1994年，德鲁克发表在《哈佛商业评论》的论文《经营理论》(Thetheoryofthebusiness)获得了“麦肯锡奖”(McKinseyAward)。就我已经阅读过的德鲁克著作来说，作为经验管理学家的德鲁克在他的研究中并不轻易应用“哲学”和“理论”这些词，在德鲁克看来，“哲学”和“理论”这些词太大了。但德鲁克认为目标管理和自我控制却可以恰当地叫作一种哲学。它适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织；而经营理论可以称为一种理论，因为它是一个企业建立以及进行商业运作的基础假设条件。德鲁克(Drucker,1994)认为，一个清晰明确、前后一致、目的明确并且独具特色的经营理论，无论是对一个企业组织还是一个非营利性机构，都是无比强大的。德鲁克认为，约翰·戴维森•洛克菲勒(JohnDavisonRockefeller,1839-1937)早在19世纪末期就发现并应用了把生产经营活动集中在一个公司内以降低“交易成本”，尤其是交通成本这一经营理论。洛克菲勒看到，把勘探、生产、运输、精炼、销售纳入一个公司体系中，运用权威关系指导企业资源的运用可以最大限度地提高石油生产的效率并降低成本。基于降低交易成本的经营理论，他建立了标准石油托拉斯(StandardOilTrust)，这可能是商业史上赢利最多的大企业。447今天，面对激烈的市场竞争，尤其对于那些拥有多年成功经验的大公司而言，企业经营理论，即企业“如何运作”问题正日益成为挑战的中心。这就要求人们必须将企业经营理论作为一种基本工具，融入于我们的工作和战略思维之中。例如，当大公司在经历了多年的高速增长之后，往往会出现突然的停滞，甚至衰退。这样的例子在企业界里可谓比比皆是。人们的最初反应往往是企业的僵化、官僚主义，甚至员工的怠惰等。治疗的方法则是战略规则、重组、团队激励等。德鲁克在分析上述问题时独辟蹊径，提出了他的经营理论。一个企业在相当长的时间里能够顺利地成长，在很大程度上得益于它所独具的经营理论。它以企业自觉的使命为核心，包括对市场环境的基本假设以及实现使命的一般手段。成功的经营理论将把企业提升为行业发展的领头人和主导者。然而，当经营理论实现后，这类企业往往却会迷失方向，做出有悖于时势的行为。德鲁克用大量的事例说明了企业出现危机的根源并不是经营管理不善，甚至也并非存在明显的管理错误。事实上，在大多数情况下，人们所作所为是正确的，但却又毫无收获。这一明显矛盾的根源何在呢?人们努力进行工作，但又一无所获，我们应当怎样解释这一悖论呢？例如，当AT&T在20世纪50年代完成了“让每一个美国家庭和公司都装上电话”这一使命之后，公司却开始陷入危机，其原因既非官僚主义，也非技术优势的丧失。这些说法固然并非空穴来风，但却不足以解释公司遭受的挫折，关键的问题是未能调整和提出新的经营理论，公司不能适应变化了的外部环境，而对外部环境变化的敏锐反应却是任何一个公司取得成功的先决条件。今天，这种危机同样潜伏在像微软公司这样的处于经营巅峰的企业中。我们都知道微软的口号是“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”，这一口号正是取自AT&T20世纪20年代为自己规定的使命。当这一目标正在迅速接近时，微软公司如何调整自己的经营理论将是关系到企业长远发展的关键举措。德鲁克(Drucker,1994)认为，其弊端的症结在于，作为一个企业建立以及商业运作的那些基础假设条件已经不再适合当今的现实。这些假设决定一个企业的运作方式，指导其经营策略的制定，定义了该企业存在和发展的根本目的。它们应该包含有市场，包含有顾客或是竞争者，以及他们的价值观念或处世之道。它们应和科技及其发展息息相关，与公司的优势以及缺点密切相连，它们指导着一个公司如何去争取利润。因此，企业经营理论的核心问题是基本假设的确定问题。448德鲁克在论文《经营理论》中为这种情况开了两个药方，第一个就是主动放弃；第二个是追随自己的顾客。美国通用电气公司(GE)的选择与德鲁克的理论不谋而合。通用电气是道琼斯工业指数发布以来硕果仅存的成分股，在其强悍的CEO杰克·韦尔奇的领导下，已经进入了历史上最成功的时期，但他们居安思危，未雨绸缪，引入了新的经营理论。现在，整个公司正在为电子商务时代的到来进行准备和调整。韦尔奇由于不遗余力地推动他的巨型企业转向电子商务时代而获赠E-Jack的雅号。事实上，对照德鲁克的论文和GE的行动，CEO们不难悟出自己的企业目前处于什么位置，甚至连工作的流程都可以设计出来。德鲁克谈论的仿佛是最一般的情况，但我们几乎可以毫无障碍将它引申到自己的企业，并且知道应该怎样操作。