产品规划流程如图3-30所示。

图3-30 产品规划流程

Siri是苹果公司在iPhone4S中推出的应用服务，从发布至今不断打磨，但其功能仍然无法令人满意。

Siri联合创始人Norman Winarsky认为，造成当前局面的原因是苹果对于Siri寄予厚望，所设立的目标非常宽泛。Winarsky表示苹果希望Siri在各个领域都能有突出表现，而不是仅限于几个领域。

Winarsky表示，推出Siri的初衷是将其作为娱乐和旅游的辅助工具。比如当你到达机场时候发现所预订的航班取消了，那么当你从口袋中掏出手机的时候Siri就已经向你推荐其他到达目的地的路线，如果实在没有可用的交通方式，Siri会推荐就近符合用户偏好的旅馆。

Winarsky说道：“当你的公司需要服务10亿用户，那么实现这个目标会存在众多问题，而且伴随着时间的推进，问题会越来越多、越来越难。他们想要达到的完美目标可能永远无法达成。”

苹果公司素以将产品和服务做到极致著称，重金打造的Siri并不成功，这反映了产品规划和现实之间的差距。产品规划并非在封闭环境下进行的，它是将行业发展趋势、客户需求演进、友商产品策略、自身技术能力等要素综合考虑的产物。

产品规划的困难之处是需要对未来几个产品研发周期的市场情况进行预测，与产品研发过程相比具有更大的不确定性。规划执行者和决策者都是在市场信息和需求不充分、不一致，甚至充斥谬误的情况下进行工作。即使面对同样的信息输入，优秀和蹩脚的规划执行者做出的规划成果也是天壤之别。

迈克尔·波特17曾如此描述竞争策略：

“所以考虑这些不同的事情就必须要了解你的地位、你的技能，你可能会得到一个相对的优势，每个公司的情况都不一样，没有一个现成的公式。”

“必须有创造力，你必须是一个革新者，你必须创造一个新的定位，你不能只是抄别人的做法。如果这里有一条规则，那会导致失败。因为如果大家都这么做，谁也不会取胜。”

一方面，产品规划是一个创造性的工作，这类工作的特点是增加人手无法弥补能力不足的问题，规划执行者的业务能力在很大程度上决定了规划质量。

另一方面，产品规划是一个严谨的思考过程，并非心血来潮的突发奇想，可以通过执行适当的规划过程，最大限度地提高规划质量，同时不断磨砺产品经理的业务能力。

产品规划需要充足的信息输入，否则再优秀的产品经理也“巧妇难为无米之炊”。从脑海里凭空蹦出来高质量的规划的情形并不多见。因此，为了提高产品规划质量，除了需要良好的规划过程，还应当辅以对市场信息和需求的管理，以此作为规划过程的输入。

产品规划过程是时间驱动，一般公司执行年度规划工作，并且在年中对规划进行适时地调整，以满足市场变化。相反，对市场需求和信息的收集分析却是贯穿了产品经理全部的工作时间，提出路标规划是准备工作厚积薄发的结果。笔者曾经发现有些公司在执行规划时才意识到缺乏信息输入，临时去收集信息情报，这样“临时抱佛脚”的做法实际效果并不理想。

产品规划并非一成不变，市场机遇、竞争对手，甚至公司内部的改变，都会令先前的规划成果落空。产品经理需要不断触摸和感受市场，就像制作陶艺一样：大脑（代表自上而下的规划）和眼睛（代表对当前市场的感受和理解）不断进行互动，产品规划才能更加吻合市场变化，才能具有竞争力。

一个典型的产品规划过程包括了若干步骤和方法工具。如图3-31、表3-4所示。

图3-31产品规划过程

表3-4产品规划过程目标描述

不同的公司根据其实际需要和资源投入，采取具有差异化的方式去执行。比如华为公司的规划工作由战略规划和年度商业计划两部分构成。其中，战略规划又称为春季规划，是未来3~5年的规划；年度商业计划又称为秋季规划，是1年的规划，主要是年度商业计划和预算。战略规划指导年度商业计划，年度商业计划驱动全面预算。这个过程将卷入公司大量部门和资源，它不仅是一个规划的过程，同时也是一个公司上下对规划达成共识的过程。如图3-32所示。

