胜任力模型有两种典型的分级模式：一种是“意识-行为”法，比如大学四年的“知道不知道”是其中的典型；另一种是“程度”法，就是在技能和范围上逐层扩大，比如由自我、团队到组织。这是两种常用的分级模式，是否有可能结合项目找到胜任力分级的常用方法呢？

首先，以“追求卓越”为例。

我在model pool中找了四家公司，这四家公司都具有一定规模且在经营上保持盈利，这些公司都属于不同行业。这四个模型面向的层级基本类似，针对中高层管理者。因为这四家公司的模型中并不完全包含“追求卓越”，我以相近的胜任力作为比较的对象

在开始比较层级前，先看一下定义。

企业1：激情进取——有把事情做好的强烈愿望和敬业精神，对本行业充满热忱，有理想、有抱负、有韧劲；不断给自己设定挑战性目标，坚持不懈地追求事业的持续成功。

企业2：追求卓越——是指一切以绩效为导向，追求价值创造，不断超越，努力达成优异业绩的行为特征。

企业3：追求卓越——拥有不断超越自我的愿望和激情，积极主动地追求更加卓越的工作成果，视实现组织目标为己任，激发其他员工的工作热情。

企业4：务实精进——以务实的态度完成工作计划和目标，并不断地设定挑战性的目标并采取行动。

通过比较，发现这四个定义都包含“目标”“不断”“成果/绩效”这样的词语。除了企业3的定义包括“激发其他员工的工作热情”，其他定义基本类似。可以认为，这四个胜任力是相近的。

接下来看分级，首先看企业1：

​ Lv1有想把经营管理工作做好的愿望。

​ Lv2热爱所在的行业，对自己的工作有要求，不能容忍经营资源浪费和工作的低效率。

​ Lv3以乐观积极的心态投入工作，主动寻求提高和改进，并为自己订立具有挑战性的经营管理目标并采取具体行动去实现。

​ Lv4愿意接受挑战，对于出色完成任务和取得经营成果有强烈的渴望；在面对较高风险的任务时，自信果敢，敢于拼搏，勇于承担。

​ Lv5喜欢迎接挑战，即便没有被要求，能始终将超越目标和他人期望作为自己的奋斗目标，并为此付出长期的努力，成为所在行业的典范。

这个层级略多，如果认真分析，会发现层级间的跨度并不大。它的层级结构：目标设定—主动达成—持续改进—迎接挑战—挑战自我。从这个结构发现，整体层级是一个量的提升，最后可能实现质的转变，同“程度”法类似。

接下来看企业2：

​ Lv1表达出想要把本职工作干好的愿望。

​ Lv2对自己和团队的工作提出更高的要求，而不是仅仅满足于达到上级或者别人制定的目标。

​ Lv3在明确自己工作目标的基础上制定了更具挑战性的工作目标，并为之付出了努力和代价。

​ Lv4进行仔细的成本-效益分析后，采取行动；锲而不舍，不怕失败，做事力求完美。

企业2和企业1的层级在一开始是接近的，而在最后层级略有不同。这个要求我称之为“理性完美”，一方面追求绩效；另一方面追求自我。说实话，这个层级是有点“分裂”的，这体现了当时模型设计者的两种倾向。这个分级的结构如下：目标设定—较高要求—迎接挑战—理性完美。

然后看企业3：

​ Lv1无需他人推动或外在刺激，主动为自己设定更高的目标，并付诸行动。

​ Lv2迎难而上，主动接受挑战性任务，不介意将自己置于挑战性极强的环境中。

​ Lv3对实现目标充满信心，并能感染团队，激发团队对于追求目标的热情，促进目标的实现。

​ Lv4 始终从公司整体利益出发，督促自己及员工的行为与公司的愿景、目标等保持一致。

从上面的分级中发现，这四个层级是这样的结构：标准设定—迎接挑战—激发团队—组织承诺。

最后，企业4的层级，因为与之前企业的内容类似，这里就不写具体的分级内容了，而代之以层级结构：达成目标—关注细节—持续改进—迎接挑战—挑战自我。

得到层级结构后，再进一步从两个角度来分析：分级的模式、层级的必要性。从分级模式上讲，企业2和企业4主要是“意识-行为”法和“程度”法相结合。“意识-行为”法体现在两者的第一个层级基本都属于意识层面，如“表达……愿望”，而不是行动层面。之后的层级中则体现出行动。“程度”体现在，从 “达成目标”到“挑战自我”和“理性完美”都属于可积累，而企业3除了用“程度”法，在第二到第三个层级，从激发个人到激发组织，在内涵上有变化，这就属于不可积累。

从层级的必要性上讲，追求卓越通常包含的层级有“目标设定”“迎接挑战”，可能包含的层级有“目标达成”“持续改进”，分化的最高层级包括“挑战自我”“激发团队”和“理性完美”。如果认真翻阅我提到的几本词典会发现，“挑战自我”和“理性完美”在Hay的千禧版能力词典和才能评鉴法中都有。词典之所以成为词典，是有其必然性的。如图7-3所示。

图7-3 追求卓越胜任力分级

关于“理性完美”，我觉得奇怪的原因是，在两本词典中“理性完美”这个层级通常是被拆解为两个层级的，也就是先“理性”（成本效益分析）再“完美”（坚持创新和努力）。而“激发团队”之所以会出现，是因为在企业3的胜任力定义中已经包括了“激发其他员工的工作热情”。

所以推导出，“追求卓越”比较合理的分级是三层，设定目标——迎接挑战——挑战自我。根据不同企业的要求，可以把最高层级改为“激发团队”和“理性完美”。

通过由实践到理论的推导，可以发现哪些层级在实际中是必要的，而哪些层级可能是不必要的，譬如BARS中设置了八个层级，而实际需要的层级只有2~3个，这对于在未来指导和简化分级的工作是有建设意义的。现在分级的工作，往往处于“拍脑袋”的状态。虽然参考了胜任力词典，但并不清晰哪些层级是必要的，哪些层级是不必要的。词典的好处在于它很全，而且是经过辩证的，缺点是过于刻板和求全，不能做灵活调整。

再举一个例子，客户导向：

一是Hay千禧版字典。

服务精神：

​ Lv1有问必答。

​ Lv2保持沟通。

​ Lv3亲自负责。

​ Lv4超常服务。

​ Lv5专业参谋。

二是才能评鉴法。

顾客服务导向：

​ Lv1专注能力。

​ Lv2提供必要服务。

​ Lv3清晰沟通。

​ Lv4随时响应。

​ Lv5长期顾问。

我又在model pool中找了2家公司，模型中相关的胜任力分别是：

企业5：

客户至上：

​ Lv1重视客户。

​ Lv2倾听和理解需求。

​ Lv3关注客户需求。

​ Lv4持续改进。

​ Lv5满足潜在要求。

企业6：

客户服务：

​ Lv1微笑服务。

​ Lv2把握需求。

​ Lv3达成满意。

​ Lv4收集信息。

省去中间的分析过程，最后总结“客户导向”的常见分层为：倾听和理解需求—随时响应—长期顾问。如图7-4所示。

图7-4 客户导向胜任力分级

胜任力不只是可以自上而下，从词典来分析，也可以自下而上，从实际案例分析总结。本书只是就2项胜任力进行了深入分析，事实上常用的胜任力项有20项之多。如果逐个分析，有可能找到“胜任力地图”，并且能进一步分析胜任力之间的相关性，甚至能够对胜任力所涉及的底层心理指标（包括个性、动机、价值观）进一步分析，这将是很有意义的工作。