作实践提出了工业品渠道招商的8种常规途径和方法。（1）行业展会组织得力的工业品展会往往会成为业界难得的信息和资源交流平台：政府主管部门、专家学者、重点行业媒体、终端业主、设计院、经销商、产业链上中下游企业等等都会积极组织参与。坐拥区域优势资源、触觉敏锐、反应迅速的大中小型渠道商绝对不会错过这样一个既能发掘更多商机又能与相关生意联络人加深感情的“天赐良机”。而作为工业品企业，在展览会上，不仅有充裕的时间向有意向的渠道商介绍公司品牌和产品优势，而且有丰富的展品和销售工具与渠道商进行较深入地沟通和交流。除此之外，行业展会招商还有单位成本低廉、潜在目标集中、现场交流深入、接触频次高等特点。（2）广告招商   工业品企业的招商广告往往投放在可以对目标区域覆盖很好的平面媒体和网络媒体上，起到“告知提醒”和“形象展示”的作用。广告招商是工业品企业惯常采取的方法之一，优点是比较正式和权威，能充分调动潜在渠道商的加盟意愿；缺点是媒体受众不容易把控，只能是“全面撒网，重点捕鱼”。如果对媒体覆盖范围和受众群体信息掌握不准确，很容易导致“高投入，低产出”的不良后果。 （3）人员招商   工业品企业的业务人员经常在一线进行走访和交流，对区域内的“生态”关系了如指掌：哪些经销商实力强，哪些经销商经营水平高，哪些渠道商有潜力可挖，哪些人或企业能在业主方面说上话等，都心中有数，根据掌握的情况进行说服和发展，具有成功率高、产出能力强、配合契合性好的特点。通过业务人员走访，实地招商是当前大多数工业品企业都在采取的招商方法。 （4）数据挖掘   随着数据分析和处理技术的不断发展，用恰当的工具对工业品企业老客户数据、展会访客数据及第三方数据进行维护、挖掘和分析，往往能带来意想不到的效果，如能借助短信群发、呼叫中心等工具进行数据“清洗”，获得具有目标客户群体特征的数据，将成为企业市场营销系统迅速发展的基石。 （5）同行推荐   工业品企业所在的行业圈子，其实并不是很大，真正在业界称得上一号人物的更是数得着，所以，同行推荐的渠道商往往质量高、经营实力强。好比红娘介绍的对象，往往是“门当户对”，已经以专业的眼光把过一回关了。 （6）渠道自荐   随着企业品牌影响力在业界的不断扩展，企业产品在终端的应用不断普及，拥有一定资源的渠道商往往会主动联系厂家，希望代理和经销产品。从渠道发展的角度讲，这相当于工业品企业的“回马枪”—扩大终端影响力，倒逼渠道商寻找企业。 （7）会议论坛   一些业界高端的行业会议和高峰论坛往往是备受瞩目的行业盛事，政府主管部门、行业协会、知名企业、重点渠道商及各类专家济济一堂，工业品企业在这些活动中积极展现品牌形象，介绍产品优势，将在最短时间内强化企业在业界的品牌印象，赢得与会者的重点关注，非常有机会从上下游产品企业中找到高质量的渠道合作商。 （8）竞品渠道对工业品企业来讲，竞品渠道往往是非常重要的渠道商甄选源——有不满意竞品企业的渠道政策和运行机制的，有希望“百尺竿头，更进一步”的，当然，还有企业在战略布局中确定必须攻下、为我所用的“桥头堡”等等。相比消费品企业，工业品企业与渠道商之间总体规模更接近，因此，互动博弈的成分更多，而强势管理的成分相对较少。也正因为如此，招募渠道商的渠道相对零散，上述8种只是最常规的途径，仅供同业者参考。
第九章低调的神奇力量
章首语三十几年来，改革开放给中国带来了强劲的发展。在这片古老而神秘的土地上，不同类型的商业组织焕发着勃勃Th机，带动国家的经济发展，并使老百姓的Th活水平蒸蒸日上。中国由一个落后的发展中国家，迅速成为世界上的第二大经济体。2014年9月，国务院总理李克强在夏季达沃斯论坛上公开发出“大众创业、万众创新”的号召，给如火如荼的创业创新氛围赋予了国家战略上的肯定和支持。这一切都表明，对于创业者来说，现在就是最好的时代。每个人都有可能通过不断的努力，成就一番事业，实现自己人Th的价值。然而，少数时代的洞察者发现，摆在我们面前的除了巨大的机遇之外，还有一系列重大的问题和挑战。长久以来，我们的社会都缺乏对商业理论的重视和研究。