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五、了解成功新产品的特点
一个成功的新产品，除企业自身突出一个“新”外，还可以给企业在带来良好的经济效益的同时带来良好的社会效益，提高企业在市场的竞争能力和在业界的影响能力。因此，一个成功的新产品需要具备以下特点：（1）吸引性。与老产品相比，新产品一定要为客户带来新的利益。这种利益越多，并真正以满足消费者的需求为出发点，产品就越容易吸引消费者。（2）继承性。新产品应该与目标消费群体的消费习惯、价值观念接近；在外观上、形式上有一个过程；在结构上，标准件和通用件的比例要大；在生产技术和生产工艺上，要尽可能与企业生产条件相结合，以便利用原有的设备和减少生产技术准备工作。（3）易用性。新产品和老产品相比，新产品应力求良好的使用性能和方便性。（4）获利性。成功的新产品应能为企业带来相当的经济效益，或对社会发展带来好处。
附录一 销售访谈前计划表
1准备拜访的客户是谁、什么部门、他的关注点是什么？有决策权和影响力吗2本次拜访的目的，需要获得客户什么样的承诺3客户类型（潜在客户、现实客户、订单客户）4针对客户的情况，我准备采取什么样的策略5我准备了解哪些有关客户运作和业务现状的信息6该客户业务是否存在我们可以解决的问题、困难，不解决问题将导致哪些严重的后果7我们需要揭示客户的明显需求是什么？如何引导客户采购标准8我准备提出哪些有针对性的解决方案和产品组合9客户有可能提出哪些异议，我有应对方案吗
第五章 南非印度人悲情概述──德兰士瓦及其他殖民地
第四节胜任力分级分析
胜任力模型有两种典型的分级模式：一种是“意识-行为”法，比如大学四年的“知道不知道”是其中的典型；另一种是“程度”法，就是在技能和范围上逐层扩大，比如由自我、团队到组织。这是两种常用的分级模式，是否有可能结合项目找到胜任力分级的常用方法呢？首先，以“追求卓越”为例。我在modelpool中找了四家公司，这四家公司都具有一定规模且在经营上保持盈利，这些公司都属于不同行业。这四个模型面向的层级基本类似，针对中高层管理者。因为这四家公司的模型中并不完全包含“追求卓越”，我以相近的胜任力作为比较的对象在开始比较层级前，先看一下定义。企业1：激情进取——有把事情做好的强烈愿望和敬业精神，对本行业充满热忱，有理想、有抱负、有韧劲；不断给自己设定挑战性目标，坚持不懈地追求事业的持续成功。企业2：追求卓越——是指一切以绩效为导向，追求价值创造，不断超越，努力达成优异业绩的行为特征。企业3：追求卓越——拥有不断超越自我的愿望和激情，积极主动地追求更加卓越的工作成果，视实现组织目标为己任，激发其他员工的工作热情。企业4：务实精进——以务实的态度完成工作计划和目标，并不断地设定挑战性的目标并采取行动。通过比较，发现这四个定义都包含“目标”“不断”“成果/绩效”这样的词语。除了企业3的定义包括“激发其他员工的工作热情”，其他定义基本类似。可以认为，这四个胜任力是相近的。接下来看分级，首先看企业1：​ Lv1有想把经营管理工作做好的愿望。​ Lv2热爱所在的行业，对自己的工作有要求，不能容忍经营资源浪费和工作的低效率。​ Lv3以乐观积极的心态投入工作，主动寻求提高和改进，并为自己订立具有挑战性的经营管理目标并采取具体行动去实现。​ Lv4愿意接受挑战，对于出色完成任务和取得经营成果有强烈的渴望；在面对较高风险的任务时，自信果敢，敢于拼搏，勇于承担。​ Lv5喜欢迎接挑战，即便没有被要求，能始终将超越目标和他人期望作为自己的奋斗目标，并为此付出长期的努力，成为所在行业的典范。这个层级略多，如果认真分析，会发现层级间的跨度并不大。