了解德鲁克的人都不会否认，德鲁克有极深的日本情结，这与德鲁克年轻时的经历有关。1934年，德鲁克25岁时就与日本艺术结缘，当时德鲁克在伦敦弗里德伯格公司(Freedberg & Co.)工作，在一次偶然的机会中接触到日本艺术。德鲁克惊讶地发现日本艺术与西方艺术大异其趣，从而对日本艺术和日本文化产生了浓厚的兴趣。从此，德鲁克对日本艺术情有独钟，并有精深而独到的研究。可以说，在美国管理学家中，德鲁克是最喜欢日本文化的。

1954年，应日本生产力本部(Japan Productivity Center,JPC)的邀请，德鲁克与约瑟夫·朱兰一起到日本讲学。与朱兰的讲授方式一样，德鲁克的讲授是以召开日本企业中高级管理者专题研讨会进行的。德鲁克一到日本，立即受到日本企业界的热情欢迎，德鲁克教会了日本企业家如何思考战略和实施目标管理。德鲁克后来回忆：“我在日本的声望都来自于《公司的概念》一书。日本能以一个经济强国的身份出现，以及它的工业成就和工业生产力的发展，在很大程度上都归功于我。《公司的概念》一出版就被翻译成日文，人们怀着极大的热情阅读并应用它。”

德鲁克在日本的讲授集中在管理哲学、企业经营、管理原理、非营利组织的管理、组织结构、高层管理等方面。在这些领域，德鲁克都有较深的研究和独到的见解，他更多的是考虑如何帮助日本企业高级管理者认识企业的活动方向问题。作为企业组织的活动方向问题，往往是企业经营问题和高层管理问题，当然也包括管理理念和经营哲学，这些都属于组织的战略问题，具有非结构化的特征。德鲁克在日本的讲授重点显然是企业组织的活动方向。

德鲁克告诉日本企业家，企业经营实质就是引导消费、创造顾客。德鲁克认为，顾客是企业得以生存的基础，企业的目的是创造顾客(the purpose of a business is to create a customer)，任何组织如果没有经营(business)或经营只是其业务的一部分，则不能称之为企业。130德鲁克认为，管理可能有美国模式或日本模式，但企业的本质特征就是“创造顾客”，这是一个“会移动的零件”，放之四海而皆准。德鲁克强调：“企业存在的目的只有一个：创造顾客(There is only one valid definition of business purpose: to create a customer)。市场既不是上帝创造的，也不是自然或经济力量创造的，市场是企业家创造出来的。需求在时间上可能会先于产品或服务，顾客也许会像饥荒中的人们盼望食品一样迫不及待。但是，这只不过是理论上的需求，只有当企业家用自己的工作将它转变为有效需求之后，才会产生一个现实的顾客和现实的市场。”企业存在的目的在于“引导消费、创造顾客”，因此，“企业的基本职能只有两个：市场营销和创造革新”(the business enterprise has two, and only these two, basic functions: marketing and innovation)，其他工作都是“成本”(all the rest are 'costs')。其中，市场营销的目的在于充分了解顾客，将其潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务。创造革新则是赋予人力、物力创造更大财富的任务，用超越过去的方法满足顾客需求。131

质量管理专家约瑟夫·朱兰在《管理的突破》一书中表达了与德鲁克类似的观点，朱兰(Juran, 1964)认为，“从广义上讲，质量计划包括改进产品与生产流程以满足顾客的需求所必需的程序。说得明白一些，质量计划包括的基本活动有：一是辨别顾客和他们的需求；二是发展适应顾客需求的产品；三是发展出可以生产该产品的程序。”132就连德鲁克的“论敌”戴明博士(Deming, 1988)也认为，“商业利益来自于一直与你做生意的顾客，他们夸赞你的产品与服务，而你为他们带来友谊。”133

德鲁克在日本的多次讲演中宣传了这一思想，日本企业家是德鲁克经营思想忠实的崇拜者和实践者。日本索尼公司(日语：ソニー株式会社，英语：Sony Corporation)就是遵循德鲁克的这一思想，从引导消费、创造顾客入手（顾客并没有提出这种需求，而是生产决定消费），开发了世界上第一部随身听(Walkman)，成功地引领了世界的消费潮流。日本著名企业家，日本索尼公司创始人之一盛田昭夫(Morita et al.,1986)对此说道：“我相信没有任何市场调查能告诉我们它将会取得成功。” “公众不知道什么是可能，而我们知道。”134

日本管理学家大前研一(Ohmae,1982)认为，日本企业竞争战略的运作过程及精义来源于德鲁克的思想。日本企业把顾客列为战略制定的中心和公司价值观的关键组成部分，而在西方企业的战略计划过程和公司价值观中，顾客的作用非常明显地受到冷落。“在任何企业战略的构架过程中，必须考虑三个主要参与者：公司自身(corporation)、顾客(customer)和竞争者(competition)。‘战略3C’中的每一个都是有着自己利益和目标的实体，我们将它们统称为‘战略三角’(strategic triangle)”。日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于德鲁克经营思想演化出来的日本企业家的独特战略思考模式，日本企业家“有一套独特的思维模式，潜心思考公司、顾客和竞争者之间处于动态的相互作用，从而发展出全套指导行动的具体目标和计划。”135

德鲁克与戴明、朱兰的观点一致，他们都认为管理是有国界的，管理必须和一个国家的文化相结合，不能把美国的管理理论和管理模式完全照搬到日本，日本的管理实践必须与日本的传统文化相结合，这是一个重要的原则。

