在前面的章节我们已经提到，企业组织的培训会有三种驱动（即战略驱动、业务驱动和员工能力驱动）。其实，无论是哪一种驱动，都必定来源于具体的某个（些）工作场景，并且在此场景中出现了真正的问题，才有可能产生通过培训的方式来解决这些问题的需求，继而借助“建构因果链条”的思路发掘问题背后的原因。为此，以“工作场景问题的因果链条”为线索，自然也就必须成为培训课程设计的思路。

笼统来说，能够借助培训解决的问题，一般可以概括为三类：一是认知的。也就是指因为缺失某些知识（包括概念、定义、观点、原理以及经验等）而无法按质、按量、按时完成工作任务；二是技能的。指的是因为不具备某种技能（包括思路、方法、操作步骤及经验等）成为障碍顺利完成工作任务的情形；三是因为没有正确的观念和积极的态度而引发的问题。

需要强调的是，这三种类型的问题往往并不是彼此完全独立的，常常会出现彼此影响、相互交错的情形。比如，表面看是态度的问题，实际上可能是因为员工不懂、不会造成了某些负面的心理状态；或者反过来，一些表面是技能缺失的问题，实际上可能由员工自身的职业状态引发的，如此等等。

那么，以“工作场景问题的因果链条”为线索的课程内容开发思路，到底是一个怎样的实践过程呢？

作者想通过还原其培训实践中的一个案例来阐述。

某企业最先只是笼统地提出，要组织一次“企业培训师技能提升”的培训需求。如果仅仅基于这一信息，培训师就匆忙依照“技能提升”的方向去设计该次培训的课程，很显然是不合适的，也不可能设计出一个比较有针对性的课程。

所以，作为培训师需要针对“企业培训师技能提升”这一表面需求，通过问题追索的方式，了解背后更加详细的、真实的需求。

第一步是，需要向企业提出如下类似的问题，并寻求反馈：

——贵公司为什么计划组织这样一次培训？

——贵公司为什么将此次培训定位为“技能提升”？

——贵公司是否已经有非常明确的学员对象？如果有的话，这些学员的培训实践经验如何？来自于哪些部门？目前的岗位职级是什么？主要承担企业内部的哪些类型的课程？

……

等这些问题有了确切反馈之后，培训师应该根据企业反馈的信息，进入第二步的工作，同样借助询问的方式，尽可能对第二层级的问题能够有一个更进一步的了解和分析：

——公司是否针对本次参训学员，曾经组织过关于培训师技能的培训课程？具体包括哪些方面的内容？

——如果本次参训学员都已经具备一定的实践经验，他们是否已经能够运用之前所学的相关方法或者技巧？是否娴熟？是否在运用某些技巧的时候出现过问题？问题的具体情形如何？当时是如何应对或者处理的？

——公司通过本次培训，希望参训学员在哪些具体的技能上有所提升？是侧重现场呈现（包括情绪管理、内容演绎、现场掌控、应急变通等）还是侧重课程设计与开发（包括需求调查与分析、课程架构、内容取舍、课件制作等）？

……

通过上述问题的追溯，培训师也许能够有一个比较明确的指向了。

但是，还得进一步分析和判断的是，假如所谓的“技能提升”需求是合适的话，培训师最终还需要确认到底是什么原因造成的？所以，有条件的话，我们会要求企业提供部分参训学员名单，通过电话访谈的方式，进一步询问以下类似问题：

——×××老师，你好！请问你是否自己独立设计开发过培训课程？具体的课程名称是什么？

——主要针对的学员对象是哪些部门或者层级的员工？课时多长？具体包含哪些模块的内容？为什么你会选择这些内容？

——在课程设计与开发的过程中，你使用过哪些工具或者查阅过哪些资料？你觉得最难、最无从下手的环节是什么？为什么？

——是否已经现场实施过×××课程？实践次数是多少？现场学员人数是多少？

——运用过哪些具体的培训方法和手段？学员现场反馈如何？

——现场学员是否出现过一些非常态行为（比如睡觉、窃窃私语等）？你采用过哪些方式去处理？处理效果如何？

——在你主讲的课程中，是否用到×××理论，这些理论到底因应学员的什么问题？你是如何演绎这些理论的？

……

这是第三层级的分析，目的是分析参训学员到底需要提升哪些具体的培训技能？这些需要提升的技能仅仅是技能本身吗？等等。

只有当培训师能够依据上述问题的反馈信息进行逐一梳理之后，才能够真正对“企业培训师技能提升”这一培训需求做出合适，并且相对准确的判断，然后，才能形成有效的、具有针对性的课程内容开发思路。

所以，在培训需求调查与分析的基础上，牢牢把握“工作场景问题的因果链条”这一线索，是保证课程设计与开发后续工作顺利展开的前提，也有利于对一个课程的整体把握（如图4-1所示）。

图4-1以“工作场景问题的因果链条”为线索的课程设计思路示意图