在制造企业现场实施IE改善，“现场、现物、现实”的理念必须贯穿在改善的全过程，所有级别的管理者不可凭想象和所谓经验去轻易判断问题、做出结论和制定标准。

在IE工程发展的100年历史中，产生了形形色色的关于IE改善的理论、工具、技法等等，但笔者认为，抛去繁杂，追其根本，可归纳为4步，我们称之为：IE改善4步法。

一、步骤1：观察现场、解剖流程、分解作业

制造现场的IE改善，其本质就是改善包含各类作业过程。因此IE改善的终极目的就是使各流程、各环节中的作业效率得到改善。

所谓的作业效率改善是指在最有效的使用现有劳动、机械设备及材料情况下，短时间内获得优良品质的增产方法。在这里所谓的作业改善，不是指进行较大的机械、设备的改善及配量变更，而是运用现有劳力、机械、材料，不去浪费人力资源、材料等，使作业有效的经济的运行为目标。

鉴于对作业效率改善的定义，即利用现有的资源进行改善，而不是增加很多投入进行后，在进行改善。就必然首先要将现在进行的作业真实的状况，正确完整地记录，抓住所有相关连的所有事实，这是作业改善的第一步。

如何抓住现在所有作业真实的状况呢？对现状作业进行分解是把握事实的最有效的、最简单的方法。这就要求参与改善的入员必须深入到要改善对象的现场，看真实存在的事物（简称现物），这样在此基础上的对策才可能是现实与可操作、可执行的。作业分解要把握以下的要点：

1、作业分解的目的何在？

1）根据作业分解，能够完全正确获取实情；

2）根据作业分解，能够发现改善的要点，及浪费（无价值）、不合理、不均匀和勉强的作业；

3）根据作业分解的项目明细，能够一个一个顺序地充分调查问题。

2、如何对将作业分解成项目明细

1）按作业类别分解作业，作业分解采用的工具可参照本书此前各章节图表范例，在此不再详述。

2）项目明细分解越详细，问题越容易暴露也就越彻底，改善也更完全。

项目明细的详尽程度如何把握呢？这一点要根据其目的、作业的内容、范围、类别等，判断决定为宜。以笔者在数十家企业咨询的经验，除机械设备作业外一般的作业常常在10秒以内。下表为一个常见的作业分解记录

例如：某产品的某一个工序作业，有走路去拿物料返回，放到超声波熔结设备上，用超声波熔结设备熔结的作业：

对上表中的作业分解的第一项目的作业明细“走路到C5区去拿上盖于下合后返回”，分解就太粗了，用下表就更合适了。在下表中将上表的3个作业项目明细变为了8个作业项目明细，问题可以明显暴露。

C、要精确没有歧义的表达项目明细，描述要具体、简洁的书写。否则下一阶段分析就会变得困难。

3、必须在现场记录事实，记录所观察到的作业本身的状态与条件等，过去的情况与想象的事项不得记录在作业分解得明细中。想象要靠边站。但是，在记录作业过程中所有可能的品质问题、效率问题、成本问题、5S问题等，可以在备注里摘要记录或在另外一份表格中记录。

4、每一个工序可以秒表测量其实际时间值，但作业分解的每个项目明细的时间一般用标准时间（采用AWF法估算）。

每一个工序时间一般有数十秒到数分钟，用秒表测量较方便。而每个作业分解的项目一般多是短短数秒，同时分解的作业项目又是连续的过程，用秒表测量就变成费事、费时的工作。在欧美、日资、韩资以及台资的大企业对长期生产大量品种时常用录象分析。但当小批量多品种种生产时，硬件要求高，导致不易广泛快速分析，此时用标准时间标注每个作业分解的项目时间。如下表：

5、计算作业效率, 作业效率= ST时间/实测时间。

俗话说“好的开始是成功的一半”作业分解如果完成，改善也就能说达成了一半。但是这种脚踏实地的在现场去分析自身问题，恰恰时许多企业最缺乏的。许多企业一谈改善，部门主管先说：“我们部门问题不多，我们企业问题主要在……”，或者“我们还缺什么什么条件，需要公司在什么什么给我们投入”等等。