图3-32华为的规划工作

也有些公司受限于规模和资源投入，采用比较简练的方式开展规划活动，将产品规划和人力资源规划有效地结合起来，保证规划落实到位，从而取得了较好效果。

下面我们关注几个产品规划相关的改进案例：

◎​ 案例一：大而全的产品管理

某公司烦恼于产品线的各项工作杂乱无章，相关部门各自为战，在很多任务上相互推诿，响应市场的能力无法令人满意。因此，该公司期望通过产品经理负责制解决上述的诸多问题，并对典型产品线设置了产品经理。其职责包括产品规划、市场调研、客户沟通、售后问题支持等，也就是将产品管理的全部工作都赋予产品经理，并且要求产品经理对产品线的市场成功负责。

在实际执行时暴露出很多问题：面对头绪众多的业务请求，产品经理不得不花费大量精力关注那些重要且紧急的工作，比如解决售后问题、响应客户需求、制造排产，致使产品规划工作的质量低下，无法指导研发项目立项；原来参与到产品管理工作的相关部门，认为现在有了问题直接找产品经理，工作并不积极；产品经理并不负责资源配置，规划的很多项目无法如期开展。总体的感觉就是大家还是都很忙，但是实际效果并没有改善。

针对上述公司的实际问题，这里给出一个改善思路。

完整的产品管理工作范畴包括产品规划、产品开发和产品生命周期管理三个阶段，如果公司能够配置一个有能力、有资源的产品管理团队履行整个产品管理工作，当然作为首选。如图3-33所示。

图3-33完整的产品管理工作范畴

但上述公司对产品管理的资源配置显然不足。在相关工作不厌其烦的情况下，大家普遍存在丢包袱、急于求成的心理，认为只要设置了产品经理，问题就迎刃而解，这显然是不切实际的。

如果期望解决实际问题，就需要投入相应资源并设置工作流程。该公司可以根据当前业务痛点，有针对性地设置责任主体。如果产品规划问题比较突出，考虑设置规划经理；如果产品生命周期管理混乱，则考虑设置维护经理。当然也可以通过产品管理团队进行统管，但前提是资源配置充足、责权得当。同时为各典型工作建立配套的流程制度，具体细节此处不再赘述。

◎​ 案例二：产品规划和技术规划的匹配

某公司属于新材料研制与应用行业，其产品需要长期的技术积累。该公司目前面临的主要问题有两点：

一是缺乏长期有效的产品规划。目前的销售小组着眼于本年度销售业绩的完成，并不会考虑产品线的长期发展。遇到客户需求时，他们就要求研发尽快提供产品；但由于缺乏积累，研发往往无法及时提供性能达标的产品。

二是基础性研究缺乏明确的方向。技术研究成果与市场需求不符，无法对产品提供有力的支持。

由于行业发展迅速，该公司期望抓住机遇，提高产品竞争力，尽快拓展市场。

该公司的当务之急是：通过清晰的路标规划，将研发资源的投放与目标市场的方向相匹配，提高市场竞争力。该公司的规划包括两个维度：一是领域维度，包含技术规划和产品规划，其源头分别来自外部市场竞争和内部技术发展；二是时间维度，根据行业特征，该公司的规划需要覆盖中长期（3~5年）、短期（1~2年）的研发路标。另外，技术规划和产品规划需要相互衔接，技术规划不能游离于产品规划之外。

图3-34是该公司调整后的规划工作的示意图。

图3-34 调整后的规划工作的示意图

该公司成立两个团队分别负责产品规划和技术规划，在充分沟通的基础上输出各自的规划成果。整个规划过程中，在“产品分析”“内部规划评审”和“制定年度计划”三个活动上面，两个团队进行充分沟通和匹配，以确保产品与技术像“拧麻花”一样紧密结合。

通过实践验证，该公司的规划工作取得了良好的效果。根据市场信息制定的产品规划具有前瞻性，研发对市场需求的响应更加积极，且质量得到提升；技术研究工作提高了目的性，资源配置较原来更为自如。