严格地说，德鲁克所具有的奥地利学术传统是在他的青少年时代就成型了。19世纪以来，欧洲文风鼎盛，奥地利首都维也纳更是音乐之都和文化圣地。德鲁克出身世家，祖籍荷兰，家学渊源，历代家族英才辈出。在17世纪时其祖先在荷兰即从事圣经及宗教书的印刷工作。“Drucker”这个姓，在荷兰文的意思就是“印刷者”。654德鲁克1909年11月18日出生于奥匈帝国(Austro-HungarianEmpire)655首都维也纳，从幼年起，德鲁克就接受了良好的教育，享受优雅的童年。第一次世界大战前维也纳是世界领先文化的繁育地，当时的维也纳在学术界和艺术界是一片神奇的地方，维也纳成了政治、经济、音乐、美术、戏剧、舞蹈、教育等领域博采众长于一身的文化圣地和新思想的繁育地。德鲁克在其自传《旁观者的历险》中写到，1900年前后的维也纳是历史上最辉煌的时期，欧洲的文艺之都滋养着一切创造性。在每一个夜晚，人们不仅可以听到18世纪的古典音乐，谈论19世纪启蒙运动的小说，还可以坐着电车在歌剧院与沙龙之间穿梭。在那些社交场合，常常是高朋满座，热闹非凡，喜欢光顾遍布维也纳咖啡馆的青年们，他们在阅读报纸并大声争论，这时的维也纳已经使用电灯照明了。德鲁克的父亲阿道夫·德鲁克(AdolphDrucker)是奥地利公民服务机构的首席经济师和律师，同时也是维也纳大学经济学系的兼职教授，与第二代奥地利经济学派的代表性人物熊彼特、哈耶克均有密切的交往。这些奥地利经济学家都属于创新学派，对德鲁克的创新精神理论的形成产生了重要的影响。母亲卡洛琳·德鲁克(CarolineDrucker)为奥地利首位女性医学家，德鲁克有关人性思想的启蒙者是他的母亲，他母亲是弗罗伊德精神分析学说(FreudPsychoanalysis)的崇拜者，他母亲向德鲁克讲述了弗罗伊德精神分析学说。德鲁克在《德鲁克论亚洲：德鲁克与中内切的对话》一书中谈到：“长期以来，我们家的成员都是公务员、教授、律师和医生。”65620世纪前半叶是动荡的时代，也是各种学术思想百花齐放、百家争鸣的年代。由于德鲁克家庭属于上流社会，师友都是各方俊彦，德鲁克从小就有机会接触许多杰出的人物，年轻的德鲁克就在这片大师不断诞生的知识良田中，从精神分析学派始祖西格蒙德·弗洛伊德(SigmundFreud,1856-1939)、经济学家约瑟夫·熊彼特(JosephAloisSchumpeter,1883-1950)、社会学家卡尔·波兰尼(KarlPolanyi,1886-1964)和生物学家与哲学家迈克尔·波兰尼(MichaelPolanyi,1891-1976)兄弟等大师身上吸收充足的养分。对德鲁克来说，生活和学习中有这些良朋益友相伴相随，既是一种缘分，又是一种福分。而对于这些大师的影响，德鲁克却决不贪功，一直保持着旁观者公正、理智的评判标准。例如，对于精神分析学派始祖弗洛伊德的诙谐记述就很能说明问题。德鲁克丰厚的知识涵养并非一朝一夕得来，而是从童年开始养成。每个星期有好几天晚餐，德鲁克的父母，或是在古斯塔夫·马勒(GustavMahler,1860-1911)657指挥的维也纳爱乐交响乐团(ViennaPhilharmonicOrchestra)担任独奏的祖母，会分别主持时事、医学、音乐、数学、哲学或文学等专门主题的讨论会，德鲁克和姐姐也会一起用餐聆听。童年时代的德鲁克，每天都沉浸在智慧的殿堂，聆听大人用各种语言传述不同领域的高等知识。在这样的场合中，青少年时期的德鲁克耳濡目染，不仅获得了许多深奥的知识，也陶铸出他独特的写作风格和广博的视野：偶尔运用一些看似无关的东西作为佐证，或用一些不相干领域的事物旁征博引，以启发读者的思考方向。对德鲁克而言，学习新事物最能让心灵感到愉悦，是一种能够和读者分享快乐的恩赐，而非向世人炫耀自己的才学。德鲁克的父母亲强调以孩子为主体，让少年的德鲁克主动地获取知识、锻炼能力，为德鲁克创造一个宽松和谐的环境，使德鲁克在玩耍中与学习互动、分享，充分体验到学习和分享知识的快乐。德鲁克的父母亲为孩子创造的是能激发智慧火花的教育环境，而不是仅注重学术知识传授的地方。这种环境培养了德鲁克思维敏捷，不囿于成见，敢向一切陈旧事物挑战的品格。