与此同时，对于商业成功的归因，也存在并不正确的结论。急功近利的红利观念，充斥在整个商业环境中。资本市场的不成熟、创业者的浮躁、对于创新的歪曲理解，都是我们需要面对的问题。特别是在整个商业环境面临着由劳动密集型向智力密集型转变的重大变革时期，人才的匮乏使得整个商业社会的发展受到巨大的阻碍。与此同时，稍稍崭露头角的创业公司，就会受到媒体无穷无尽的追捧和报道。这使得大量创业者以融资为目标创立企业，并将其视为成功的终点。海量模式雷同的创业公司，并没有能够真正解决任何实际的问题，就在资本泡沫的推动下畸形发展，却不能持续地创造价值。种种现象表明，我们的创业创新之路并未能走向正确的方向。无数历史经验证明，一切浮躁，必将被淘汰出局。最终，时代是属于那些立足于解决实际问题、并能持续创造价值的创业公司和创业者的。你将是他们中的一员么？
第7章 淡旺季营销
3.4 物料BOM管理专题
（三）行业竞争格局与竞争对手
行业竞争格局与竞争对手分析一般包括：行业集中度、行业竞争格局{没有内容}和主要竞争对手表现情况。1.行业集中度行业集中度的衡量方法一般是市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和，一般有CR5（市场前五名占比）和CR10（市场前十名占比）。研究市场集中度的目的在于观察行业的竞争与垄断的水平。集中度越高的行业越难进入，所以盈利水平较高；集中度低一般表明进入门槛低，行业分散，但竞争激烈，盈利水平低。2.竞争格局竞争格局可以分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断四种类型，通过分析市场进入门槛、产品差异化程度、企业对产品价格和产量的影响程度、企业的盈利水平、市场信息的透明度等来分析判断。3.主要竞争对手主要竞争对手表现情况一般是研究行业及细分行业的领头羊。研究内容一般包括：​ 竞争对手名单。​ 竞争对手特点：业务领域、优势与劣势。​ 竞争对手关键指标：产能、收入、盈利水平等。（四）下游市场和客户及消费者行为分析下游市场和客户及消费者行为分析一般包括：下游细分行业研究、客户研究（客户价值和行为特征）{没有内容}。1.下游细分行业研究一个行业是复杂的，会由很多不同细分行业组成，因此要拆分行业，分块研究。细分的维度多种多样，按照企业的性质，可以把行业内公司分成国企、民企和外企；按照产品的定价，可以分成低端、中端和高端；一些行业产业链上下游比较紧密，也可以按照产业链的上下游的划分直接分类。因此，对细分市场规模的研究必不可少，当然也包括历史和未来的发展趋势。同理，细分行业也会有一些独特的行业特征，且同一类行业的细分行业特征可能大不相同。这些在整体行业分析中需要涉及的点，在分析细分行业时也同样必要。2.客户研究客户研究的对象一般有两类：个人客户（消费者）与企业客户。虽然这两类客户的属性、行为等截然不同，但研究的内容往往殊途同归，主要是客户属性、客户行为与价值、客户分群。（1）客户属性＊个人客户的属性一般包括：性别、年龄、学历、收入、所在城市等。＊企业的客户则包括：行业与细分领域、所在城市、营收、产能等。（2）客户行为与价值客户行为主要是客户在实际购买中的偏好，如价格、品牌、渠道等选择。而客户价值则主要衡量客户支付能力与支付意愿。（3）客户分群基于客户的属性、行为与价值，可以将客户划分成不同的群组。客户分群的意义与行业细分相似，将广大的客户群体分成不同的类别，然后再采用不同的产品策略与营销策略。
第二节 基本步骤与实施要点
