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康庄大道与击壤歌
再往下看，“大顺大化，不见其迹，莫知其然，之谓神”。大化无形，没有任何踪迹可寻。人人都看不见、摸不着、寻不见，一点都没有感觉，但是，天下居然就治理得太太平平。一个领导者真正能做到这一点，那就了不得了，那就“之谓神”了！在中国几千年的历史上，社会治理真正达到“大顺大化”的时代有没有？基本上都谈不上。汉朝的“文景之治”，虽然用的是黄老之术，力图用“大顺大化”的方式治理国家。但是到了后期，从汉武帝好大喜功开始，局势也就变了。唐宋时期也是如此，虽然都有一时的太平盛世的感觉，却都不能够长治久安。何况，这中间太平盛世的质量到底有多高？说不清，还有待考证。儒家最理想的治国状态，实际上也只有上古三代。孔夫子自认为其学术传统是“祖述尧舜，宪章文武”，在儒家理想里，只有尧舜时代，才真正能够称得上是“大顺大化”的时代。相传在尧帝的时候，国家治理得非常好，什么大事也不发生，连自然灾害也没有。估计他在王宫里终日闲坐，除了出来春游秋赏之外，好像也没有大事可做。这就叫做“垂衣裳而天下治”。有一次，尧帝就带着一帮大臣，到天下巡游一番。走到山西一个叫康庄的地方，看到一个八十多岁的老头子在大路上玩“击壤”的游戏，就是先摆一块方点的石头在地上，然后拿另外一块石头去打，打到了就跳过去，跳过去再摆好，再打再跳。这个老太爷没事就这么一步步地玩击壤。我们现在看得到这种场景吗？一个老太爷在大街上玩起这个游戏，周围还有好多群众围观，在那里帮他加油。这个时候，尧帝身边的大臣就不失时机地出来赞叹说：哎呀！天子啊！你看你把国家治理得多好啊！百姓安居乐业都到这种程度了啊！连老头子都当街耍起游戏来了啊！结果呢？这番话被这个老头子听到了，他随口就唱了一段很有意思的歌谣：日出而作，日入而息，凿井而饮，耕田而食，帝力何有于我哉？这就是说，我每天太阳升起来就去劳作，太阳下山就休息睡觉，自己挖井饮水，自己耕田吃饭，我一切都靠自己，全都是自食其力，跟你尧帝治理有啥关系？一点关系都没有嘛！我们在座有喜欢文学的人、喜欢诗歌的人，都应该背诵这句诗。因为这是中国古代诗歌的开篇之作，是中国有史以来记录下的第一首诗，叫做《击壤歌》。这个老头因为不知道叫什么名字，所以，这首诗的作者叫“壤父”，意思是玩击壤的那个老头子。后来有句成语叫康庄大道，也是从这里来的。尧帝一听这老头子的歌谣，太好啦！这是个很了不起的人物啊！很高兴。如果是我们现在一般的领导人，跑到乡村里去视察工作，有人这么不理睬他、还唱歌顶他、讽刺他，估计马上就会暴跳如雷。但是尧帝就是尧帝，他很了不起，一听到这里，马上就过去对老头子说：哎呀！你老人家是真正得了道的人啊！你说的就是道法自然的道理嘛，我要拜你为师！尧帝时期被后人称之为“大顺大化”的太平盛世，的确是有道理的。人家上古圣王就有这样的气魄与胸怀，而后世那些帝王，即使是有点成就的唐宗宋祖、康熙乾隆之类，其“风骚”就逊得不是一点两点啦！
一、追求正确的效率
如果能够取得更高的资本回报率和利润，任何一个企业都不会拒绝向市场提供更多数量的产品，并为此持续提升现场制造的产出能力。现实中，尽管绝大多数经营决策者热衷于规模扩张和产能提升，但往往难以取得预期的收益，甚至随着扩张和增产制造策略的推进反而出现亏损。这种怪象，往往左右了企业做大，限制了企业发展。究其原因，有如下几点：一是企业抓效率、轻效益的态度。二是企业认为效率高了，效益自然就会好。三是企业对效率的提升缺乏条件约束，导致很多时候通过牺牲效益来提升效率。当下仍有相当一部分企业片面地追求“单位时间内完成的产品数量”，即：，这样通过“速度”提升效率的误区往往给企业带来如下危害：危害一，引导现场制造投入更多资源（人力、设备、模具、厂房等），容易造成制造成本和费用上升。