热门：快消品零售营销老板

3.2.2 ​ 产品规划流程

产品规划流程如图3-30所示。图3-30产品规划流程Siri是苹果公司在iPhone4S中推出的应用服务，从发布至今不断打磨，但其功能仍然无法令人满意。Siri联合创始人NormanWinarsky认为，造成当前局面的原因是苹果对于Siri寄予厚望，所设立的目标非常宽泛。Winarsky表示苹果希望Siri在各个领域都能有突出表现，而不是仅限于几个领域。Winarsky表示，推出Siri的初衷是将其作为娱乐和旅游的辅助工具。比如当你到达机场时候发现所预订的航班取消了，那么当你从口袋中掏出手机的时候Siri就已经向你推荐其他到达目的地的路线，如果实在没有可用的交通方式，Siri会推荐就近符合用户偏好的旅馆。Winarsky说道：“当你的公司需要服务10亿用户，那么实现这个目标会存在众多问题，而且伴随着时间的推进，问题会越来越多、越来越难。他们想要达到的完美目标可能永远无法达成。”苹果公司素以将产品和服务做到极致著称，重金打造的Siri并不成功，这反映了产品规划和现实之间的差距。产品规划并非在封闭环境下进行的，它是将行业发展趋势、客户需求演进、友商产品策略、自身技术能力等要素综合考虑的产物。产品规划的困难之处是需要对未来几个产品研发周期的市场情况进行预测，与产品研发过程相比具有更大的不确定性。规划执行者和决策者都是在市场信息和需求不充分、不一致，甚至充斥谬误的情况下进行工作。即使面对同样的信息输入，优秀和蹩脚的规划执行者做出的规划成果也是天壤之别。迈克尔·波特17曾如此描述竞争策略：“所以考虑这些不同的事情就必须要了解你的地位、你的技能，你可能会得到一个相对的优势，每个公司的情况都不一样，没有一个现成的公式。”“必须有创造力，你必须是一个革新者，你必须创造一个新的定位，你不能只是抄别人的做法。如果这里有一条规则，那会导致失败。因为如果大家都这么做，谁也不会取胜。”一方面，产品规划是一个创造性的工作，这类工作的特点是增加人手无法弥补能力不足的问题，规划执行者的业务能力在很大程度上决定了规划质量。另一方面，产品规划是一个严谨的思考过程，并非心血来潮的突发奇想，可以通过执行适当的规划过程，最大限度地提高规划质量，同时不断磨砺产品经理的业务能力。产品规划需要充足的信息输入，否则再优秀的产品经理也“巧妇难为无米之炊”。从脑海里凭空蹦出来高质量的规划的情形并不多见。因此，为了提高产品规划质量，除了需要良好的规划过程，还应当辅以对市场信息和需求的管理，以此作为规划过程的输入。产品规划过程是时间驱动，一般公司执行年度规划工作，并且在年中对规划进行适时地调整，以满足市场变化。相反，对市场需求和信息的收集分析却是贯穿了产品经理全部的工作时间，提出路标规划是准备工作厚积薄发的结果。笔者曾经发现有些公司在执行规划时才意识到缺乏信息输入，临时去收集信息情报，这样“临时抱佛脚”的做法实际效果并不理想。产品规划并非一成不变，市场机遇、竞争对手，甚至公司内部的改变，都会令先前的规划成果落空。产品经理需要不断触摸和感受市场，就像制作陶艺一样：大脑（代表自上而下的规划）和眼睛（代表对当前市场的感受和理解）不断进行互动，产品规划才能更加吻合市场变化，才能具有竞争力。一个典型的产品规划过程包括了若干步骤和方法工具。如图3-31、表3-4所示。图3-31产品规划过程表3-4产品规划过程目标描述阶段目标描述理解市场定义或更新愿景、使命和业务目标获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点市场细分定义细分模式，获得初步的细分市场收集和准备各细分市场的数据，作为组合分析的输入组合分析确定的细分市场进行优先级排序总结选择的细分市场概貌业务设计制定产品线的业务战略与方向确定基于不同业务要素的计划产品线规划整合并优化产品线内和跨产品线间的业务计划形成产品线的研发路标执行与监督管理并执行业务计划评估业务计划执行绩效不同的公司根据其实际需要和资源投入，采取具有差异化的方式去执行。