使青少年时期的德鲁克不仅具有非凡的勇气，且极富想象力，经常地进行大胆的选择和决断。事实上，德鲁克父母结交的朋友和往来方式，对德鲁克的成长有长远影响，关系到德鲁克未来的发展。德鲁克8岁时就认识了奥地利精神分析学家、精神分析学的创始人西格蒙德·弗洛伊德，他曾被弗洛伊德断言：“将来或许会成为欧洲最伟大的人。”可以想象，弗洛伊德的称赞也许只是对他的朋友——德鲁克父母的一种恭维，仅仅是一时的溢美之词。但是，不可否认，德鲁克的知识大餐在童年就已经开始享用，这才使弗洛伊德能够一语中的。德鲁克果然成为活了将近百岁的一代思想宗师。我有理由相信，德鲁克一切理论基础来源于他在维也纳的成长经历，这座具有欧洲最伟大的传统并缔造和孕育出弗洛伊德的城市，始终被一种创造性的冲动左右着，这种冲动是德鲁克解释创新与企业家精神原理的基础。比德鲁克更年长的熊彼特、哈耶克肯定也同样受益于这种环境，德鲁克那罕见的领悟力和创造力就来自于这个伟大的城市。在维也纳这样的城市中，不同的年轻人依靠不同的方式来理解世界，它既有维特根斯坦式的方式，也有卡尔·波普尔式的方式。但维也纳的气氛使他们带有更强烈的艺术气质和人文精神，他们思考，首先是因为他们对智力生活的迷恋，而非其他目的。德鲁克像一个艺术家一样思考着管理学，并把维也纳式的人文主义和艺术教养注入这个学科之中。德鲁克的学说，不管是工厂社区理论和企业的宗旨理论，还是对知识工人和对后现代管理的分析，都比任何20世纪管理学家的见解，要有远见得多。英国《经济学家》1994年10月1日的评论文章《彼得·德鲁克：救世军》658提到，20世纪20-30年代奥地利早期经历对德鲁克有很大的影响。“德鲁克的背景……对他的影响要大于德鲁克先生风格的形成。这使他对管理的重要性怀有强烈的感觉。他相信管理不善使欧洲在成长时期就陷入了灾难之中，同时他担心管理不善的范围在不断扩大，而组织的确变得更加复杂和相互依赖。”659没有人知道，德鲁克的奥地利背景和他青年时代在欧洲的求学和历练，对他以后在管理理论和实践上贡献，起到了多少影响。以我对德鲁克的了解，德鲁克在欧洲求学和工作历练，已经使他深深地体会到管理对现代社会的重要性，认识到现代社会中组织的作用、复杂性和相互依赖性；组织对现代社会、管理对企业和员工而言，都是要命地的重要。按这个道理来推论，这段历练应该已在他的心中形成一项重要的“参照物”(references)，指导他后来的思想和行为。美国著名心理学家安东尼·罗宾斯(Robbins,1986)曾说过，个人的历练会储存在他的脑海中，成为他的“生命纤维组织”(fabricoflife)，构成他的信念，使他勇往直前，接受挑战。660实际上，德鲁克在离开欧洲后，一直孜孜不倦地从事管理研究和实践，欧洲的求学、历练和经验对他的影响，确实不小。1927年，德鲁克在家乡维也纳上完高中后，到德国汉堡(Hamburg)一家专门出口五金产品到印度的贸易公司担任实习职员，同时进入当地一所大学的法学院就读。在汉堡的十五六个月，是他一生在学习上受益最深的时期。每周一到周五的晚间，德鲁克会固定到汉堡巿立图书馆读书。“十五个月来，我不断地阅读各种书籍，有德文、英文、也有法文的。”661在德国汉堡这段时间内，德鲁克博览群书，十几个月下来，他读了好几百本书。这时的德鲁克认识到，只有经过广泛的阅读才能够发现自己，知道自己读书的乐趣、研究的乐趣在什么地方。其中他对两本书的感悟与反思彻底改变了他的人生：第一本书是爱尔兰政治家、作家、演说家、政治理论家和哲学家埃德蒙·伯克(EdmundBurke,1729-1797)于1790年完成的《法国革命之反思》(ReflectionsontheFrenchRevolution)662；第二本书是德国社会学家费迪南·腾尼斯(FerdinandTonnis,1855-1963)于1887年写就的德文社会学经典著作《社区与社会》663。通过对伯克著作的阅读，使德鲁克认识到，人性是无知和容易犯错误的，平等只是一种虚构，社会政治体内必然存在等级差别，这是一种习惯的社会纪律。遵从社会的习惯和传统就是人的本性。