如果能够取得更高的资本回报率和利润，任何一个企业都不会拒绝向市场提供更多数量的产品，并为此持续提升现场制造的产出能力。

现实中，尽管绝大多数经营决策者热衷于规模扩张和产能提升，但往往难以取得预期的收益，甚至随着扩张和增产制造策略的推进反而出现亏损。这种怪象，往往左右了企业做大，限制了企业发展。究其原因，有如下几点：

一是企业抓效率、轻效益的态度。

二是企业认为效率高了，效益自然就会好。

三是企业对效率的提升缺乏条件约束，导致很多时候通过牺牲效益来提升效率。

当下仍有相当一部分企业片面地追求“单位时间内完成的产品数量”，即：，这样通过“速度”提升效率的误区往往给企业带来如下危害：

危害一，引导现场制造投入更多资源（人力、设备、模具、厂房等），容易造成制造成本和费用上升。

危害二，引导现场制造紧盯产出数量，容易忽视产品质量、产生不合格品。

危害三，引导现场制造大批量生产，容易造成库存且排斥多品种、小批量的订单。

危害四，引导企业过量接单，当客户时间单位内需求的合格品数量＞企业利润率最大化产量的情况下，企业的利润率不会因为订单的增加而增加（参见图4.12），并且容易导致运营管理失控、订单交付延期等问题。

图4.12 利润最大化的边际收益等于边际成本原则

所以，正确的效率追求应该是以服务于企业获利能力向上、驱动企业技术和管理水平提升为目的，真正效率提升的财务核算结果应该是单位产品的生产成本最低化，即：

为取得“真效率”，现场制造应遵守的原则是：效率应服务于效益，而效益应指导效率提升，如实际生产中，可解读为局部效率的提升不能以整体效益的牺牲为代价，这包括：

●​ 安全、健康、环保、质量等基本要求应得到保障。

●​ 只在需要时制造客户需求数量的产品。

●​ 遵守生产节拍（生产节拍=客户需求的产品数量÷可用制造周期）。

减少资源的耗用（如厂房、设备、模具工装、材料、人力、工作时间等）。