比如华为公司的规划工作由战略规划和年度商业计划两部分构成。其中，战略规划又称为春季规划，是未来3~5年的规划；年度商业计划又称为秋季规划，是1年的规划，主要是年度商业计划和预算。战略规划指导年度商业计划，年度商业计划驱动全面预算。这个过程将卷入公司大量部门和资源，它不仅是一个规划的过程，同时也是一个公司上下对规划达成共识的过程。如图3-32所示。图3-32华为的规划工作也有些公司受限于规模和资源投入，采用比较简练的方式开展规划活动，将产品规划和人力资源规划有效地结合起来，保证规划落实到位，从而取得了较好效果。下面我们关注几个产品规划相关的改进案例：◎​ 案例一：大而全的产品管理某公司烦恼于产品线的各项工作杂乱无章，相关部门各自为战，在很多任务上相互推诿，响应市场的能力无法令人满意。因此，该公司期望通过产品经理负责制解决上述的诸多问题，并对典型产品线设置了产品经理。其职责包括产品规划、市场调研、客户沟通、售后问题支持等，也就是将产品管理的全部工作都赋予产品经理，并且要求产品经理对产品线的市场成功负责。在实际执行时暴露出很多问题：面对头绪众多的业务请求，产品经理不得不花费大量精力关注那些重要且紧急的工作，比如解决售后问题、响应客户需求、制造排产，致使产品规划工作的质量低下，无法指导研发项目立项；原来参与到产品管理工作的相关部门，认为现在有了问题直接找产品经理，工作并不积极；产品经理并不负责资源配置，规划的很多项目无法如期开展。总体的感觉就是大家还是都很忙，但是实际效果并没有改善。针对上述公司的实际问题，这里给出一个改善思路。完整的产品管理工作范畴包括产品规划、产品开发和产品生命周期管理三个阶段，如果公司能够配置一个有能力、有资源的产品管理团队履行整个产品管理工作，当然作为首选。如图3-33所示。图3-33完整的产品管理工作范畴但上述公司对产品管理的资源配置显然不足。在相关工作不厌其烦的情况下，大家普遍存在丢包袱、急于求成的心理，认为只要设置了产品经理，问题就迎刃而解，这显然是不切实际的。如果期望解决实际问题，就需要投入相应资源并设置工作流程。该公司可以根据当前业务痛点，有针对性地设置责任主体。如果产品规划问题比较突出，考虑设置规划经理；如果产品生命周期管理混乱，则考虑设置维护经理。当然也可以通过产品管理团队进行统管，但前提是资源配置充足、责权得当。同时为各典型工作建立配套的流程制度，具体细节此处不再赘述。◎​ 案例二：产品规划和技术规划的匹配某公司属于新材料研制与应用行业，其产品需要长期的技术积累。该公司目前面临的主要问题有两点：一是缺乏长期有效的产品规划。目前的销售小组着眼于本年度销售业绩的完成，并不会考虑产品线的长期发展。遇到客户需求时，他们就要求研发尽快提供产品；但由于缺乏积累，研发往往无法及时提供性能达标的产品。二是基础性研究缺乏明确的方向。技术研究成果与市场需求不符，无法对产品提供有力的支持。由于行业发展迅速，该公司期望抓住机遇，提高产品竞争力，尽快拓展市场。该公司的当务之急是：通过清晰的路标规划，将研发资源的投放与目标市场的方向相匹配，提高市场竞争力。该公司的规划包括两个维度：一是领域维度，包含技术规划和产品规划，其源头分别来自外部市场竞争和内部技术发展；二是时间维度，根据行业特征，该公司的规划需要覆盖中长期（3~5年）、短期（1~2年）的研发路标。另外，技术规划和产品规划需要相互衔接，技术规划不能游离于产品规划之外。图3-34是该公司调整后的规划工作的示意图。图3-34调整后的规划工作的示意图该公司成立两个团队分别负责产品规划和技术规划，在充分沟通的基础上输出各自的规划成果。整个规划过程中，在“产品分析”“内部规划评审”和“制定年度计划”三个活动上面，两个团队进行充分沟通和匹配，以确保产品与技术像“拧麻花”一样紧密结合。通过实践验证，该公司的规划工作取得了良好的效果。根据市场信息制定的产品规划具有前瞻性，研发对市场需求的响应更加积极，且质量得到提升；技术研究工作提高了目的性，资源配置较原来更为自如。
前言