个人是渺小和短暂的，一个人只有成为社会成员才能摆脱野蛮，一个人所有的精神财富都来自有组织的社会成员身份；个人必须承担自己的责任和义务，否则，个人就会成为一帮杂乱无章的逃兵和无赖。德鲁克(Drucker,1979)后来写到：“伯克要告诉我们的是，在这样的时代，政治和政治家的第一要务是在延续和变动间找到平衡。这样的精神，随即成为我的政治观、世界观和日后所有著作的中心思想。”664而费迪南·腾尼斯给了德鲁克一个永难忘怀的启发：社区(Community)是居住在地域上的个人以成员身份属于集体的社会联合。社区作为一种人的集合，是由共同的精神生活和在此基础上形成的共同的精神纽带凝聚的。人需要社区665，也需要社会——个体从社区中获得地位和归属感，在社会中发挥功能。在德鲁克看来，人是社会的动物，过的是群体的生活。社区是指由若干社会团体或社会组织聚集在一定地域所形成的生活共同体。费迪南·腾尼斯用二分法原则(dichotomousprinciple)从人类结合的现实中抽象地概括出两种类型：社区与社会。德鲁克(Drucker,1997)1997年在《我的人生就像知识工作者》一文中指出，在他人生道路上对他影响最大的有七个人。他回忆到，1927年在德国汉堡期间，每周都会去汉堡歌剧院(HamburgischeStaatsoper)聆赏歌剧。就在这里，德鲁克发现了一件事，因而改变了他的一生。观赏完意大利伟大作曲家朱塞佩•威尔第(GiuseppeFortuninoVerdi,1813-1901)的最后一出歌剧“法斯塔夫”(Falstaff，莎士比亚笔下的喜剧人物)666，德鲁克得知这出歌剧是威尔第八十岁时所作的，令他既震惊又感动。德鲁克到图书馆去查找威尔第的背景资料，他惊奇地发现，威尔第于1893年(时年80岁，当时欧洲男子的平均寿命只有50岁)谱写了他生平最后一部三幕喜歌剧“法斯塔夫”(Falstaff)。威尔第在谈到创作“法斯塔夫”时说道：“我一生都是音乐家，且一直极力达到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已达到这个境界，只是下定了决心再努力一试(Allmylifeasamusician,Ihavestrivenforperfection.Ithasalwayseludedme.Isurelyhadanobligationtomakeonemoretry)。”这段话成了德鲁克一生追求完美的座右铭和指路明灯(IresolvedthatVerdi'swordswouldbemylodestar)。德鲁克立下誓言：“一旦我活到高龄时，也一样不放弃，而要再接再厉(IfIeverreachedanadvancedage,Iwouldnotgiveup,butwouldkeepon.)。”667德鲁克以他的实际行动履行了他的诺言，他从85岁到95岁这10年中，相继出版了10本著作，以每年一本的速度为人类贡献他的智慧！德鲁克在后来的社会、经济、政治著述中运用了大量且丰富的经济学知识，这与第二代奥地利经济学家的交往有关。20世纪30年代，德鲁克在伦敦时期曾经希望通过学习能够获得更多的经济学知识，他每周都会从伦敦搭乘火车到剑桥大学(TheUniversityofCambridge)参加当时最著名的经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯(JohnMaynardKeynes,1883-1946)主持的研讨会。就在这位伟大经济学家跟前聆听教诲的时候，德鲁克发现自己不适合做一名经济学家。德鲁克(Drucker,1979)后来在其自传《旁观者的历险》中写到：“我……突然领悟到一个事实，那就是满屋子里的人，包括凯恩斯本人和才华横溢的经济学系聪明学生，只对商品的行为有兴趣，而我却更关心人的行为(afterattendingaJohnMaynardKeynesseminar,IsuddenlyrealizedthatKeynesandallthebrillianteconomicsstudentsintheroomwereinterestedinthebehaviorofcommoditieswhileIwasinterestedinthebehaviorofpeople)。”