在制造企业现场实施IE改善，“现场、现物、现实”的理念必须贯穿在改善的全过程，所有级别的管理者不可凭想象和所谓经验去轻易判断问题、做出结论和制定标准。在IE工程发展的100年历史中，产生了形形色色的关于IE改善的理论、工具、技法等等，但笔者认为，抛去繁杂，追其根本，可归纳为4步，我们称之为：IE改善4步法。一、步骤1：观察现场、解剖流程、分解作业制造现场的IE改善，其本质就是改善包含各类作业过程。因此IE改善的终极目的就是使各流程、各环节中的作业效率得到改善。所谓的作业效率改善是指在最有效的使用现有劳动、机械设备及材料情况下，短时间内获得优良品质的增产方法。在这里所谓的作业改善，不是指进行较大的机械、设备的改善及配量变更，而是运用现有劳力、机械、材料，不去浪费人力资源、材料等，使作业有效的经济的运行为目标。鉴于对作业效率改善的定义，即利用现有的资源进行改善，而不是增加很多投入进行后，在进行改善。就必然首先要将现在进行的作业真实的状况，正确完整地记录，抓住所有相关连的所有事实，这是作业改善的第一步。如何抓住现在所有作业真实的状况呢？对现状作业进行分解是把握事实的最有效的、最简单的方法。这就要求参与改善的入员必须深入到要改善对象的现场，看真实存在的事物（简称现物），这样在此基础上的对策才可能是现实与可操作、可执行的。作业分解要把握以下的要点：1、作业分解的目的何在？1）根据作业分解，能够完全正确获取实情；2）根据作业分解，能够发现改善的要点，及浪费（无价值）、不合理、不均匀和勉强的作业；3）根据作业分解的项目明细，能够一个一个顺序地充分调查问题。2、如何对将作业分解成项目明细1）按作业类别分解作业，作业分解采用的工具可参照本书此前各章节图表范例，在此不再详述。2）项目明细分解越详细，问题越容易暴露也就越彻底，改善也更完全。项目明细的详尽程度如何把握呢？这一点要根据其目的、作业的内容、范围、类别等，判断决定为宜。以笔者在数十家企业咨询的经验，除机械设备作业外一般的作业常常在10秒以内。下表为一个常见的作业分解记录例如：某产品的某一个工序作业，有走路去拿物料返回，放到超声波熔结设备上，用超声波熔结设备熔结的作业：序号作业项目明细内容类别1走路到C5区去拿上盖于下合后返回搬送作业2将上盖于下合分别放到超声波熔结设备上手工作业3用超声波熔结设备熔结机械作业对上表中的作业分解的第一项目的作业明细“走路到C5区去拿上盖于下合后返回”，分解就太粗了，用下表就更合适了。在下表中将上表的3个作业项目明细变为了8个作业项目明细，问题可以明显暴露。序号作业项目明细内容类别1走路3步到C5区去拿物料搬送作业2弯腰用右手拿一个上盖手工作业3在C5区再走一步到下合放置处搬送作业4弯腰用左手拿一个下合手工作业5走路4步回工序搬送作业6左手将下合放到超声波熔结设备上手工作业7右手将上盖放到超声波熔结设备上手工作业8用超声波熔结设备熔结机械作业C、要精确没有歧义的表达项目明细，描述要具体、简洁的书写。否则下一阶段分析就会变得困难。正确的表达错误的表达走路3步到C5区去拿物料去拿物料检查零件外观检查品质等8秒等一会儿3、必须在现场记录事实，记录所观察到的作业本身的状态与条件等，过去的情况与想象的事项不得记录在作业分解得明细中。想象要靠边站。但是，在记录作业过程中所有可能的品质问题、效率问题、成本问题、5S问题等，可以在备注里摘要记录或在另外一份表格中记录。4、每一个工序可以秒表测量其实际时间值，但作业分解的每个项目明细的时间一般用标准时间（采用AWF法估算）。每一个工序时间一般有数十秒到数分钟，用秒表测量较方便。而每个作业分解的项目一般多是短短数秒，同时分解的作业项目又是连续的过程，用秒表测量就变成费事、费时的工作。在欧美、日资、韩资以及台资的大企业对长期生产大量品种时常用录象分析。但当小批量多品种种生产时，硬件要求高，导致不易广泛快速分析，此时用标准时间标注每个作业分解的项目时间。如下表：序号作业项目明细内容类别ST时间1走路3步到C5区去拿物料搬送作业2.15秒2弯腰用右手拿一个上盖手工作业2.43秒+0.43秒3在C5区再走一步到下合放置处搬送作业0.72秒4弯腰用左手拿一个下合手工作业2.43秒+0.43秒5走路4步回工序搬送作业2.86秒6左手将下合放到超声波熔结设备上手工作业1秒7右手将上盖放到超声波熔结设备上手工作业1秒8用超声波熔结设备熔结机械作业4秒(设备时间)合计本工序标准时间(ST时间)17.45秒本工序5次实测时间平均24.23秒本工序效率(ST时间/实测时间)72%5、计算作业效率,作业效率=ST时间/实测时间。