危害二，引导现场制造紧盯产出数量，容易忽视产品质量、产生不合格品。危害三，引导现场制造大批量生产，容易造成库存且排斥多品种、小批量的订单。危害四，引导企业过量接单，当客户时间单位内需求的合格品数量＞企业利润率最大化产量的情况下，企业的利润率不会因为订单的增加而增加（参见图4.12），并且容易导致运营管理失控、订单交付延期等问题。图4.12利润最大化的边际收益等于边际成本原则所以，正确的效率追求应该是以服务于企业获利能力向上、驱动企业技术和管理水平提升为目的，真正效率提升的财务核算结果应该是单位产品的生产成本最低化，即：为取得“真效率”，现场制造应遵守的原则是：效率应服务于效益，而效益应指导效率提升，如实际生产中，可解读为局部效率的提升不能以整体效益的牺牲为代价，这包括：●​ 安全、健康、环保、质量等基本要求应得到保障。●​ 只在需要时制造客户需求数量的产品。●​ 遵守生产节拍（生产节拍=客户需求的产品数量÷可用制造周期）。减少资源的耗用（如厂房、设备、模具工装、材料、人力、工作时间等）。
五、时刻关注最新产品
保险产品不是一成不变的，每个月都有新产品出现。很多新产品是非常有竞争力的，或者说是非常符合客户需求的。像我的产品对比表，只要市场上有新的有竞争力的产品出现，我就会更新对比表。现在的客户信息获取渠道很多，很多新产品会第一时间知道，所以努力了解与学习新产品也能提高服务客户的能力，提高服务客户的效率，更好地满足客户的需求。对于产品的学习是一件贯穿从业始终的事情，我们应该花时间、精力去学，但不要沉溺产品的对比与学习而忽略实际的展业。我们的学习是为了更好地展业，同时展业过程中也能加强学习。希望所有人都能把海量的产品变成服务客户的优势，变成客户愿意信任我们的原因之一。
六、FMEA-MSR优化措施
1.通过AP分析，可以制定优化改进措施分别降低S/M/F通过添加或优化系统响应功能，可以降低失效发生时的影响后果（降低S）。通过添加或优化监测功能，可以提升监测能力（降低M）。通过优化监视装置的设计，可以降低失效原因的发生频度（降低F）。2.措施状态措施的状态，建议分为以下几类：尚未确定：没有确定的措施。尚未决策（可选）：措施已经确定，但还没有决定。正在创建决策文件。尚未执行（可选）：已对措施做出决定，但尚未执行。已完成：已完成状态是指措施已经被执行，其有效性已经被证明和记录，并已经进行了最终评估。不执行：当决定不执行某项措施时，就会分配“不执行”的状态。如果实践和技术限制超出当前能力，就会发生这种情况。3.有效性评估采取了一些改善措施后，可能会把MSR后的严重度下调，比如从10分调到6分。如果监视和响应措施有效，M的分数也会下调，本书案例原来M=10，采取措施后为M=1。因为没有采取防止失效原因发生的预防措施，所以F的分数没有下降。如表5-9所示。表5-9FMEA-MSR改善措施表
第4节 薪酬标准设计影响三要素
图3-3“宽带”式薪酬标准现代绝大多数企业的薪酬标准均采取“宽带”形式（如图3-3所示），一方面解决同岗任职人员的个体薪酬差异问题，另一方面解决员工个体的薪酬晋升空间问题。依据重叠幅度不同，又可以细分为三种不同情况：图3-4三种重叠式的宽带薪酬方式采取重叠式的宽带设计形式的假设前提是，即使岗位等级比较低，但是优秀的岗位任职者应当比任职结果较差的较高岗位的员工获取的回报多。具体是否采取重叠式的方式、重叠幅度多少比较合适，依据企业的现实情况和外部环境而定。薪酬标准设计的基本流程如下，如图3-5所示：图3-5薪酬标准设计的基本流程影响企业薪酬标准设计有三个关键要素，如图3-6所示：3-6影响企业薪酬标准设计的三个关键要素关键要素之一：岗位等级对应表岗位等级对应表是岗位价值评估的输出结果，在薪酬标准设计过程中体现“内部公平性”。