正是具有这种关心人的行为的取向，使德鲁克决心投身管理学研究领域，并以管理咨询顾问为终身职业。在德鲁克的眼中，只有“人”才是管理的主题和全部内容。德鲁克指出，管理学“这是一个以人为主轴的事业。我们并不是贩卖商品的蔬菜水果零售商。我与经济学家之间只有一点共识，那就是我不是经济学家。”668尽管德鲁克声称他只关心以人为主轴的管理学事业，但他深知管理同时也离不开商品范畴的研究，因而他仍然关心着经济学的发展。但是，德鲁克就在到剑桥大学参加凯恩斯的研讨会时，他就与新古典经济学和凯恩斯主义分道扬镳了。在德鲁克看来，凯恩斯关注的是货币与商品的行为，主张国家对宏观经济的干预。德鲁克(Drucker,1993)在1993年发表的《生态愿景》(TheEcologicalVision)一书中这样评价凯恩斯和经济学的：“在我看来，经济是社会和政治决策要考虑的一个领域，却绝非唯一领域。对于这些决策来说，经济上的考虑是制约因素，却绝非决定因素。经济上的需要和它们的满足是重要的，却绝非绝对的。首先，经济活动、经济制度和经济理性等一切都仅仅是手段，用来实现非经济(也就是有关人和社会的)目的的手段。也就是说，我不认为经济学是一门独立的‘科学’。更直截了当地说，我也不是一个经济学家——而且早在1934年我就断定自己不是。那时，我正以伦敦一家商人银行年轻经济学家的身份在剑桥听凯恩斯的讲座。坐在他的课堂上，我恍然大悟，原来凯恩斯只对商品的行为感兴趣，而我感兴趣的，却是人。”669多年之后，德鲁克(Drucker,1979)在其自传《旁观者的历险》中这样描述到：“我们今天已经把‘符号’看作是‘真实’，如金钱、买卖、交易、利率和国民生产总值等。用中古世纪逻辑学家的话来说，整个社会的认知就是——符号取代了实质，而所代表的物体却成了影子。”“这种认知与形而上学就是经济学中‘凯恩斯革命’的真实意义。古典经济学家，包括马克思在内，认为经济学与人类行为有关；现代的后凯恩斯学派新古典学者，如肯尼斯·博尔丁(KennethBoulding)，则认为经济学处理的事‘商品的行为’。然而，就凯恩斯学派和反凯恩斯学派的人而言，如弗里德曼学派(Fridmanite)的支持者，则认为经济学处理的事符号、符号代表的行为、金钱供给的累积、信用，或者是‘充分就业预算’(full-employmentbudgets)。失业不再是一种人的处境，而成了一个标的数字。真实是由操纵符号而得到，而历史则是一幕又一幕的‘媒体事件’(mediaevents)。”670凯恩斯主义的经济学显然与德鲁克崇尚人性关怀和自由主义的情结格格不入，对不上他的胃口。一旦他明白了这一点，就从凯恩斯的课堂上消失了。德鲁克完全潜心于以人为主轴的管理学，在研究思路上站到了奥地利经济学派个人主义方法论和主观主义认识论一边。在经济学说史上，奥地利经济学派的出现始于卡尔·门格尔(CarlMenger,1840-1921)于1871年出版《经济学原理》(PrinciplesofEconomics)一书时。从那时起，门格尔与欧根·冯·庞巴维克(EugenvonBöhm-Bawerk,1851-1914)、弗里德里希·冯·维塞尔(FriedrichvonWieser,1851-1926)一起，创立了第一代奥地利经济学。一战后，奥地利学派的第二代传人路德维格·冯·米塞斯(LudwigvonMises,1881-1973)、约瑟夫·熊彼特、汉斯•迈耶(HansMeyer,1879-1973)、弗里德里希·哈耶克(FriedrichA.Hayek,1899-1991)、戈特弗里德·冯·哈伯勒(GottfriedVonHaberler,1900-1995)、弗里茨·马克卢普(FritzMachlup,1902-1983)、奥斯卡·莫根施特恩(OskarMorgenstern,1902-1977)以及保罗•罗森斯坦－罗丹(PaulN.Rosenstein-Rodan,1902-1985)等出版和发表了大量著述，从而把奥地利学派的经济学推向了鼎盛期。