二、步骤2：遵循T型思维寻找问题、追根溯源

为了使改善成功，首先要抱有疑问，与其说这是解决问题所必要的能力，不如说这是改善所必要的态度。在第一阶段不遗漏地抓住现状，然后对这些现状从所有角度试着自问，这些好吗？怎么样做更好？但是，为什么有些人能迅速发现问题，而有些人则对问题点视而不见呢？除了积极地态度之外，思考的方法也很重要。

发掘问题的思考过程并非无规律可循。用4M2E1I的广度思维多角度发现问题，用5W2H的深度思维挖掘问题根源，是3A企管资深顾问在长期管理实战中，活用4M2E1I与5W2H积累的寻找问题的有效方法，我们称之为：T型思维。如上图：

完成作业和流程分解后，需要从4M1E的角度全面观察作业明细，确定该步骤存在的问题来源于那个方面。如果问题角度掌握不准确，则之后的思考和对策就不会有效。比如：目前国内很多企业在现场基本作业的设备、物料、方法（作业要点，而不仅仅是禁止）没有明确的情况下，一旦作业中出现问题，或者效率低下，管理者就简单地将问题归结为培训不足、人员素质差等笼统的原因。这种做法对于追求精益生产只会起阻碍作用。

为了有针对性对解决问题，必须将隐藏在4M1E中的问题根源发掘出来。而根据5W2H来深度发掘问题，思考与提问的步骤很重要。合理的思考顺序如图表3-3。

为什么需要遵循这样的思考顺序呢？其理由在于，若先问什么方法好，然后再进行为什么必要；如果作业明细不必要时，先进行的什么方法为宜的思考时间就浪费了。

通过5W2H要想发现问题并有改善的想法，必须要事前进行本书前面章节所书改善方法和工具的培训。没有音乐素养的人听交响乐，是不会享受的交响乐美妙，没有美术素养的人是不懂画的好坏。这其中知识和技能起着第三只眼的作用。管理者缺乏改善技能，就没有了第三只眼，从现状中不能发现问题与解决问题，更不能创造问题，进行管理创新。

例如：走路3步到C5区去拿物料，从第一个自问“目的是什么（Why）”来看，拿物料是目的明确的作业，第2个自问“在什么地方执行（Where）”来看，走路3步没有任何价值，说明物料摆放位置导致浪费。在如“弯腰用右手拿一个上盖”，弯腰的标准时间2.43秒是无价值的工作，只有“右手拿一个上盖”是有价值的动作，其标准时间为0.43秒。说明上盖放置方法可以改善。

三、步骤3：遵循ECRSC原则，构筑新方法、新流程

关于ECRSC原则，详见图表3-4。在确定新方法、新流程及具体改善项目过程中，对ECRSC原则的理解和运用熟练度决定改善方法的准确性和改善效果的显著性。应用ECRSC原则时，要把握以下要点：

1、消除不要的项目明细（E：EliminaTe=消除）：

消除（E：EliminaTe=消除）是“为什么必要？在什么地方？”的自问答案（想法）中除去不必要的作业项目明细，它是能获得很大的改善。改善的效果主要是能够除去人工、机械、材料的浪费。

2、尽可能合并项目明细 （C：Combine=合并）：

从“什么地方，什么时候，谁来做”的自问想法中，能够将必要的作业项目明细结合。改善的效果主要是能够减少作业间的检查、拿取（搬送）物料、放置的作业。

3、将项目明细以更好的顺序重新编排组合（R：Rearrange=重排列）：

经过取消、合并后,可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排,使其能有最佳的顺序,除去重复,使作业更加有序。改善的效果主要是能够减少材料的取放，工具取放，的搬运作业的浪费，复位（归零），以及提高生产平衡度等。