2002年10月，因缘际会，我进入了食用油行业，在一家小包装食用油营销公司工作，至本书杀青的2012年9月，一晃正好10年。在这10年里，我见过不少小包装食用油品牌热热闹闹地上市，又悄无声息地退市。食用油行业经历了诸多风雨，如大豆价格风波、拯救东北大豆的呼吁、转基因安全之辩、浸出与压榨工艺之争、地沟油事件……同时，食用油行业也在风雨中逐渐发展成熟，从10年前的500亿元的小产业成长为如今4000多亿元的大产业。我还记得，当年刚进公司参加新员工培训时，今天的营销公司总经理、当年的市场部经理给我们讲课时，充满激情地说：“小包装食用油行业是一个朝阳产业，年增长率超过30%。”10年过去了，小包装食用油行业已经演变成了以10%左右的速度稳定增长的成熟行业。虽然增长速度放缓，但每年的增量相当可观，充满着诱惑。2006年，为了取得中南财经政法大学的经济学硕士学位，我撰写了名为《我国食用油行业投资效益与前景研究》的论文，对食用油行业的整体格局进行了深入的研究。在负责小包装食用油品牌管理的工作过程中，我先后为行业多个知名品牌服务过，涉及调和油、大豆油、菜籽油和花生油等诸多油种，先后参与或策划了多个小包装食用油产品的全国大型推广活动，走访了全国各地的市场，从中获得了丰富的市场营销经验。在此过程中，我也在个人博客中写下了大量的营销文章，其中数篇被全国中文核心期刊、中国粮油学会油脂专业分会会刊《粮油加工》杂志选用。在上述经历及已有文章的基础上，我经过数月的努力，搜集了大量最新的行业资料和数据，经过修改或补充后，终于完成了本书的撰写工作。一般的营销书籍主要讨论市场或销售方面的问题。与它们不同，本书还深入探讨了以小包装食用油为重点的食用油行业的特点及变化，论述了适合小包装食用油行业的诸多营销方法，并分析了小包装食用油的主要油种的发展状况及营销特点。小包装食用油行业是一个以原料成本为主导的行业，它的价格随着原料行情的波动而变化，一年可达数次之多。在我看来，不了解食用油行业的基本特征和发展趋势，就无法做好小包装食用油行业的营销工作。食用油行业受国家政策的影响很大，在发达国家，食用油只是普通的日常食物之一。但是在中国，食用油仍然属于满足人们基本的生活需要、关系到国计民生的重要战略食品。不了解、不研究国家政策的走向及其影响，就不可能把握行业发展的方向。作为一个产品同质化程度很高、关系消费者切身利益的传统产业，如果不在研发和技术上对食用油的营养特点和结构功能进行深入的研究，就不可能打造出成功的小包装食用油品牌。希望小包装食用油行业的营销人员、食用油行业的投资者、从事油脂生产的厂家、销售小包装食用油的经销商、食用油相关学术的研究者以及所有对食用油行业经营管理工作感兴趣的人们，在阅读本书的过程中，能够得到有益的启发。最后，需要声明的是本书中的观点仅属于作者本人的一家之见。对行业的研究主要依赖于中国粮油学会在报刊上公布的统计数据及网络公开的数据，以及作者本人的分析和判断。书中所涉及的案例，主要以作者本人对市场的观察为基础，结合报刊、网络等公开新闻报道整理而成。受信息来源及个人经验局限，如有差错在所难免。文中值得商榷之处，欢迎业内人士交流。本人的博客地址：http://eyu2007.blogbus.com/，最新观点会即时在博客上更新。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　        余盛                                                                                  2012年11月29日
3.设计、营销的阴阳互换与相互依存