在二战前后，随着冯·米塞斯、熊彼特、哈耶克等人迁居美国，奥地利学派已经跟奥地利没什么关系，而成了一个地道的美国经济学流派，但还保留着独特的奥地利学术传统。在20世纪50年代，德鲁克还与冯·米塞斯同在纽约大学任教，成了同事。其中奥地利学派第二代传人，德鲁克父亲阿道夫·德鲁克的朋友熊彼特对德鲁克的思想产生了全方位的影响。这些影响表现在理论观点上，德鲁克完全接受了第二代奥地利学派的冯·米塞斯、熊彼特、哈耶克和后起之秀伊斯雷尔·柯兹纳(IsraelKirzner,1930-)等人关于人类行为的本质、自由资本主义思想、企业家角色、市场过程和市场竞争本质等奥地利学派的观点。在方法上，奥地利学派思想家们的方法论上的个人主义(individualism)和认识论上的主观主义(subjectivism)研究特色在德鲁克所有作品中都有浓厚味道，成了一种典型的德鲁克特色。
了解德鲁克的人都不会否认，德鲁克有极深的日本情结，这与德鲁克年轻时的经历有关。1934年，德鲁克25岁时就与日本艺术结缘，当时德鲁克在伦敦弗里德伯格公司(Freedberg&Co.)工作，在一次偶然的机会中接触到日本艺术。德鲁克惊讶地发现日本艺术与西方艺术大异其趣，从而对日本艺术和日本文化产生了浓厚的兴趣。从此，德鲁克对日本艺术情有独钟，并有精深而独到的研究。可以说，在美国管理学家中，德鲁克是最喜欢日本文化的。1954年，应日本生产力本部(JapanProductivityCenter,JPC)的邀请，德鲁克与约瑟夫·朱兰一起到日本讲学。与朱兰的讲授方式一样，德鲁克的讲授是以召开日本企业中高级管理者专题研讨会进行的。德鲁克一到日本，立即受到日本企业界的热情欢迎，德鲁克教会了日本企业家如何思考战略和实施目标管理。德鲁克后来回忆：“我在日本的声望都来自于《公司的概念》一书。日本能以一个经济强国的身份出现，以及它的工业成就和工业生产力的发展，在很大程度上都归功于我。《公司的概念》一出版就被翻译成日文，人们怀着极大的热情阅读并应用它。”德鲁克在日本的讲授集中在管理哲学、企业经营、管理原理、非营利组织的管理、组织结构、高层管理等方面。在这些领域，德鲁克都有较深的研究和独到的见解，他更多的是考虑如何帮助日本企业高级管理者认识企业的活动方向问题。作为企业组织的活动方向问题，往往是企业经营问题和高层管理问题，当然也包括管理理念和经营哲学，这些都属于组织的战略问题，具有非结构化的特征。德鲁克在日本的讲授重点显然是企业组织的活动方向。德鲁克告诉日本企业家，企业经营实质就是引导消费、创造顾客。德鲁克认为，顾客是企业得以生存的基础，企业的目的是创造顾客(thepurposeofabusinessistocreateacustomer)，任何组织如果没有经营(business)或经营只是其业务的一部分，则不能称之为企业。130德鲁克认为，管理可能有美国模式或日本模式，但企业的本质特征就是“创造顾客”，这是一个“会移动的零件”，放之四海而皆准。德鲁克强调：“企业存在的目的只有一个：创造顾客(Thereisonlyonevaliddefinitionofbusinesspurpose:tocreateacustomer)。市场既不是上帝创造的，也不是自然或经济力量创造的，市场是企业家创造出来的。需求在时间上可能会先于产品或服务，顾客也许会像饥荒中的人们盼望食品一样迫不及待。但是，这只不过是理论上的需求，只有当企业家用自己的工作将它转变为有效需求之后，才会产生一个现实的顾客和现实的市场。”企业存在的目的在于“引导消费、创造顾客”，因此，“企业的基本职能只有两个：市场营销和创造革新”(thebusinessenterprisehastwo,andonlythesetwo,basicfunctions:marketingandinnovation)，其他工作都是“成本”(alltherestare'costs')。其中，市场营销的目的在于充分了解顾客，将其潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务。创造革新则是赋予人力、物力创造更大财富的任务，用超越过去的方法满足顾客需求。