4、必要的项目明细简单化（S：Simplify=简单化）：

经过取消、合并、重排后的必要工作,就可考虑能否采用最简单的方法及设备,以节省人力、时间及费用，为了使作业更加容易、安全而且工作品质更好。

5、工作中的信息共享（C：Communion=共享）：

作业过程中需要知晓的信息，在一份共用的表单中实现，使简单化后的信息可以共用。避免重复作业，这其实也是标准化的过程。

6、新方法的展开顺序必须是消除E→合并C→重编排R→简单化S。否则，简单化后，再展开削除等工作是时间上的浪费。

7、在ECRS展开过程中要充分利用“经济型原则”。经济型原则又分为“动作经济性原则”和“流程经济性原则”。这些原则在IE（工业工程学）中已经总结出很多。

例如在“动作经济性原则”中有一条“物料放置点、工具放置点和作业位置点形成三角型，其边长越短作业时间越短。”这就意味着材料、工具尽可能放在作业点的附近。再如“动作经济性原则”中有一条“仅仅用手臂能达到的范围为作业范围，但利用肘关节即可达到的范围为作业范围是经济动作范围。”这就意味材料、工具放置使手的移动在15cm左右最经济。

8、在ECRSC展开过程中为使品质更稳定、效率更高、安全性更可靠经常需要制作工装夹具。

9、尽可能将STEP-2提出的问题通过ECRSC展开形成新方法，并将新方法写成改善提案。但是在STEP-2提出的问题基于现在的改善技能与其他的制约，总有一部分不是一次能彻底改善的，所以面对问题必须抱有持续改善的态度。

在上例中经STEP-3的后ECRSC展开过程后，在物料摆放上，追加一些工装后，其新的作业分解为：

在此例中改善后标准时间从17.45秒→6.86秒，减少60.7%。由于利用“动作经济性原则”，训练员工右手拿一个上盖下合与左手拿一个上盖时两手同时动作，导致实测时间小于标准时间。在优秀的外资企业中实际作业时间低于标准时间时常会存在，故其效率会出现大于100%的现象。

在这个例子中，改善后实际作业时间6.5秒同改善前的24.23秒相比减少了73%.，实际效率提高73%。另外在此例中改善前的该工序效率为72%，改善后该工序效率为105.5%，都是按现状的工序标准时间与现状的实测时间之比。也就是说虽然动作的标准时间是个不变的标准，但是产品实际制造过程由于工艺流程与布局等的不同，导致制造产品的标准时间不同。我们的效率改善的实质，不是在肉体上、精神上提高强度与速度通过勉强的动作来提高效率，而是削除无价值浪费、不均匀与不平衡，使作业围绕创造价值，实现经济的、舒适的、安全的作业来提高效率。例如走一步为0.72秒为标准值，是绝大多数普通人在连续数小时（如4小时）都能承受，同时不会在肉体上、精神上产生不适。而让其走一步路必须用0.5秒，甚至小跑来提高效率，完全违背了“以人为本”管理理念，这样的企业就是“血汗工厂”。我们提高效率是走这一步路本身没有价值，通过改善不让员工走一步，从而减少0.72秒，然后在安排其从事有价值的工作。只有这样才有可能让普通员工参与到改善中。事实上工业产品就是所有部门不断降低成本，不断降低价格，从而让更多大众享用的过程中得到发展的。

四、步骤4：先行改善、效果评价、水平展开、实现效果放大与倍增

在现场管理中，同一类型问题经常会在多处出现。为了使IE工程师们和现场管理者充分利用时间改善被发现的问题点，通常我们可以针对同一问题在完成STEP-3后，选取一处样板，先行实施改善后，对其实施效果评价，如果效果好，再在同类问题的其他点水平展开。这样可避免盲目全面铺开，一旦对策和方向错误而损失巨大。又可以利用水平展开的机会，带动下属和实施者参与到制定计划和实施改善中来。如果先行的改善方法效果好，其他水平展开的点就相当如复制先行的改善思路。好的改善思路复制往往能给改善效果（无论是经济效果，还是无形效果）带来成倍的放大和增长。当然复制思路不代表“全盘复制”，也是需要根据问题点进行调整。改善思路水平展开的实施步骤如下图：

改善实施与水平展开要把握以下要点：

1、使上司理解新方法；

2、使部下理解新方法，并教育作业者；

3、要征求到安全、品质、产量、价格的相关部门负责人的认可；

4、推进新方法工作，将其标准，一直使用到下一次的改善为止；

5、无论是提案、还是报告，要承认他人的努力和功绩。

上述的效率改善4步法重点以人的手工作业为例说明，实际上效率还有设备效率、物流的效率以及间接部门处理业务的效率等等，其分析步骤类似，但在具体技法上有较大的不同，限于篇幅就不再一一讲述。