“七合一战略定位法则”是五加二，其中，“二”指的是设计和营销。这样归类有两个方面的原因，一方面设计和营销是战略策划成果的表现方式，另一方面设计和营销也可以独立存在。之后，七个方面结合在一起，以合一的思维进行思考（操作上的逆向思考），使战略定位更接地气，更具可操作性。在城市和地产两个领域，成果的显现与设计和营销息息相关，设计对应阴，营销对应阳。一个好的设计作品本身就是营销（比如之前提到王澍对中国美术学院“象山校区”的设计）。通过营销形成品牌，形成聚集人气的场所。有的时候我们希望这个项目将来能成为地标，这个地标概念就是营销概念，地标要通过设计来表现。阴与阳既可以互相转化，又相互依存。阴与阳的每一个侧面都以另一个侧面作为自己存在的前提。阴与阳互相依存，互相己用。比如，富裕人家的孩子一般阴气较重。不要以为阴气不好，阴气是主富的，因为他们在父母的庇护下成长，因为受父母荫护。阴者，荫也。这里的“荫”就是坐享其成，从父母那里承接过来的财富，也叫作“倚贵格”，有财运的格。白手起家，独立创业并积累财富的人，享福的时候，阳气会比较重，因为阳气主开创、积极、进取。品牌财团开发的大型商业地产的阴气较重（开发商财大气粗所致），这时营销的阴气也较重（营销要收敛，不用下太大的力气），设计的阳气重（这就是我所说的零售业商业地产的设计就是营销的道理，人文角度中的风水角度），只要设计得到位，就能够达到阴阳平衡。反过来，那些资金有限的，又想在地产领域分杯羹的企业做的地产项目，其营销主阳，设计主阴。要做好设计，更要强调营销，这样才能做到阴阳平衡。事物的阴阳属性，并不是绝对的，而是相对的。这种相对性，一方面表现为阴和阳在一定的条件下可以发生相互转化，即阴可以转化为阳，阳也可以转化为阴；另一方面表现为事物的无限可分性。比如，品牌财团开发的大型商业地产也有倒闭的，这可能是因为设计者没有考虑“地气”，导致阴阳互换，失去平衡。再比如，一幢老工业厂房经过设计成为创意建筑，这时设计为阳。阴阳与五行之间的关系是形式与内容的关系。就是指无论阴的内部或阳的内部，包括阴阳之间都具备着木火土金水五种物象表达的那种生克利害的基本关系。换句话来说，即阴阳的内容是通过木火土金水物象反映出来的，五行属于阴阳内容的存在形式。城市与地产的战略定位策划既是设计的内容，也是营销的内容，并通过人文、社会、消费、经济、管理五个方面反映出来。有些设计不合理，就是因为设计者为了设计而设计，设计出来的方案与其他五个方面没有联系，营销也是这样。
一战四平
四平位于东北中部平原，当时是一座拥有10余万人口的中等城市，处在中长、四洮、四梅三条铁路的交叉点上，是交通咽喉要地，自然也就成了军事战略要地。1946年3月，林彪指挥共军抢先一步，迅速而轻松的夺取了防守空虚的四平，此为四平的第一次战斗。
五、QCC品质管理圈的作用
（一）QCC活动对人的改善作用的主要表现（1）提高工作主动性和自发性。（2）增强责任心和敬业精神。（3）增强团队合作与执行力。（4）提高组织和沟通能力。（5）提高分析和解决问题的能力。（6）提高工作技能和素质。（7）提高工作热情和互相帮助精神。（8）增强改善意识。（9）增强企业的凝聚力。（10）增强创新与成本意识。（11）增强时间效率意识和节约意识。（12）增强品质与服务意识。（二）QCC活动对物料管理的改善作用的主要表现（1）降低物料损耗率与缺料率。（2）提高物料合格率与利用率。（3）提高物料台账准确率。（4）降低搬运损坏率与物料损坏率。（5）提高仓管员安全意识与整体仓库5S管理水平。（三）QCC活动对设备管理的改善作用的主要表现（1）提高设备稼动率及OEE综合利用率。（2）降低设备的故障率。（3）降低设备的折旧率与维护成本。（4）减少设备安全事故次数。（5）提高员工的操作技能与维修水平。（四）QCC活动对环境管理的改善作用（1）增强员工对水电及物品的节约意识。（2）提高办公和车间场地的整洁度。（3）有用物品堆放整齐，杂物堆放合理。（4）报废物及垃圾及时清理，减少空间灰尘与杂屑。（5）提高员工环境卫生意识。（五）QCC活动对作业方法的改善作用（1）职责权限清晰明确。（2）工艺设计合理流程简化有效。（3）作业指导文件简洁并有记录。（4）检验标准规范实操性强。（5）QCC操作实施能力提高并能熟练运用统计与改善工具。
（四）整合推广的霸气