131质量管理专家约瑟夫·朱兰在《管理的突破》一书中表达了与德鲁克类似的观点，朱兰(Juran,1964)认为，“从广义上讲，质量计划包括改进产品与生产流程以满足顾客的需求所必需的程序。说得明白一些，质量计划包括的基本活动有：一是辨别顾客和他们的需求；二是发展适应顾客需求的产品；三是发展出可以生产该产品的程序。”132就连德鲁克的“论敌”戴明博士(Deming,1988)也认为，“商业利益来自于一直与你做生意的顾客，他们夸赞你的产品与服务，而你为他们带来友谊。”133德鲁克在日本的多次讲演中宣传了这一思想，日本企业家是德鲁克经营思想忠实的崇拜者和实践者。日本索尼公司(日语：ソニー株式会社，英语：SonyCorporation)就是遵循德鲁克的这一思想，从引导消费、创造顾客入手（顾客并没有提出这种需求，而是生产决定消费），开发了世界上第一部随身听(Walkman)，成功地引领了世界的消费潮流。日本著名企业家，日本索尼公司创始人之一盛田昭夫(Moritaetal.,1986)对此说道：“我相信没有任何市场调查能告诉我们它将会取得成功。”“公众不知道什么是可能，而我们知道。”134日本管理学家大前研一(Ohmae,1982)认为，日本企业竞争战略的运作过程及精义来源于德鲁克的思想。日本企业把顾客列为战略制定的中心和公司价值观的关键组成部分，而在西方企业的战略计划过程和公司价值观中，顾客的作用非常明显地受到冷落。“在任何企业战略的构架过程中，必须考虑三个主要参与者：公司自身(corporation)、顾客(customer)和竞争者(competition)。‘战略3C’中的每一个都是有着自己利益和目标的实体，我们将它们统称为‘战略三角’(strategictriangle)”。日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于德鲁克经营思想演化出来的日本企业家的独特战略思考模式，日本企业家“有一套独特的思维模式，潜心思考公司、顾客和竞争者之间处于动态的相互作用，从而发展出全套指导行动的具体目标和计划。”135德鲁克与戴明、朱兰的观点一致，他们都认为管理是有国界的，管理必须和一个国家的文化相结合，不能把美国的管理理论和管理模式完全照搬到日本，日本的管理实践必须与日本的传统文化相结合，这是一个重要的原则。德鲁克与戴明发现，日本文化中包含着极强的团队与责任共享的思想，因此，日本式管理模式与美国式管理模式最大的差异应是：日本式管理模式强调的是团队而非个人成绩，管理政策重在使企业员工能够分享创意与责任。日本人渴望稳定的就业，因而应当推行终身雇佣制(thesystemofalllifeemployment)；日本人注重年资和贡献并重，而非美国式的“能力主义”，因而应当推行年功序列制(thesystemofyearaddedwage)。这是一种西方人认为难以预期，更难以理解和接受的管理思维，是许多美国管理学家无法理解的奇特管理制度，但却是促进日本经济腾飞的利器。在美国Transaction出版社1993年把德鲁克从20世纪30—60年代所写的有关社会议题论文结集出版的专著《生态愿景》的《前言》中，德鲁克告诉人们，自己“早在1961年就率先观察到”新兴的日本经济活动将为世界带来新的挑战。鉴于德鲁克对日本经济腾飞和构建日本管理模式的贡献，1966年6月24日，日本裕仁天皇授予彼得·德鲁克三等圣宝勋章(ThirdOrderMedalofSacredTreasure)，以感谢他对日本社会经济发展所做出的贡献。1971年，德鲁克当年发表在《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)杂志上的论文《我们能从日本式管理中学到什么》(WhatwecanlearnfromJapanesemanagement)，获得麦肯锡管理研究基金会(McKinseyFoundationforManagementResearch)颁发的麦肯锡奖(McKinseyAward)，这是自1959年设立麦肯锡奖(McKinseyAward)以来德鲁克继1962年、1963年获得麦肯锡奖之后的第三次获奖136。