这正是一位卓越的管理学家独特魅力之所在。在德鲁克看来，市场状态均衡是相对的，非均衡是绝对的。作为一个企业家，对付非均衡市场状态手中的唯一武器就是创新。正如德鲁克(Drucker,1985)在其著作《创新与企业家精神：实践与原理》一书中所说的那样，创新是企业家的特定工具。他们利用创新改变现实，作为开创其他不同企业或服务项目的机遇。449从某种意义上说，德鲁克经营理论的实质说明经济系统从未达到均衡，这就对新古典经济学中举足轻重的均衡理论提出了质疑。在这一点上，德鲁克完全赞同美国经济学家索尔斯坦·邦德·凡勃伦(ThorsteinBundeVeblen,1857-1929)的观点：“均衡并不存在，经济总是处于变动之中。所谓均衡只不过是那些生活在幻想世界中的经济学家们的白日梦。”450在德鲁克看来，凡勃伦没有看到经济制度走向均衡的趋势，他看到的是毫无止境的动荡。因而凡勃伦认为，任何关于经济是如何达到均衡的分析都是不科学的。与新古典均衡分析的方法相反，凡勃伦明确主张了一种关于变迁过程的分析方法，相比于新古典经济学的均衡观而言，这一方面带有明显得进化论色彩。在我们看来，非均衡状态可以被描述为一部分潜在市场参与者相互无知的状况，这种相互无知体现为信息的分散化和信息的不对称。正是由于相互无知才导致未被发掘而对经济当事人有利的市场机会的存在，而这种机会不能持久的存在下去，它迟早会被发现。经济演化的动力源泉，是微观经济主体，或企业家个人的选择行为，归根结底是人类的智力和理性推动着经济的演化。博弈均衡是微观个体依据最大化原则做出选择，并且相互博弈而最终得到的结果。演化就是经济从一个博弈均衡到非均衡，再到另一个博弈均衡这样一个不断反复的过程。因此演化的方向，就是由现在的经济状态，指向由所有的经济个体的优化选择行为所确定的一个博弈均衡。一系列的这种发现构成了市场趋向均衡的进程。德鲁克(Drucker,1994)认为，一个企业经营理论应该由三部分基本假设组成：(1)企业对所处环境的假设。德鲁克认为，这应该包括关于公司组织结构、市场定位的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设。(2)企业对自身根本目标的假设。(3)企业实现预定目标的优势和能力所在。德鲁克强调：“每个企业都必须思考‘经营理论’，即组织赖以建立其运作和行动的假设，以及组织决定什么事情不做的假设。”451德鲁克的伟大在于，他希望培养的是发现机会、把握机会，甚至创造机会的“企业家”。管理学家的职责不仅仅要关注企业面临的一般性经营问题的变化，但如果管理学家仅仅从企业经营的微观层次上，而不能从社会和时代所发生的根本性变化出发，对企业经营的外部环境中所出现的前所未有的变化做出敏锐的反应，那么管理学家所培养的只能是“解决问题”的经理而不是发现机会、把握机会，甚至创造机会的“企业家”。作为“企业家的导师”的德鲁克，他以高度的敏感觉察和分析时代变迁向社会提出的新的要求，并且以最快的速度向社会、向企业界报告他的发现，向一线的CEO们发出警报，提醒他们由于外部环境的变化，企业在竞争中可能遭遇的各种危机。IBM也是德鲁克列举的一个例子。从计算机开始出现，IBM就坚信，计算机一定会飞速发展。未来将会与中央工作站和大型主机联系在一起，终端用户将会通过这些大型机连接在一起。20世纪50年代，当时的世界主要计算机生产厂商尤尼瓦克公司(Univac)推出了第一台通用计算机的机器原型。当时所有早期的设计都是单一目的的机器。IBM自己的两台计算机分别设计于20世纪30年代末和1946年，仅仅用于天文学计算。它在1950年设计的机器是要安装在加拿大北极地区的防空预警系统的，其目的也仅有一个，那就是早点儿认出敌机。当IBM得知当时的世界主要计算机生产厂商美国莱明顿·兰德公司(Remington-RandCorporation)由约翰·莫契利教授(JohnMauchly,1907-1980)和助手普雷斯佩·艾克特(J.PresperEckert,1919-1995)研制的“尤尼瓦克I型”(UniversalAutomaticComputerI,UNIVAC-I)452的设计后，IBM的副总裁和总裁的长子小托马斯·约翰·沃森(ThomasWatsonJr.)453亲自登门拜访了莫契利教授和他的助手艾克特。IBM立即放弃了它开发先进的单一目的机器的战略，转而安排它的最优秀的工程师专攻尤尼瓦克的设计，进一步完善它，并在1952年研制出第一台可供生产(而不是手工制作)和服务的IBM702型通用计算机。1953年4月7日，IBM正式对外发布自己的第一台电子计算机IBM701。