它的层级结构：目标设定—主动达成—持续改进—迎接挑战—挑战自我。从这个结构发现，整体层级是一个量的提升，最后可能实现质的转变，同“程度”法类似。接下来看企业2：​ Lv1表达出想要把本职工作干好的愿望。​ Lv2对自己和团队的工作提出更高的要求，而不是仅仅满足于达到上级或者别人制定的目标。​ Lv3在明确自己工作目标的基础上制定了更具挑战性的工作目标，并为之付出了努力和代价。​ Lv4进行仔细的成本-效益分析后，采取行动；锲而不舍，不怕失败，做事力求完美。企业2和企业1的层级在一开始是接近的，而在最后层级略有不同。这个要求我称之为“理性完美”，一方面追求绩效；另一方面追求自我。说实话，这个层级是有点“分裂”的，这体现了当时模型设计者的两种倾向。这个分级的结构如下：目标设定—较高要求—迎接挑战—理性完美。然后看企业3：​ Lv1无需他人推动或外在刺激，主动为自己设定更高的目标，并付诸行动。​ Lv2迎难而上，主动接受挑战性任务，不介意将自己置于挑战性极强的环境中。​ Lv3对实现目标充满信心，并能感染团队，激发团队对于追求目标的热情，促进目标的实现。​ Lv4始终从公司整体利益出发，督促自己及员工的行为与公司的愿景、目标等保持一致。从上面的分级中发现，这四个层级是这样的结构：标准设定—迎接挑战—激发团队—组织承诺。最后，企业4的层级，因为与之前企业的内容类似，这里就不写具体的分级内容了，而代之以层级结构：达成目标—关注细节—持续改进—迎接挑战—挑战自我。得到层级结构后，再进一步从两个角度来分析：分级的模式、层级的必要性。从分级模式上讲，企业2和企业4主要是“意识-行为”法和“程度”法相结合。“意识-行为”法体现在两者的第一个层级基本都属于意识层面，如“表达……愿望”，而不是行动层面。之后的层级中则体现出行动。“程度”体现在，从“达成目标”到“挑战自我”和“理性完美”都属于可积累，而企业3除了用“程度”法，在第二到第三个层级，从激发个人到激发组织，在内涵上有变化，这就属于不可积累。从层级的必要性上讲，追求卓越通常包含的层级有“目标设定”“迎接挑战”，可能包含的层级有“目标达成”“持续改进”，分化的最高层级包括“挑战自我”“激发团队”和“理性完美”。如果认真翻阅我提到的几本词典会发现，“挑战自我”和“理性完美”在Hay的千禧版能力词典和才能评鉴法中都有。词典之所以成为词典，是有其必然性的。如图7-3所示。图7-3追求卓越胜任力分级关于“理性完美”，我觉得奇怪的原因是，在两本词典中“理性完美”这个层级通常是被拆解为两个层级的，也就是先“理性”（成本效益分析）再“完美”（坚持创新和努力）。而“激发团队”之所以会出现，是因为在企业3的胜任力定义中已经包括了“激发其他员工的工作热情”。所以推导出，“追求卓越”比较合理的分级是三层，设定目标——迎接挑战——挑战自我。根据不同企业的要求，可以把最高层级改为“激发团队”和“理性完美”。通过由实践到理论的推导，可以发现哪些层级在实际中是必要的，而哪些层级可能是不必要的，譬如BARS中设置了八个层级，而实际需要的层级只有2~3个，这对于在未来指导和简化分级的工作是有建设意义的。现在分级的工作，往往处于“拍脑袋”的状态。虽然参考了胜任力词典，但并不清晰哪些层级是必要的，哪些层级是不必要的。词典的好处在于它很全，而且是经过辩证的，缺点是过于刻板和求全，不能做灵活调整。再举一个例子，客户导向：一是Hay千禧版字典。服务精神：​ Lv1有问必答。​ Lv2保持沟通。​ Lv3亲自负责。​ Lv4超常服务。​ Lv5专业参谋。二是才能评鉴法。顾客服务导向：​ Lv1专注能力。​ Lv2提供必要服务。​ Lv3清晰沟通。​ Lv4随时响应。