俗话说“好的开始是成功的一半”作业分解如果完成，改善也就能说达成了一半。但是这种脚踏实地的在现场去分析自身问题，恰恰时许多企业最缺乏的。许多企业一谈改善，部门主管先说：“我们部门问题不多，我们企业问题主要在……”，或者“我们还缺什么什么条件，需要公司在什么什么给我们投入”等等。二、步骤2：遵循T型思维寻找问题、追根溯源为了使改善成功，首先要抱有疑问，与其说这是解决问题所必要的能力，不如说这是改善所必要的态度。在第一阶段不遗漏地抓住现状，然后对这些现状从所有角度试着自问，这些好吗？怎么样做更好？但是，为什么有些人能迅速发现问题，而有些人则对问题点视而不见呢？除了积极地态度之外，思考的方法也很重要。发掘问题的思考过程并非无规律可循。用4M2E1I的广度思维多角度发现问题，用5W2H的深度思维挖掘问题根源，是3A企管资深顾问在长期管理实战中，活用4M2E1I与5W2H积累的寻找问题的有效方法，我们称之为：T型思维。如上图：完成作业和流程分解后，需要从4M1E的角度全面观察作业明细，确定该步骤存在的问题来源于那个方面。如果问题角度掌握不准确，则之后的思考和对策就不会有效。比如：目前国内很多企业在现场基本作业的设备、物料、方法（作业要点，而不仅仅是禁止）没有明确的情况下，一旦作业中出现问题，或者效率低下，管理者就简单地将问题归结为培训不足、人员素质差等笼统的原因。这种做法对于追求精益生产只会起阻碍作用。为了有针对性对解决问题，必须将隐藏在4M1E中的问题根源发掘出来。而根据5W2H来深度发掘问题，思考与提问的步骤很重要。合理的思考顺序如图表3-3。为什么需要遵循这样的思考顺序呢？其理由在于，若先问什么方法好，然后再进行为什么必要；如果作业明细不必要时，先进行的什么方法为宜的思考时间就浪费了。通过5W2H要想发现问题并有改善的想法，必须要事前进行本书前面章节所书改善方法和工具的培训。没有音乐素养的人听交响乐，是不会享受的交响乐美妙，没有美术素养的人是不懂画的好坏。这其中知识和技能起着第三只眼的作用。管理者缺乏改善技能，就没有了第三只眼，从现状中不能发现问题与解决问题，更不能创造问题，进行管理创新。例如：走路3步到C5区去拿物料，从第一个自问“目的是什么（Why）”来看，拿物料是目的明确的作业，第2个自问“在什么地方执行（Where）”来看，走路3步没有任何价值，说明物料摆放位置导致浪费。在如“弯腰用右手拿一个上盖”，弯腰的标准时间2.43秒是无价值的工作，只有“右手拿一个上盖”是有价值的动作，其标准时间为0.43秒。说明上盖放置方法可以改善。三、步骤3：遵循ECRSC原则，构筑新方法、新流程关于ECRSC原则，详见图表3-4。在确定新方法、新流程及具体改善项目过程中，对ECRSC原则的理解和运用熟练度决定改善方法的准确性和改善效果的显著性。应用ECRSC原则时，要把握以下要点：1、消除不要的项目明细（E：EliminaTe=消除）：消除（E：EliminaTe=消除）是“为什么必要？在什么地方？”的自问答案（想法）中除去不必要的作业项目明细，它是能获得很大的改善。改善的效果主要是能够除去人工、机械、材料的浪费。2、尽可能合并项目明细（C：Combine=合并）：从“什么地方，什么时候，谁来做”的自问想法中，能够将必要的作业项目明细结合。改善的效果主要是能够减少作业间的检查、拿取（搬送）物料、放置的作业。3、将项目明细以更好的顺序重新编排组合（R：Rearrange=重排列）：经过取消、合并后,可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排,使其能有最佳的顺序,除去重复,使作业更加有序。改善的效果主要是能够减少材料的取放，工具取放，的搬运作业的浪费，复位（归零），以及提高生产平衡度等。4、必要的项目明细简单化（S：Simplify=简单化）：经过取消、合并、重排后的必要工作,就可考虑能否采用最简单的方法及设备,以节省人力、时间及费用，为了使作业更加容易、安全而且工作品质更好。