并邀请了科学大师冯·诺依曼(Von Neumann,1903-1957)、晶体管物理学家威廉·肖克利(William B. Shockley,1910-1989)和原子物理学家罗伯特·奥本海默(J.RobertOppenheimer,1904-1967)等人共150名各界名人出席揭幕仪式，为自己的第一台计算机宣传。3年后，IBM推出了中型计算机IBM650，以低廉的价格和优异的性能在市场中获得了极大的成功。至此，IBM成为世界计算机主导厂商和计算机工业标准制订者。但是，帮助IBM在1950年取得优势的同样假设在30年后却证明是无效的。所幸的是，IBM很快接受了个人电脑的现实，而不像很多大型企业一样犯有不可救药的“大企业病”。面对着刚冒头的个人电脑，它的决策和行动却很像是一个“船小好调头”的小公司。几乎是一夜之间，IBM把那些业已证明并经过时间考验的政策、规则和规定都放在一边，立即设立了不是一个而是两个互相竞争的开发小组，设计甚至更为简单的个人电脑。两年后，IBM成为世界最大的个人电脑制造商，并由它来制订行业标准。IBM在50年代和80年代做出了两次重大调整。都是因为IBM所处的环境已经与它对环境的设想完全不符了，环境发生了巨大的变化。因此，公司也必须做出调整。原来公司所赖以生存和发展的那些假设已经完全变化了，公司的经营理论也必须随之改变。这就是德鲁克的经营理论。对于德鲁克企业环境假设的认识，管理学家已经发展出一种新的权变理论。在企业经营中我们常遇到的问题是企业究竟是选择适应环境，还是创造环境？这是一个企业经营的重大问题，非常值得人们思考。麦肯锡咨询公司高级管理顾问休·库特尼(Courtney,2001)认为，当今全球化、数字化和资本市场的高度流动性，是当今企业成长环境的基本特点。这些特点决定了企业面临着越来越大的不确定性，也改写着商业机会和风险的定义。他建议，决策者需要深刻理解企业面临的不确定性的程度和本质。只有这样，他们才能提出更丰富的可行方案，做出更好的选择。适应环境的企业会接受既定的产业结构和行为方式。当市场稳定时，环境适应者努力在现有的产业结构中，界定出具有防御能力的定位；当高度不确定性出现时，他们就试图快速反应，识别并捕捉到市场变化中的新机会。454对于德鲁克企业对自身根本目标的假设，美国斯坦福大学教授詹姆斯·柯林斯和杰瑞·波拉斯(CollinsandPorras,1994)在《基业长青》一书中在德鲁克研究的基础上提出了愿景学说，并把宗旨(purpose)、使命(mission)和愿景(vision)称为组织的总体目标。455德鲁克(Drucker,1989)强调：“每一个企业都要认同共同的目标和价值观。没有认同就没有企业，只有乌合之众。企业必须有简单、明了、一致的目标。组织的任务必须够清楚、够大，这样才能达成共识。把任务具体化的目标必须清楚、公开，而且还要不断地重新肯定。管理的第一要务是思考和设定这些目标和价值观，还要为这些目标和价值观设下范例。”456德鲁克本人也认为，无论是营利组织和非营利组织必须有明确的宗旨和使命，这是有效管理的基础。要想提高运作效率，一个组织首先必须确定衡量工作效率的标准。对企业而言，利润是最重要的衡量指标，企业在管理方面的成功在很大程度上是因为它们有这个明确的评价标准。非营利组织既然也是利用社会资源为社会提供服务，理所当然应该考虑经济上的合理性，它也必须规定工作绩效及衡量标准。457对于企业实现预定目标的优势和能力的假设，德鲁克(Drucker,1985)发展了一套战略定位理论(strategicpositioning)。他认为，根据企业自身优势和能力进行战略定位可以有以下几方面好处：(1)开发从技术到销售的全套系统，然后占领该领域，把持整个上下游市场。1886年，美国奥柏林学院(OberlinCollege)化学系的一个23岁的青年学生查尔斯·马丁·霍尔(CharlesMartinHall,1863-1914)成功地发明了用电解法从铝矾土中提炼铝的方法——铝还原工艺后，美国铝业公司开始制造锅、盆等产品，直接参与制造和销售，它创造的市场反过来抑制了潜在竞争对手。(2)只把握住一个关键部分，但这部分一定对自己的竞争有利。如杜邦公司(EleuthereIreneeduPontdeNemoursandCompany)发明尼龙(nylon)并没控制尼龙销售市场，而是创造了使用尼龙的妇女裤袜和内衣消费市场、汽车轮胎市场等。它把尼龙提供给加工商。(3)把握住具有关键、核心竞争力的战略位置。把握住一个产品的核心技术才能在竞争中立于不败之地，至少在早期不被淘汰。如美国可口可乐公司的配方、英特尔的芯片技术等都是这样，而其他外围产品、技术和制造则可以外包出去。