在开始薪酬标准测算时，要按照从小到大的顺序，对岗位进行排序并确定相对位置的高低。关键要素之二：市场薪酬水平市场薪酬水平体现的是“外部公平性”。在外部薪酬水平应用过程中，需要把握以下五个关键点：1.调查对象在实际调查中，可以对所有岗位进行调查，也可以针对标杆岗位的市场薪酬水平调查，一方面可以帮助企业降低调查成本，另一方面，由于某些岗位的特殊性，在市场中很难获取真实的薪酬数据。图3-7判断标杆岗位遵循的四个要点以标杆岗位为例，判断标杆岗位可以遵循以下四个要点：（1）在大量同类型企业中普遍存在：这类岗位的薪酬数据相对比较容易获取，市场劳动力价格相对透明。（2）工作内容比较稳定，不随时间变化而变化：可以直接为企业相同或相似的岗位给予薪酬水平参照。（3）近期内市场供求没有发生较大变化：供求变化较大会造成劳动力价格波动，无法为企业提供明确的参考。（4）容易界定，易于理解：能够用普通语言描述清楚的岗位。2.调查范围调查范围直接影响到调查结果能否与企业的具体情况相匹配。调查范围考虑的因素如以下四点：（1）相同或相似的区域。（2）相同或相似的行业。（3）相同或相似的企业规模。（4）相同或相似的岗位。3.调查内容图3-8调查内容（1）岗位基本信息：作为判断被调查岗位是否与企业相同或相似的岗位具有可比性的一项依据。（2）被访组织信息：考查被访的组织（企业）是否与本企业具有可比性，需要从所属行业、被访企业规模、地域、企业性质等方面进行比较。（3）岗位描述：与岗位基本信息，共同作为判断被调查岗位是否与企业相同或相似岗位具有可比性的依据。（4）被访者个人信息：被访者的个人情况会影响市场水平的分位线。例如，同样岗位的两个人，一个人工作经验已经有15年，另一个人工作经验只有5年，那么从经验上来讲二者有一定的差距，这种差距会直接体现在收入上，前者可能位于高分位线的位置，而后者收入的分位线可能较低。（5）薪酬水平：从薪酬总额、薪酬结构、薪酬比例等方面调查岗位的收入状况。4.薪酬数据获取方式正规的数据获取方式主要有以下三种，如表3-4所示：表3-4获取正规数据的三种方式数据获取渠道优点缺点自主调查（1）目标明确（2）针对性强（1）成本较高（2）调查技巧与专业性较差（3）数据准确性较低委托调查（1）调查专业性强，数据可信度高（2）成本相对较低（1）对与调查公司沟通能力的要求较高（2）易产生需求变位购买数据（1）获取岗位薪酬信息较多（2）可以同时获取多家企业的综合信息（1）不一定能够获得完全符合需求的数据（2）对购买数据的甄选要求较高从目前国内人力资源市场上来看，提供专业性数据服务的第三方服务机构越来越多，并且数据的全面性、真实性、准确性也较高，可以作为企业获取市场数据的一个重要来源。5.薪酬调查结果处理（1）特定岗位的薪酬水平调查结果处理（如表3-5所示）。特定岗位的薪酬调查结果主要为企业制定特定岗位的薪酬水平和薪酬区间提供参照。表3-5特定岗位的薪酬水平调查结果分类（2）所有岗位的薪酬水平调查结果处理（如图3-9所示）。图3-9岗位市场薪酬水平线针对所有（或者大部分）岗位的薪酬调查结果形成市场薪酬水平线。薪酬水平线为企业制定整体薪酬水平、薪酬等级提供重要参照。关键要素之三：现有薪酬水平如果企业面临的是薪酬体系改革问题，考虑企业现有的薪酬水平，通常来讲主要遵循“平稳过渡”原则。由于薪酬的刚性特征，员工对于薪酬变动非常敏感。若薪酬变动幅度太大，企业无法承受，降薪的员工也难以接受。为保持企业稳定、员工稳定，现有薪酬水平是薪酬变革需要考虑的重要因素。企业之所以要对现有薪酬体系进行改革，在薪酬标准中通常面临的问题主要包括以下三个：（1）规范性问题。企业需要回答的是，针对不同类型、不同单位或部门的员工，是否有统一、规范的薪酬标准体系。而经常触动企业产生变革动机的重要原因之一就是企业缺乏统一的薪酬体制规范，或者缺乏统一的薪酬标准。（2）公平性问题。