5、工作中的信息共享（C：Communion=共享）：作业过程中需要知晓的信息，在一份共用的表单中实现，使简单化后的信息可以共用。避免重复作业，这其实也是标准化的过程。6、新方法的展开顺序必须是消除E→合并C→重编排R→简单化S。否则，简单化后，再展开削除等工作是时间上的浪费。7、在ECRS展开过程中要充分利用“经济型原则”。经济型原则又分为“动作经济性原则”和“流程经济性原则”。这些原则在IE（工业工程学）中已经总结出很多。例如在“动作经济性原则”中有一条“物料放置点、工具放置点和作业位置点形成三角型，其边长越短作业时间越短。”这就意味着材料、工具尽可能放在作业点的附近。再如“动作经济性原则”中有一条“仅仅用手臂能达到的范围为作业范围，但利用肘关节即可达到的范围为作业范围是经济动作范围。”这就意味材料、工具放置使手的移动在15cm左右最经济。8、在ECRSC展开过程中为使品质更稳定、效率更高、安全性更可靠经常需要制作工装夹具。9、尽可能将STEP-2提出的问题通过ECRSC展开形成新方法，并将新方法写成改善提案。但是在STEP-2提出的问题基于现在的改善技能与其他的制约，总有一部分不是一次能彻底改善的，所以面对问题必须抱有持续改善的态度。在上例中经STEP-3的后ECRSC展开过程后，在物料摆放上，追加一些工装后，其新的作业分解为：序号作业项目明细内容类别ST时间1右手拿一个上盖下合手工作业0.43秒2左手拿一个上盖手工作业0.43秒3右手将下合放到超声波熔结设备上搬送作业1秒4左手将上盖放到超声波熔结设备上手工作业1秒5用超声波熔结设备熔结机械作业4秒合计本工序标准时间(ST时间)6.86秒本工序5次实测时间平均6.5秒本工序效率(ST时间/实测时间)105.5%在此例中改善后标准时间从17.45秒→6.86秒，减少60.7%。由于利用“动作经济性原则”，训练员工右手拿一个上盖下合与左手拿一个上盖时两手同时动作，导致实测时间小于标准时间。在优秀的外资企业中实际作业时间低于标准时间时常会存在，故其效率会出现大于100%的现象。在这个例子中，改善后实际作业时间6.5秒同改善前的24.23秒相比减少了73%.，实际效率提高73%。另外在此例中改善前的该工序效率为72%，改善后该工序效率为105.5%，都是按现状的工序标准时间与现状的实测时间之比。也就是说虽然动作的标准时间是个不变的标准，但是产品实际制造过程由于工艺流程与布局等的不同，导致制造产品的标准时间不同。我们的效率改善的实质，不是在肉体上、精神上提高强度与速度通过勉强的动作来提高效率，而是削除无价值浪费、不均匀与不平衡，使作业围绕创造价值，实现经济的、舒适的、安全的作业来提高效率。例如走一步为0.72秒为标准值，是绝大多数普通人在连续数小时（如4小时）都能承受，同时不会在肉体上、精神上产生不适。而让其走一步路必须用0.5秒，甚至小跑来提高效率，完全违背了“以人为本”管理理念，这样的企业就是“血汗工厂”。我们提高效率是走这一步路本身没有价值，通过改善不让员工走一步，从而减少0.72秒，然后在安排其从事有价值的工作。只有这样才有可能让普通员工参与到改善中。事实上工业产品就是所有部门不断降低成本，不断降低价格，从而让更多大众享用的过程中得到发展的。四、步骤4：先行改善、效果评价、水平展开、实现效果放大与倍增在现场管理中，同一类型问题经常会在多处出现。为了使IE工程师们和现场管理者充分利用时间改善被发现的问题点，通常我们可以针对同一问题在完成STEP-3后，选取一处样板，先行实施改善后，对其实施效果评价，如果效果好，再在同类问题的其他点水平展开。这样可避免盲目全面铺开，一旦对策和方向错误而损失巨大。又可以利用水平展开的机会，带动下属和实施者参与到制定计划和实施改善中来。如果先行的改善方法效果好，其他水平展开的点就相当如复制先行的改善思路。好的改善思路复制往往能给改善效果（无论是经济效果，还是无形效果）带来成倍的放大和增长。当然复制思路不代表“全盘复制”，也是需要根据问题点进行调整。改善思路水平展开的实施步骤如下图：改善实施与水平展开要把握以下要点：1、使上司理解新方法；2、使部下理解新方法，并教育作业者；3、要征求到安全、品质、产量、价格的相关部门负责人的认可；4、推进新方法工作，将其标准，一直使用到下一次的改善为止；5、无论是提案、还是报告，要承认他人的努力和功绩。上述的效率改善4步法重点以人的手工作业为例说明，实际上效率还有设备效率、物流的效率以及间接部门处理业务的效率等等，其分析步骤类似，但在具体技法上有较大的不同，限于篇幅就不再一一讲述。