​ Lv5长期顾问。我又在modelpool中找了2家公司，模型中相关的胜任力分别是：企业5：客户至上：​ Lv1重视客户。​ Lv2倾听和理解需求。​ Lv3关注客户需求。​ Lv4持续改进。​ Lv5满足潜在要求。企业6：客户服务：​ Lv1微笑服务。​ Lv2把握需求。​ Lv3达成满意。​ Lv4收集信息。省去中间的分析过程，最后总结“客户导向”的常见分层为：倾听和理解需求—随时响应—长期顾问。如图7-4所示。图7-4客户导向胜任力分级胜任力不只是可以自上而下，从词典来分析，也可以自下而上，从实际案例分析总结。本书只是就2项胜任力进行了深入分析，事实上常用的胜任力项有20项之多。如果逐个分析，有可能找到“胜任力地图”，并且能进一步分析胜任力之间的相关性，甚至能够对胜任力所涉及的底层心理指标（包括个性、动机、价值观）进一步分析，这将是很有意义的工作。
31.向老板学习复盘习惯
“行有不得者皆反求诸己，其身正而天下归之。”我们老板是一位知识渊博的学者，更是一位“实战出真知”的企业家践行者，他拥有“敏锐”的嗅觉和“持续学习”的品质。参加任何一场培训或与专家学者做过任何一次交流，总会给我们带来新的理念和问题。同样的，他也不断地利用自己学到的知识去策划一些公司提升管理效率的方案和研发思路。他除了喜欢思考，还是思考，思考公司的一些难题该如何解决？思考公司的发展方向；思考公司的组织发展；思考公司决策是否有误？思考事情的处理是否得当？等等。日常除了我会在老板决策后或行动发现有与公司不一致的流程时，去跟老板沟通他在处理一些细节问题外，老板在发现事情的决策不完美时，会主动复盘、分析问题的所在并向我提出问题的解决方案和纠正措施。在公司业务飞速发展的2020，公司的业绩空前的好。业绩好的用“嘚瑟”来形容这样的局面也不为过，我们的老板确十分冷静，每月的分析决策时都认真的组织大家复盘每一个点，哪些点做的好可以继续下去，哪些点我们做的还不够好需要优化迭代，更难能可贵的是老板总在不断的复盘自己对经营方面哪些可以更好，永无止境。图7-1IWKID迭代模型“那些不知道历史的人，注定要重演历史”，老板会经常跟高管团队展开研讨会，复盘反思公司在不同时点踩过的雷、踏过的坑，以及当时遇到这些问题的时候，组织是如何反应的。把这些点整理、融入到我们的流程中，可以让我们不管在什么时候，顺利也好、阻滞也好，都能沉下心来思考，不浮躁、不草率，更好的保持业务连续性以及高复合增长。公司只有在更规范的情况下，才能走的更远。在老板身上，我们看到的并不是一味的独权和专政；而是一位遇到任何事情，都是“反求诸已”的思想。也只有这样，他才能在公司迎得部属信服。
第三十计：反客为主
【原典】乘隙插足，扼其主机，渐之进也。【释义】把准时机插足进去，掌握他的要害关节之处。逐步推进，争取主动以巩固自己的地位。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中包含两方面的内容：一是要努力变被动为主动，始终掌握销售的主动权，一切在自己的掌握之中。二是，要学会换位思考，站在客户的角度，从客户的角度去思考动销的问题和他的需求，通过满足他的的需求来达成合作！
四、合适互补原则