薪酬标准是体现薪酬公平性的最重要指标。无论分配方式如何，若员工感觉收入不公，那么一定是标准出了问题。公平性在薪酬标准中主要体现为不同类别人员之间的相对差距是否合理，同类别人员处于不同单位时，收入之间是否具备可比性，企业内部薪酬标准与外部水平相比较是否具有一定的吸引力和竞争力。（3）调整性问题。员工薪酬标准是否随着外部环境变化、企业经营效益变化而进行动态调整，调整幅度是否能满足员工的心理期望，同时调整额度是否能为企业所承受。因此，现有薪酬水平往往作为企业设计薪酬标准时的重要参照依据，即既要体现薪酬标准的现实合理性，又要兼顾历史和企业的实际。薪酬标准表的两种基本形式最常见的薪酬标准形式通过“薪酬标准表”体现。目前在企业中应用较广的薪酬体制主要是建立在岗位和能力的基础之上，典型的形式主要有“岗位工资制”、“能力工资制”、“岗位+能力工资制”。其中，“岗位工资制”与“能力工资制”是单一主导因素（岗位等级或者能力等级）影响下的工资体制，薪酬标准表的形式为“薪等+薪级”二维表；“岗位+能力工资制”是由岗位等级和能力等级两个因素共同影响的工资体制，薪酬标准表的形式为“薪等+薪级+能力等级”三维表。1.以“岗位”或“能力”为主导的薪酬标准表形式单一主导因素影响的薪酬体制下，典型的薪酬标准表是由“薪等”和“薪级”两个维度构成的二维表格，如表3-6所示：表3-6单一主导因素影响下的薪酬标准表薪等薪级12345……n1800950115014501900…………2840810123015502050……………………………………………………n……………………………………（1）薪等：与岗位等级或者能力等级对应。根据企业岗位等级划分状况，或不同业务类别的能力等级划分状况确定等级，并将每一个等级与薪等相对应。（2）薪级：每一个薪等均为一个区间，薪级数量表示区间的长度，这个区间决定了员工薪酬调整的范围。2.“岗位+能力”的薪酬标准表形式岗位与能力相结合确定的薪酬标准，除了薪等与薪级之外，还有能力等级维度。例如，某企业生产类岗位的薪酬标准表如表3-7所示：表3-7某企业生产类岗位的薪酬标准表能力等级薪等薪级1234……n初级工1400480560660…………2440520600700…………3480560640740………………………………………………中级工1640740840940…………2680780880980…………37208209201020…………………………………………………………………………………………高级技师1………………………………2………………………………3……………………………………………………………………在表3-7中，除了根据岗位等级确定薪等与薪级之外，还要考虑到能力等级。在前面的例子中，该企业一线生产工人按照岗位重要性划分为若干个岗位等级。在每一个岗位等级内部，按照能力标准进一步划分为初级工、中级工、高级技师等若干个能力等级。某个岗位的员工，其薪酬水平是由岗位等级和个人能力等级共同决定。
第二节 二线城市：城市群的中枢神经——平台的味道
二线城市是城镇化中人口的主要流向区域，是城市群的中枢神经、中坚力量、繁荣的纽带，具有示范效应，最突出的表现是产业产生的平台效应。
二、首席战略官的素质能力要求
首席战略官要富有远见、超凡的动机与坚持力和谋篇布局的战略管理能力。具体表现为三个素质和两个能力。三个素质：志存高远、心胸宽广、意志坚定。如表1-2所示。表1-2首席战略官的三个素质首席战略官的两个能力：学习能力和战略能力。如表1-3所示。表1-3首席战略官的两个能力
一、以“工作场景问题的因果链条”为线索的课程内容开发思路