为了快速提升顺爽品牌的知名度和美誉度，顺爽品牌一上市就在当地开展了密集的户外大牌广告宣传和公交广告宣传。社区活动更是轮番上演，在当地迅速积聚人气和知名度。借用当地稳定的A、B类酒店资源采取排他性的高端啤酒专销措施，更是直截了当地把消费者与其他品牌的高端啤酒隔离开来，让前面高空广告有落地的保障。　　不管是外来的百威、青岛纯生，还是地产的其他品牌啤酒，一开始就搞这么大的动作是从来没有的。消费者的眼球和消费欲望一下子被调动起来，市场快速出现了井喷。从年初的3月份上市，到5月份出现市场预热，花了短短两个月时间就让消费者深深地记住了顺爽，刘老板前期的投入还是让当地合作厂家非常满意的，这种气势也让厂家支持的天平进一步向刘老板倾斜。
3.城乡单体，经营有别
夏杞在S城Y连锁药店有限公司工作了几年，因为S城生存的成本高、房价高、消费高，所以夏杞回到自己老家，在县城里开了一家药店。夏杞的经营思路与他曾在的Y连锁很相似，开业后经营得还不错。后来夏杞想开第二家，在离县城稍远一点的乡镇上做了一下市场调查，发现乡镇上的药店与自己开的店有较大区别，乡镇的药店店面小，而且药品品种少。在夏杞看来，那几乎算不上药店，所以也就打消了在乡镇开店的念头。但是，夏杞在想，为什么城乡的药店会有这么大的差别呢？夏杞的经历可以说是城乡药店的缩影展现，目前单体药店主要分城里的、郊区的、乡镇的。连锁药店受发展所限，在乡镇的较少，乡镇上的大多数是以单体药店为主，地域不同，经营策略也不同。城乡药店的差别有哪些呢？经营中重点又在哪里呢？(1)城市单体药店。城市单体药店的生存压力较大，因为需要与很多连锁药店抗衡。也可以说，城市里的单体药店能生存下来，说明经营者很有头脑。在笔者看来，城市单体药店需要有较齐全的品项、良好的服务态度；导购人员有一定的专业素养；在定价上不一定要走低价路线，可以维持在中等水平。也就是说，不要去拼低价，因为拼不过连锁平价药店，但是价格走高又会无人问津，所以，定在中等水平即可。倒是对品项的关注应更多，连锁药店的品项管理较严格，不如单体灵活，当有更齐全的产品时，也会吸引顾客自动到店里面来购药。城里的顾客大多数都有一定的文化程度，信息面广，导购时，要说服他们需要更强的专业性。所以，城市单体药店的工作人员在专业上不可马虎。(2)郊区单体药店。随着城市化进程加快，很多的城市流动人口向郊区扩散，郊区既是外来务工人员的工作地，也是他们的临时栖息地，因此开在郊区的单体药店要迎合郊区务工人员的消费需求。一般来说，外来务工人员往往以多发病为主，比如，呼吸道、消化道与皮肤方面的疾病，在经营品种上也应侧重于这些品类。郊区的顾客受知识所限，较相信药店工作人员的推荐，所以，除了药品外，保健品在郊区药店推荐起来也比城市药店更容易，因此郊区药店更要做好保健品的营销。(3)乡镇单体药店。乡镇上的顾客多为熟客，都是熟悉的人，图的是回头生意，所以选择的产品价格要实惠。因为顾客群相对稳定，所以对品项的需求也较集中，品项不需要太多，为了节约成本，往往以更小的店面经营，这也正是夏杞所看到的乡镇药店情况。乡镇药店经营者为了有一份收入而开店，也不期望赚太多钱，倒是可以利用闲暇做点自己的家事，或者照看小孩等，这也可以说是一种生存智慧吧。单体药店开在不同的地方，经营上就要有所不同。所谓适者生存，只有摸清自己所处的环境状况，找准自己的定位，才能在变幻的药品零售市场上分到属于自己的那一块蛋糕。
4.货位信息确认
在执行货物搬运前，先要进行货位信息的确认。货物要搬运到哪里，放置在哪个货位上。目标明确了，再进行搬运执行，避免反复搬运，增加货物破损风险及仓内运营成本。而货位信息在向下传递前，要确认货位内确实已经准备完毕，已将其他货物移走，为新到货物的存放做好准备。信息已全部确认完毕，搬运工作才能少做无用功，提高效率。
四、阶段论是解读市场的必经之路