458对于德鲁克企业实现预定目标的优势和能力的假设，已经发展出一套核心竞争能力理论。德鲁克强调，企业应当认清自身能够确保实现预定目标的优势(核心能力)所在，这需要把核心价值观和核心能力区别开，核心能力是战略上的概念，用于界定企业的能力——你最擅长做什么；而价值观把握的是企业的支持与主张，以及企业存在的理由与依据。C.K.普拉哈拉德和加里·哈默尔(PrahaladandHamel,1990)强调企业核心能力的重要作用。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征：(1)核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；(2)核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；(3)核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。核心能力理论认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。我们认为，德鲁克经营思想强调管理理论与实践一系列基本假设是处于不断的变动过程之中的，这就是说德鲁克经营思想坚持的是特定历史——社会维度(historic-socialdimensions)的思想。德鲁克(Drucker,1998)认为，企业经营服从于持续变化的支配。昨天的有效假设今天可能变得无效，而按照旧范式就可能把人引入歧途。459德鲁克(Drucker,1994)强调，企业经营理论并非是永不磨灭的教条，它仅仅是一种假设，一种关于不断变化着的社会、市场、顾客以及科学技术的假设。正因为如此，能够自如变化也应成为经营理论不可分割的一部分。当某一经营理论已经显示即将过时的征兆时，人们应该开始去重新思考，去发现更能反映现实的关于环境、目标以及竞争优势的假设，而这一行为的前提条件是承认现实超越历史的残酷性，承认我们曾经与之共同成长和发展的一切的一切，都已经不复存在了。460事实证明，无论经营理论如何变化，使消费者满意都将是未来企业成功的关键。西奥多·列维特(Levitt,1997)就这一问题说道：“如果你没有在为客户着想，你就没在思考。”他认为：“我们不能以想当然的态度看待‘成长’——事实上，从来没有所谓的成长行业这样的东西，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变。”461不少的管理学家进一步发展了德鲁克的基本假设。查尔斯·汉迪(Handy,1995)在其名著《空雨衣》一书中曾提到过他的研究：“组织应假设他们现在的战略在两到三年内一定会被替代，现在的产品周期要比以前的更短。麦肯锡咨询公司的理查德·福斯特(RichardJ.Foster)为了发现那些一直是成功的企业，在18年的时间里研究了208个公司。这些公司中，只有3个公司在18年的时间里一直保持成功。53%的公司的纪录无法维持两年以上的经营。”462他们强调德鲁克基本假设相互协调的关键是企业核心价值观和企业的宗旨。这一点也许是卓越企业确保多年成功最主要的优势所在，核心价值观和组织的宗旨可以使公司关于市场以及最佳生产过程的假设配合得可谓天衣无缝。企业应以核心价值观和组织文化为增强竞争优势的工具，这一观点是很重要的。因为只有组织文化是不易被别人模仿的，也不可能轻易地移植，可以维持较长的时间，因而可以使企业组织的竞争优势得以延续(Barney,1986)。463美国战略管理学家加里·哈默尔进一步发展了德鲁克的经营理论，他(Hamel,2000)在《激活革命》(LeadingtheRevolution)一书中提出一个经营模式(businessmodel)，指出创新是永远的赢家！激活未来经济革命的战略因子将转移到以“创新”(innovative)为主轴，知识经济时代的研发创新必须培养承诺(involvement)、智力(intelligence)、远见(insight)与整合(integration)等思维，重新建构经营模式。加里·哈默尔强调，打造美国硅谷的精神是“i”，而不是“e”，是创新能力(innovation)与丰富的想象力(imagination)，而非仅靠电子商务(e-business)。观念创新在经营管理中更重要更有效，它要优先于开发新产品和采用新技术。而企业中的每一个员工都是创新主体，“与高级经理人一样，企业中每一个普通员工都有可能对企业的命运产生影响。应当由关心企业未来的人领导企业进行彻底变革。”464
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