在前面的章节我们已经提到，企业组织的培训会有三种驱动（即战略驱动、业务驱动和员工能力驱动）。其实，无论是哪一种驱动，都必定来源于具体的某个（些）工作场景，并且在此场景中出现了真正的问题，才有可能产生通过培训的方式来解决这些问题的需求，继而借助“建构因果链条”的思路发掘问题背后的原因。为此，以“工作场景问题的因果链条”为线索，自然也就必须成为培训课程设计的思路。笼统来说，能够借助培训解决的问题，一般可以概括为三类：一是认知的。也就是指因为缺失某些知识（包括概念、定义、观点、原理以及经验等）而无法按质、按量、按时完成工作任务；二是技能的。指的是因为不具备某种技能（包括思路、方法、操作步骤及经验等）成为障碍顺利完成工作任务的情形；三是因为没有正确的观念和积极的态度而引发的问题。需要强调的是，这三种类型的问题往往并不是彼此完全独立的，常常会出现彼此影响、相互交错的情形。比如，表面看是态度的问题，实际上可能是因为员工不懂、不会造成了某些负面的心理状态；或者反过来，一些表面是技能缺失的问题，实际上可能由员工自身的职业状态引发的，如此等等。那么，以“工作场景问题的因果链条”为线索的课程内容开发思路，到底是一个怎样的实践过程呢？作者想通过还原其培训实践中的一个案例来阐述。某企业最先只是笼统地提出，要组织一次“企业培训师技能提升”的培训需求。如果仅仅基于这一信息，培训师就匆忙依照“技能提升”的方向去设计该次培训的课程，很显然是不合适的，也不可能设计出一个比较有针对性的课程。所以，作为培训师需要针对“企业培训师技能提升”这一表面需求，通过问题追索的方式，了解背后更加详细的、真实的需求。第一步是，需要向企业提出如下类似的问题，并寻求反馈：——贵公司为什么计划组织这样一次培训？——贵公司为什么将此次培训定位为“技能提升”？——贵公司是否已经有非常明确的学员对象？如果有的话，这些学员的培训实践经验如何？来自于哪些部门？目前的岗位职级是什么？主要承担企业内部的哪些类型的课程？……等这些问题有了确切反馈之后，培训师应该根据企业反馈的信息，进入第二步的工作，同样借助询问的方式，尽可能对第二层级的问题能够有一个更进一步的了解和分析：——公司是否针对本次参训学员，曾经组织过关于培训师技能的培训课程？具体包括哪些方面的内容？——如果本次参训学员都已经具备一定的实践经验，他们是否已经能够运用之前所学的相关方法或者技巧？是否娴熟？是否在运用某些技巧的时候出现过问题？问题的具体情形如何？当时是如何应对或者处理的？——公司通过本次培训，希望参训学员在哪些具体的技能上有所提升？是侧重现场呈现（包括情绪管理、内容演绎、现场掌控、应急变通等）还是侧重课程设计与开发（包括需求调查与分析、课程架构、内容取舍、课件制作等）？……通过上述问题的追溯，培训师也许能够有一个比较明确的指向了。但是，还得进一步分析和判断的是，假如所谓的“技能提升”需求是合适的话，培训师最终还需要确认到底是什么原因造成的？所以，有条件的话，我们会要求企业提供部分参训学员名单，通过电话访谈的方式，进一步询问以下类似问题：——×××老师，你好！请问你是否自己独立设计开发过培训课程？具体的课程名称是什么？——主要针对的学员对象是哪些部门或者层级的员工？课时多长？具体包含哪些模块的内容？为什么你会选择这些内容？——在课程设计与开发的过程中，你使用过哪些工具或者查阅过哪些资料？你觉得最难、最无从下手的环节是什么？为什么？——是否已经现场实施过×××课程？实践次数是多少？现场学员人数是多少？——运用过哪些具体的培训方法和手段？学员现场反馈如何？——现场学员是否出现过一些非常态行为（比如睡觉、窃窃私语等）？你采用过哪些方式去处理？处理效果如何？——在你主讲的课程中，是否用到×××理论，这些理论到底因应学员的什么问题？你是如何演绎这些理论的？……这是第三层级的分析，目的是分析参训学员到底需要提升哪些具体的培训技能？这些需要提升的技能仅仅是技能本身吗？等等。只有当培训师能够依据上述问题的反馈信息进行逐一梳理之后，才能够真正对“企业培训师技能提升”这一培训需求做出合适，并且相对准确的判断，然后，才能形成有效的、具有针对性的课程内容开发思路。所以，在培训需求调查与分析的基础上，牢牢把握“工作场景问题的因果链条”这一线索，是保证课程设计与开发后续工作顺利展开的前提，也有利于对一个课程的整体把握（如图4-1所示）。图4-1以“工作场景问题的因果链条”为线索的课程设计思路示意图