每个企业，其人、其时、其境、其势皆不一样，规律性及理论性的东西一定要结合自身的实际情况进行运用。特别是在拥有14亿人口的中国市场，经济发展、社会生态、商业业态比欧美、日韩等先进的商业社会复杂得多，来自国外的理论模式不一定完全适应中国的商业土壤和环境。比如，欧美商业渠道以商超为主，批发流通夫妻小店几乎没有，渠道形态非常简单，但在中国做快消品，流通是一个重要的渠道形态。中国是典型的人情社会，走亲访友造就了庞大的礼品馈赠市场，中秋、春节等传统节日成为重要的销售节点，脑白金就此成功。而在欧美、日本等崇尚个体独立及私隐的国家，人情世故的社会生态相对简单，这种土壤决然产生不了“脑白金”和“金六福”。因此，正是渠道的丰富性、市场的多层性、消费的复杂性给中国中小企业带来了生存和发展的机会，如果对国外的营销理论不进行批判性运用，邯郸学步，在残酷的竞争中，机会将稍纵即逝。养元在营销竞争的存活阶段，以其竞争环境及资源状况，选择了“跟”“混”（混合产品）的营销策略建渠道、养团队，并从中发现战略机会，而非一开始就实行定位和聚焦。尚扬提出营销竞争战略的阶段论，在生存期求存活，在发展期求做大，在领先期求保持，各阶段策略、路径依企业自身状况、行业竞争态势等内外因素而定。可能一开始先做加法后做减法，展开定位和聚焦，如养元、加多宝，也有可能一开始先做减法后做加法。如黄飞红香辣花生米，定位和聚焦单一产品及单一线上渠道，企业能够维持生存后，向线下多渠道拓展，产品由香辣花生米向多口味多形态的休闲花生食品延展。营销竞争战略的阶段论就是企业依循自身的资源能力及竞争环境，在合适的时间做合适的事，犹如中医的辩证思想，因人而异，一症一方，而非西医的标准化、通用化思想，所有的头痛脑热不分寒热症都用消炎药来解决。企业切忌为求快速发展，忽略常识，对理论和方法产生片面化及绝对化的误解。
16.4 战略与运营
三、用户调查
即调查一些真实用户的用户行为及其反馈，得到用户体验智能推荐的主观性感受，用户调查可以从两个维度进行：1.抽检用户的用户行为及推荐结果，运营人员主观判断效果；2.依赖真实用户的问卷反馈。维度1涉及推荐系统的无法测试效果的问题，测试人员本身数量有限，且因为“千人千面”，测试人员无法通过自己的测试结果而得知其他用户的推荐结果及其使用体验，因此在艾克斯推荐系统上，艾克斯开放了查看所有用户行为、查看所有物料，查看所有用户推荐结果及推荐原因的功能，测试人员通过抽检的方式得到有统计意义的推荐效果判断。综上所述，在商业场景智能推荐评测中，主要以ABTest作为主要的测试方式，以用户黏性、推荐结果满意度等指标结合所在业务场景和业务目标制定合理的指标考核方式，并综合用户调查的结果与数据走向，进一步提出推荐优化方案。推荐系统的优化是一个伴随着各业务场景不断ABTest寻找最优方案的螺旋式上升的过程，在此过程中，平台的运营人员应凭借自己的经验发挥主观能动性，主动从业务层面提出满足用户需求的推荐策略，使推荐系统的评测与优化不仅着眼于技术层面，而更多的落地在业务场景，实现业务目标的最大化。
（三）整合优化，降低烦琐，提高人效
一个成熟的终端系统软件好比是一把瑞士军刀，有上百种功能，但并不是做每一件都会将其全部功能都使用一遍。终端系统软件也一样，功能虽多但要因地适宜，选择自己需要，紧急且重要的功能先用起来，再逐步升华或者功能汰换。我曾经见到一位经销商，寄予系统的期望值太高，刚接触系统就要求下属全部业务使用，拜访、订单、仓储、配送、账务等功能同时打开、同时使用。脱产培训三四天，在实际使用过程中依然错误、漏洞百出，业务员叫苦连天，人效大大降低，气势低落，离职率攀升，2个月之后不得不叫停，后期由于业务员对系统的厌恶程度无法消减，不得不更换。实际上，任何事情都要循序渐进。例如：市场上你和竞品势均力敌，此时你开通竞品对比功能，管理者即可时时关注竞品动向；业务员终端机使用已经熟练，就可以添加进销存功能，管理者可以时时监控仓库及终端店的库存状态、动销。在这里，也需要呼吁一下终端系统供应商，一定要让研发部门亲自市场一线去体验，实际去感受自己系统的流畅度和烦琐度，尽可能做到模块整合。让一线作业人员点击系统的次数降低，要知道一个店少操作一次，一天少操作30次，一个月少操作八九百次；尽可能做到系统使用流畅，不要在使用过程中支持出现处于等待状态，“转圈圈”。
  
    
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