培养干部队伍不是短期行为，一定是长期行为，有时候甚至需要花几年时间才能打造一个团队。

华为的思想是在战争中选拔干部，在实战中选拔干部，认为干部是打出来的。另外，华为建立了一套干部能上能下的机制。这是在文化上、机制上比较重视。1996年，在华为从“游击队”变成“正规军”的转型过程中，有一些干部不太适应，这时就要选拔出一批更优秀的人，从此形成了干部能上能下的机制，也形成了华为的文化，非常有特色。

我从华为出来后一直在创办企业，做人才服务方面的工作，现在我结合人瑞公司自身的发展，就干部和人才队伍建设中的问题挑战，即痛点和难点谈一谈看法。

第一，在企业发展和经营过程中，最缺的就是干部。我们对干部的理解，更多的是管理者。一个企业从小到大，不可能一开始就有很成熟的干部，绝大多数都是在员工的业务骨干中提拔的管理者。那对于很多管理者来说，以前都是自己干，没有管过人，后面是让别人干，学会怎么管人，这是一个考验。因为有些人自己能干得很好，但是不一定能让别人也干得好。我们在选拔干部、培养干部的过程中，会有一些淘汰机制，同时引进培养机制，让干部能够掌握管理技能。

在企业内部提拔干部，好的方面是对这个人比较了解，尤其是他的价值观与企业的价值观比较一致，认同公司的文化和事业。但如何通过能力的磨炼和培养，将员工变成一个合格的管理者，其实是企业一个挑战。

第二，从外部引进管理者最大的挑战是文化的融合。从外部引进干部，他可能之前就是总监、部门经理，有经验，有能力，但他同时也是带着价值观来的。如果他来了以后，他的价值观和企业不一致，对企业的杀伤力、破坏性很大。

事实上，大部分从外部引进但最后证明不行的人，关键问题就是价值观问题。价值观不是有意识的，而是无意识的，是在个人的生活中、成长中，在以前的工作过程中，沉淀下来的判断事物对错的标准。一旦来到一家新公司，必然会带着原来的烙印。对一个企业来说，个人的认知过程、认同过程是漫长而艰苦的，所以企业在引进外部人才的时候，首先要在价值观上进行严格的考核，这是一个前提。如果不具备这个前提，不但以后会造成很大的伤害，这个人也很难在公司里持续发展。这是企业在干部管理会遇到的很具体，也很普遍的一个难题。

第三，培养干部队伍梯队是一个长期行为，企业要有足够的耐心。一个企业如果没有中间层面的合格的管理者的话，很难持续做大。因为如果没有人带领团队，一个团队就很难真正发挥作用。

对于一个企业来说，培养干部队伍不是短期行为，一定是长期行为，有时候甚至需要花几年时间才能打造一个团队，才有可能慢慢培养一个比较核心的干部团队。很多企业出问题，做不大，关键还是人才队伍的原因。

人瑞公司2010年成立，现有员工将近800人，在全国有20多家分公司，对过程中经历的痛苦感触很深。在公司的初创期、业务压力承受期，顾不上干部培养，大多靠从外部引进，竞争淘汰。2019年，我们把重点放在了如何完成员工队伍的升级换代、如何搭建一个更加优秀的管理者团队上，这也是为下一步使公司业绩可以继续翻倍增长，打下一个更大的基础。

企业经营，最终是经营人才，最根本的是经营干部；企业经营不善，根本问题还是人才问题，是干部问题。这是我这么多年创办企业、做人力资源服务工作的一个深刻体会。只有当有了一个骨干团队，大家齐心协力做事，有一个正确的方向，有很好的激励机制时，很多事情都是能干成的。