1.合适选择经销商不是越大越好，也不一定找太小的，要找合适的。经销商越大对厂家的销售条件更苛刻，往往越难控制，厂家保持市场秩序的难度也更大。另外，大经销商代理的品牌多，很难对一个厂家的产品投入“专注感情”。当然，经销商也不能太小，小马拉大车，无法承担厂家的任务。合适的才是最好的。何谓合适？企业在开发新市场前应明确目标，让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售？是省级、地级市，还是县级市？要与经销商的实力和能力匹配。当然，也看企业的实力、战略目标和进入市场的阶段。一般厂家实力强，有长远的市场规划，反而不会考虑短期业绩，会选择与厂家能够长期合作的经销商；当厂家进入市场初期，品牌的影响力小，需要靠实力雄厚的经销商帮其开拓市场。2.互补厂家有品牌、有产品，进入新市场对最终用户不了解，而商家是“地头蛇”，熟悉当地市场；厂家严格要求现款现货，经销商提供了垫资的资金平台；行业市场，经销商做商务关系，厂家做技术支持，互相配合。另外，产品安装、调试、保养、抢修也需要当地经销商实施和协助。总之，厂商优势互补、强强联合才能共同开拓市场。
四、媒体发布
在公司价值传播过程中，媒体是连接上市公司和投资者的重要桥梁，不仅包括传统媒体，还涉及新媒体，如公众号、头条号等，近年来上市公司逐渐开始在市值管理中重视媒体的作用。
员工辞职欢送流程图
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第五章 管理学的演变
导读
本书最关键的亮点是将对医药产业的深度认知与前瞻性的发展趋势结合起来，将高屋建瓴的战略思考与接地气的经营操作相统一。在推动医药人跨越“知”与“行”鸿沟进程中迈出决定性一步。本书的特色有以下五个方面：第一，这是一位企业家、资深职业经理人亲手撰写的“实践论”。作者杜臣先生是恢复高考后的首届本科生，亲身经历了中国企业从计划经济到市场经济的转型历程。杜臣先生有38年工业企业经历，25年制药企业副总裁经历，15年制药企业董事长、总裁经营管理实践，书中的许多案例和观点都是他思考、探索与实践的结果。第二，本书的主要篇幅成形在最近5年。作者在经营管理中，边实践边写作，并发表在各种权威报刊、媒体上，这些内容在一定程度上反映了中国医药行业这十年的集体思考、实践和探索成果。第三，在内容上，既将医药产业分、析、综、合，同时又能够跳出医药看医药，去横向、纵向对比，将医药产业带到一个更大的视野中去认知。第四，将狭义的药企经营、管理与学习型组织、企业家精神、领导力、私董会等最新而且成熟的经营措施有机融合，对于推动经营者成长、脱胎换骨一定有很多助益。第五，将影响经营的表象问题与药企经营深层症结相结合。不仅看到成长性、盈利能力、经营安全，还引导读者注意到现行法规的局限性，从而更加注重对企业治理层面的完善和优化。本书按照战略思维逻辑将内容分为产业生态、战略、运营与并购、决策、人才、领导力六个方面，涵盖了转型时期药企经营的核心内容。战略一定是具体企业一定发展阶段和特殊环境下的产物，没有放之四海而皆准的战略。而运营是一定战略和战略环境下配称的结果，战略与运营是不可分割的，就像决策与执行一样。如果说中国药企过去40年最大的遗憾是战略缺失，还不如说是战略执行出现了问题。许多药企的战略即使不是十全十美，但是如果能够得到有效执行，那一定也是非常有优势地位的药企。而人才特别是具备领导力的人才，是药企经营最重要，也是最容易被忽视的领域，更是做好了耗费资源不多而做不好损失很大的领域。经营者改变企业容易、改变自己难。如果不能改变自己，其他的也改变不了。这六个部分是各有分工但是浑然一体的一个整体。本书无疑是给企业董事长、总裁这个层面经营者读的，如果你读进去了，会感觉到作者不是在说教，而是一位老兄在敞开心扉地侃侃而谈。对于处于企业决策层的副总裁、总监和各类首席官，本书无疑对你的成长更有助益。对于正处于成长阶段而有志于成为职业经理人的人才，本书会让你知与识的“胃口”大开，它道出了教科书所没有的成长道路。
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