德鲁克与戴明发现，日本文化中包含着极强的团队与责任共享的思想，因此，日本式管理模式与美国式管理模式最大的差异应是：日本式管理模式强调的是团队而非个人成绩，管理政策重在使企业员工能够分享创意与责任。日本人渴望稳定的就业，因而应当推行终身雇佣制(the system of all life employment)；日本人注重年资和贡献并重，而非美国式的“能力主义”，因而应当推行年功序列制(the system of year added wage)。这是一种西方人认为难以预期，更难以理解和接受的管理思维，是许多美国管理学家无法理解的奇特管理制度，但却是促进日本经济腾飞的利器。在美国Transaction出版社1993年把德鲁克从20世纪30—60年代所写的有关社会议题论文结集出版的专著《生态愿景》的《前言》中，德鲁克告诉人们，自己“早在1961年就率先观察到”新兴的日本经济活动将为世界带来新的挑战。

鉴于德鲁克对日本经济腾飞和构建日本管理模式的贡献，1966年6月24日，日本裕仁天皇授予彼得·德鲁克三等圣宝勋章(Third Order Medal of Sacred Treasure)，以感谢他对日本社会经济发展所做出的贡献。

1971年，德鲁克当年发表在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)杂志上的论文《我们能从日本式管理中学到什么》(What we can learn from Japanese management)，获得麦肯锡管理研究基金会(McKinsey Foundation for Management Research)颁发的麦肯锡奖(McKinsey Award)，这是自1959年设立麦肯锡奖(McKinsey Award)以来德鲁克继1962年、1963年获得麦肯锡奖之后的第三次获奖136。德鲁克多年的挚友、现代管理咨询之父、已经退休的麦肯锡咨询公司创始人马文·鲍尔(Marvin Bower,1903—2003)137出席了当年的颁奖典礼，并详细询问了德鲁克在日本讲课的情况与日本企业的状况，马文·鲍尔当即敏锐地意识到日本将是麦肯锡咨询公司最大的潜在市场。在随后与麦肯锡高层交流的午餐会上，马文·鲍尔希望麦肯锡咨询公司尽快在东京设立办事处，以便打开日本市场。正是这一背景，使得日本核物理学家大前研一博士(Kenichi Ohmae)138能够在1972年进入麦肯锡，成为麦肯锡东京办事处主任，开启了对日本企业家战略思维的研究。

在20世纪90年代的日本经济持续衰退中，日本企业不得不开始放弃德鲁克当年支持的一些东西，如终身雇佣制(the system of all lifetime employment)(Beatty,1999)139。德鲁克发现，在科学技术日新月异、市场竞争风云变幻的当今世界，企业的商业生命要短于个人的就业生涯。以日本为例，日本从20世纪90年代以来，长达十多年的经济低迷。然而，日本企业在战后最大特色的终身雇佣制已经有了结构性的改变。许多企业因为竞争的关系，难以给员工终身雇佣的保障，甚至就业人口中有1/4左右是以短期派遣的方式雇用，反映出日本就业市场的改变。虽然政府与一些大企业还可以提供终身雇佣制，但追求终身雇佣制不如建立终身受雇能力重要。

德鲁克认为，在传统社会里，一个人进入公共机构或企业组织可以慢慢地学习，通过经验建立自己的专业能力。因为环境变化缓慢，过去经验与能力可以运用的时间较长，一个人如果在一个企业中工作时间较久，会比较了解该组织的需要，可以发挥更大的作用。所以，终身雇佣制不只是提供员工保障，增强员工的忠诚度，它在工作效率上也有相当的贡献。但是，今天科技进步日新月异，产品寿命周期日趋缩短，企业之间的竞争日益加剧，各种组织面对的环境快速变化，过去的经验与知识未必都能适用。如果不能及时更新与适应，反而会出现组织僵化的情形。一个组织必须要权衡本身的适应能力，特别是员工缺乏学习能力，组织就会逐渐停滞，最终丧失竞争力。终身雇佣制虽然可以形成高度的就业保障和员工忠诚度，但如果组织的成员缺乏学习与适应的动机，面对环境的剧烈变动，组织的竞争力就会逐步减弱，必然会在竞争中落败。因此，在新的历史时期，德鲁克向日本企业家提出了终身受雇能力(lifetime employability)140的概念：既然终身就业无从谈起，那么通过扩大教育来提高个人就业能力，就应是一项营造新生产力的基础性工作。141

这个趋势，不只在日本，在竞争多变的现代社会都免不了，如何思考这个问题，已经是员工个人、企业与政府都要面对的问题。现在看来，人们对终身受雇能力的接受已远远超过了终身雇佣。终身受雇能力这个概念说明员工个人能够不断更新充实知识，对于员工个人的就业能力有直接的帮助作用。如果员工个人的知识与能力可以适用于不同的行业，那么这个员工的就业范围更广泛、适应能力更强。能够持续学习的员工，自然会拥有更好的终身受雇能力。

终身受雇能力的建立，要求员工个人在知识与技能上扩张，而缺乏学习的动机或诱因则是知识成长最大的障碍。当知识技能停滞时，结构性的失业随之增加。因此，社会需要提供诱因让个人愿意不断地学习。只要员工个人愿意不断地学习，增强就业能力，一方面，政府可以通过税收，分享员工个人因为就业带来的所得；另一方面，员工个人持续就业，可以降低政府社会福利的负担。

在《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼(Friedman, 2005)的一本畅销书《扁平的世界：21世纪简明史》(The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century)中也强调，从“终身雇佣制”转型到“终身受雇能力”的经济体系，需要个人、企业与政府共同的责任。政府提供终身学习的诱因，企业鼓励员工参与学习，而个人努力积极的自我提升，通过这种合作方式，知识经济带来的成果才能在社会上分享，减少知识鸿沟带来的所得落差。142