转型二：金融创新
一个行业只有借力金融才能做大规模，如住房、汽车、机械设备、高铁等。饲料是典型的生产资料性质产品，养殖户资金普遍缺乏，解决融资难题尤为关键。模式一：搭建P2P平台，解决养殖户发展资金难题。P2P金融是指个人与个人间的小额借贷交易，是一种将非常小额度的资金聚集起来借贷给有资金需求人群的一种金融模型。一般借助电商平台帮助借贷双方确立借贷关系。借款者可自行发布借款信息，实现自助式借款，包括金额、利息、还款方式和时间。借出者根据借款人发布的信息，自行决定借出金额，实现自助式借贷。将通过自建或参股方式，打造农业垂直P2P平台，面向全网募集资金，并把募集到的资金直接借贷给入驻商户、上游厂商、下游经销商、终端养殖户及农民，乃至全国其他主要农业产区的优质商家及养殖户，以满足整个产业链上的企业及个体在养殖种植过程中的饲料采购需求，解决燃眉之急。一方面，P2P等互联网金融回报率远高于银行储蓄利息，且面向全网可快速地吸引投资资金；另一方面，募集到的资金将以低于银行借贷门槛的要求，及时地借贷给有资金需求的企业及个体。经销商和养殖户通过在平台中贷款获得资金、经销商则从投资企业中获得饲料将其卖给养殖户，从而即可回笼资金。如图2-2所示。图2-2P2P金融平台模式二：成立小额贷公司，解决赊销和资金困境。银行贷款的门槛比较高，由于中小企业和微小企业一般没有符合银行贷款条件的抵押资产，因此贷款难度很大。小额贷款公司采取担保等形式，突破了这一机制瓶颈，缓解了养殖户没有抵押资产而难以获得银行贷款的窘境，满足了企业和养殖户在生产经营过程中临时周转的流动资金贷款需求。模式三：协助商家和养殖户等开展众筹，既解决了发展资金问题，又解决了产品销路。众筹即大众筹资或群众筹资，最初是艰难奋斗的艺术家们为创作筹措资金的一个手段，具有低门槛、多样性、依靠大众力量、注重创意的特征，消除了从传统投资者和机构融资的许多障碍。众筹常通过网络平台来联结赞助者与提案者。2013年全球总募集资金达51亿美元，2025年总金额将突破960亿美元，众筹将更广泛地作为投融资选择，有效且高效地解决商户赊销困扰。将以自建或参股的方式，打造农业垂直众筹平台，从产业上下游精选优质项目，面向全网络募集资金。与P2P平台相比，众筹平台将从项目角度出发进行设计，让投资人选择自己有信心或感兴趣的项目，并对募集资金设置额度下限，只有当募集的资金达到或高于最低要求时，项目才能启动，否则项目不成立，所募集资金将打回出资人账户，通过群体筛选，只成就真正具有投资价值的项目。模式四：构建供应链金融合作体系。协助供应链核心商户，构建供应链金融合作体系，通过捆绑供应链核心商户，对供应链上下游企业和商户进行集中授信，从而统筹安排上下游资金，合理分配各节点资金流动，实现整个供应链财务成本的最小化。主导方为饲料企业，参与方为农牧产业链上中下游参与者，共利共赢。方案价值是集中授信，集体受惠，轻松借贷。通过供应链金融向银行抵押自己的信用，将整个农业产业链捆绑在一起，由市场管理方或产业链里的核心企业，将自己信用抵押给银行，然后由银行向整条产业链进行集中授信。也就是说，整条产业链上的供应商、经销商和养殖户都能够更迅速、高效地向银行借贷，赊销问题都将得到解决。
2.5 打造纵横交互的研发组织结构