张建国：企业经营的根本在干部
培养干部队伍不是短期行为，一定是长期行为，有时候甚至需要花几年时间才能打造一个团队。华为的思想是在战争中选拔干部，在实战中选拔干部，认为干部是打出来的。另外，华为建立了一套干部能上能下的机制。这是在文化上、机制上比较重视。1996年，在华为从“游击队”变成“正规军”的转型过程中，有一些干部不太适应，这时就要选拔出一批更优秀的人，从此形成了干部能上能下的机制，也形成了华为的文化，非常有特色。我从华为出来后一直在创办企业，做人才服务方面的工作，现在我结合人瑞公司自身的发展，就干部和人才队伍建设中的问题挑战，即痛点和难点谈一谈看法。第一，在企业发展和经营过程中，最缺的就是干部。我们对干部的理解，更多的是管理者。一个企业从小到大，不可能一开始就有很成熟的干部，绝大多数都是在员工的业务骨干中提拔的管理者。那对于很多管理者来说，以前都是自己干，没有管过人，后面是让别人干，学会怎么管人，这是一个考验。因为有些人自己能干得很好，但是不一定能让别人也干得好。我们在选拔干部、培养干部的过程中，会有一些淘汰机制，同时引进培养机制，让干部能够掌握管理技能。在企业内部提拔干部，好的方面是对这个人比较了解，尤其是他的价值观与企业的价值观比较一致，认同公司的文化和事业。但如何通过能力的磨炼和培养，将员工变成一个合格的管理者，其实是企业一个挑战。第二，从外部引进管理者最大的挑战是文化的融合。从外部引进干部，他可能之前就是总监、部门经理，有经验，有能力，但他同时也是带着价值观来的。如果他来了以后，他的价值观和企业不一致，对企业的杀伤力、破坏性很大。事实上，大部分从外部引进但最后证明不行的人，关键问题就是价值观问题。价值观不是有意识的，而是无意识的，是在个人的生活中、成长中，在以前的工作过程中，沉淀下来的判断事物对错的标准。一旦来到一家新公司，必然会带着原来的烙印。对一个企业来说，个人的认知过程、认同过程是漫长而艰苦的，所以企业在引进外部人才的时候，首先要在价值观上进行严格的考核，这是一个前提。如果不具备这个前提，不但以后会造成很大的伤害，这个人也很难在公司里持续发展。这是企业在干部管理会遇到的很具体，也很普遍的一个难题。第三，培养干部队伍梯队是一个长期行为，企业要有足够的耐心。一个企业如果没有中间层面的合格的管理者的话，很难持续做大。因为如果没有人带领团队，一个团队就很难真正发挥作用。对于一个企业来说，培养干部队伍不是短期行为，一定是长期行为，有时候甚至需要花几年时间才能打造一个团队，才有可能慢慢培养一个比较核心的干部团队。很多企业出问题，做不大，关键还是人才队伍的原因。人瑞公司2010年成立，现有员工将近800人，在全国有20多家分公司，对过程中经历的痛苦感触很深。在公司的初创期、业务压力承受期，顾不上干部培养，大多靠从外部引进，竞争淘汰。2019年，我们把重点放在了如何完成员工队伍的升级换代、如何搭建一个更加优秀的管理者团队上，这也是为下一步使公司业绩可以继续翻倍增长，打下一个更大的基础。企业经营，最终是经营人才，最根本的是经营干部；企业经营不善，根本问题还是人才问题，是干部问题。这是我这么多年创办企业、做人力资源服务工作的一个深刻体会。只有当有了一个骨干团队，大家齐心协力做事，有一个正确的方向，有很好的激励机制时，很多事情都是能干成的。
  
    
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