德鲁克多年的挚友、现代管理咨询之父、已经退休的麦肯锡咨询公司创始人马文·鲍尔(MarvinBower,1903—2003)137出席了当年的颁奖典礼，并详细询问了德鲁克在日本讲课的情况与日本企业的状况，马文·鲍尔当即敏锐地意识到日本将是麦肯锡咨询公司最大的潜在市场。在随后与麦肯锡高层交流的午餐会上，马文·鲍尔希望麦肯锡咨询公司尽快在东京设立办事处，以便打开日本市场。正是这一背景，使得日本核物理学家大前研一博士(KenichiOhmae)138能够在1972年进入麦肯锡，成为麦肯锡东京办事处主任，开启了对日本企业家战略思维的研究。在20世纪90年代的日本经济持续衰退中，日本企业不得不开始放弃德鲁克当年支持的一些东西，如终身雇佣制(thesystemofalllifetimeemployment)(Beatty,1999)139。德鲁克发现，在科学技术日新月异、市场竞争风云变幻的当今世界，企业的商业生命要短于个人的就业生涯。以日本为例，日本从20世纪90年代以来，长达十多年的经济低迷。然而，日本企业在战后最大特色的终身雇佣制已经有了结构性的改变。许多企业因为竞争的关系，难以给员工终身雇佣的保障，甚至就业人口中有1/4左右是以短期派遣的方式雇用，反映出日本就业市场的改变。虽然政府与一些大企业还可以提供终身雇佣制，但追求终身雇佣制不如建立终身受雇能力重要。德鲁克认为，在传统社会里，一个人进入公共机构或企业组织可以慢慢地学习，通过经验建立自己的专业能力。因为环境变化缓慢，过去经验与能力可以运用的时间较长，一个人如果在一个企业中工作时间较久，会比较了解该组织的需要，可以发挥更大的作用。所以，终身雇佣制不只是提供员工保障，增强员工的忠诚度，它在工作效率上也有相当的贡献。但是，今天科技进步日新月异，产品寿命周期日趋缩短，企业之间的竞争日益加剧，各种组织面对的环境快速变化，过去的经验与知识未必都能适用。如果不能及时更新与适应，反而会出现组织僵化的情形。一个组织必须要权衡本身的适应能力，特别是员工缺乏学习能力，组织就会逐渐停滞，最终丧失竞争力。终身雇佣制虽然可以形成高度的就业保障和员工忠诚度，但如果组织的成员缺乏学习与适应的动机，面对环境的剧烈变动，组织的竞争力就会逐步减弱，必然会在竞争中落败。因此，在新的历史时期，德鲁克向日本企业家提出了终身受雇能力(lifetimeemployability)140的概念：既然终身就业无从谈起，那么通过扩大教育来提高个人就业能力，就应是一项营造新生产力的基础性工作。141这个趋势，不只在日本，在竞争多变的现代社会都免不了，如何思考这个问题，已经是员工个人、企业与政府都要面对的问题。现在看来，人们对终身受雇能力的接受已远远超过了终身雇佣。终身受雇能力这个概念说明员工个人能够不断更新充实知识，对于员工个人的就业能力有直接的帮助作用。如果员工个人的知识与能力可以适用于不同的行业，那么这个员工的就业范围更广泛、适应能力更强。能够持续学习的员工，自然会拥有更好的终身受雇能力。终身受雇能力的建立，要求员工个人在知识与技能上扩张，而缺乏学习的动机或诱因则是知识成长最大的障碍。当知识技能停滞时，结构性的失业随之增加。因此，社会需要提供诱因让个人愿意不断地学习。只要员工个人愿意不断地学习，增强就业能力，一方面，政府可以通过税收，分享员工个人因为就业带来的所得；另一方面，员工个人持续就业，可以降低政府社会福利的负担。在《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼(Friedman,2005)的一本畅销书《扁平的世界：21世纪简明史》(TheWorldIsFlat:ABriefHistoryoftheTwenty-firstCentury)中也强调，从“终身雇佣制”转型到“终身受雇能力”的经济体系，需要个人、企业与政府共同的责任。政府提供终身学习的诱因，企业鼓励员工参与学习，而个人努力积极的自我提升，通过这种合作方式，知识经济带来的成果才能在社会上分享，减少知识鸿沟带来的所得落差。142
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