研发工作要得到高效运作，必须有高效的研发组织结构支持。高效的研发组织结构具有以下共同特征：（1）全面支持产品战略、市场管理、产品规划、技术平台规划、产品研发、产品平台开发、技术开发、产品生命周期管理等工作开展；（2）具有共同的项目目标；（3）具有高效的投资决策评审；（4）组织间能够十分有效、非常自如地进行沟通；（5）有利于多项任务并行开展和运行；（6）产品线和资源线并重建设，产品线负责业务交付工作，资源线负责能力建设。跨部门的团队是高效研发体系普遍采用的组织模式。常见的跨部门团队包括：（1）负责产品研发决策评审的决策团队；（2）负责市场管理与产品规划的组合管理团队；（3）负责产品研发的产品研发团队；（4）负责技术平台规划的技术管理团队；（5）负责产品平台与技术开发的技术开发团队；（6）负责产品或技术预研的预研团队；（7）负责产品生命周期管理的生命同期管理团队。产品研发项目团队是研发组织结构中的一个关键要素，项目团队的构成是产品研发过程中要解决的首要问题。一个高效的项目团队能极大地增进沟通、协调和决策。大多数公司建立了项目团队，但多数并不成功。总的来说，这些项目团队的结构、角色和责任没有明确的定义，对产品研发项目经理没有明确的授权，从而导致沟通、协调和决策效率低下。从深圳汉捷研发管理咨询公司十几年来的咨询经验中，我们发现：（1）项目团队和功能部门的责权分工不明确，没有明确定义项目团队和功能部门之间的协作方法，两者之间经常有冲突，项目成员更愿意听从功能部门经理的指派，造成产品研发项目运作不畅。（2）项目团队没有实权去实现目标，效率低下；有时，他们只被赋予责任，没有相应的权力和资源。（3）缺乏并行工程，一些功能和技能无法和谐地融入项目团队的工作中，“马路警察，各管一段”。（4）项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色职责定义不明确；项目领导人更换频繁；项目团队的组织有缺陷。（5）项目团队缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目团队间调来换去，一个人员担负过多项目任务，对于资源该调拨给哪个项目团队没有明确的决断。在产品研发项目组织实践中，采用矩阵式管理模式，建立核心团队法被证明是一种高效的项目组织方法，这个核心团队是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目团队。一个典型的核心团队有5～8个成员（分别来自市场、财务、制造、研发、测试等），有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心团队的每个成员身上，每个成员都利用为该项目服务的人员（扩展小组）完成这些任务。团队核心成员与功能部门打交道，并作为项目核心团队集体做出项目决策。高层决策团队则在开发工作的每一阶段通过阶段决策评审赋予核心团队成员责任和权力。核心团队在执行每一开发阶段任务时遵守与决策团队签订的“合同”，该合同规定重大项目目标及可变动的范围。
第四节 汤臣倍健，利润反转在路上
汤臣倍健的2017年年报显示，公司实现营业收入311,079.54万元，较上年同期增长34.72%；归属于上市公司股东的净利润76,625.56万元，较上年同期增长43.17%。经营活动现金流量净额高达95,430.90万元，较2016年增长39.39%,净现比大于1。如表2-3所示。表2-3汤臣倍健的2017年年报
练习十五：关于无法判断决策有效性的行为改变
表5-2关于无法判断决策有效性的行为改变行动计划落实与跟进行动计划没有反馈之行动安排即问题的句号本内容中我们存在问题目前阶段是否需要改变改变具体行为描述开始执行时间参会者签名：日期：
  
    
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