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第一节 黑带：点燃绿城工厂的火种
毛主席他老人家说过一句很有名的话，“星星之火，可以燎原”。意思是一点点小星火就可以烧掉大片原野。在绿城工厂，卡兄的着火点设在了哪里？收购后的第二个月，就请来了美国、日本、德国几位专家来到绿城工厂会诊。这里面好些人之前就来过，这一次，算是二进宫，用了几天的时间对工厂的现状进行了研讨和分析，提出来的问题会更多更细。卡兄比谁都明白，在冬暖夏凉的办公室里，做得了学问，但永远不会对工厂的改善带来实际的好处。空降过来的高级管理者身负重任，一有时间就会把自己放在车间巡查。当然，那位财务老总除外，如何把绿城工厂的财务状况理顺需要他焦头烂额地、一天又一天地待在办公室里。几位专家巡查的结果提出了数百项需要改进的问题，分为速赢（RIW）、六西格玛项目两大类。速赢是指很快就能解决的，比如说，办公室里拖把坏了，你去换了一个，这就叫完成了一个“速赢”。但如果需要把整个办公室装修一遍，这就需要成立一个六西格玛项目了。没有黑带是无法设立六西格玛的。这就好比，没有水你游什么泳，没有米你做什么饭。在这种需求之下，卡兄开始为绿城工厂培养自己的黑带。我们又开始接触到一个晦涩的名词了，黑带！这个脱胎于跆拳道中对段位的界定，但六西格玛和跆拳道是一点关系都没有。在这些“带”里面，最牛的是黑带。黄带和绿带大都是兼职。黄带主要是针对公司管理层的六西格玛培训。绿带是针对普通员工的关于六西格玛的简单培训。卡兄分别从生产系统、质量系统、工艺系统、人事系统选一到两名员工进行黑带培训，这几个人就成了点燃绿城工厂的星星之火。从9月到12月，对这几个人进行脱产，去北京进行了为期数月的六西格玛黑带培训。他们在这四个月里都干了些什么？在这四个月里有一部分是理论学习，不仅是一对多的讲课，还会有很多互动，通过练习、游戏、模拟等不断强化所学到的东西。最终的目的是让学员掌握六西格玛理论和工具：ANOVA、假设检验、SIPOC、变革管理、风险管理、头脑风暴等；最终领会六西格玛的精髓：以流程为导向、以事实为基础、以数据为驱动。除了教室里的学习，他们还去了卡特彼勒在天津、苏州、青州和北京的工厂参观，让他们切身看到了六西格玛给工厂带来的变化和产生的深远影响。这样的培训不是专门针对这几个人，而是在整个亚太区每年都要定期组织。每家工厂都有指标，只有骨干员工才有资格参加。难能可贵的是，不仅是卡特彼勒工厂的员工，它的供应商、代理商甚至客户也可以选拔员工来参加培训，借以提高他们的运营水平。在国内也有一些供应商、代理商，会主动要求卡特彼勒的专家到他们的工厂组织这样的培训。卡兄通过六西格玛还帮助了这些工厂的成长。这六个人学成归来，回到绿城工厂以后，就新成立了一个部门，叫CPS办公室。CPS办公室负责人直接向运营副总裁汇报工作。后来，又从徐州工厂派出了两个资深的黑带大师加入这个团队。就是由这些人开启了整个厂区整合的大任。CPS办公室里各个是精兵强将，他们对每个人的工作进行了细分，领导不同的六西格玛项目。在这些人的努力下，六西格玛将会给绿城工厂带来卓越的变化，而卡兄也是依靠这个管理工具在绿城工厂开启了自身的整合行动。
2.绩效管理指标体系
四、QCC的目的、重心及努力方向
（一）QCC的目的（1）通过创新来增强公司生存竞争力。（2）通过持续改善来增强公司生存竞争力。（3）通过问题解决来增强公司生存竞争力。（4）从而，持续不断地保持和提升公司的竞争力。竞争力的显示：好的产品质量；低的生产成本。所以QCC的重心在：提升产品质量；努力降低各项成本。简而言之，又要好又要便宜。（二）QC小组活动的努力方向1.创新在于突破以往的各项格局，创新性地提出生产出产品质量更好、产品成本更低的方法。2.持续改善在原有的基础上，努力不断予以优化，以更低的产品成本生产出质量更高的产品。3.问题解决在每次出现问题时，都能迅速采取纠正措施，防止产品及成本的损失和恶化。
二十年前，用“中国造”缔造了中国第一个图腾品牌海尔
笔者为海尔15秒品牌形象广告撰写的核心文案：“我们的梦想，来自海尔，世界级品质，世界级品牌；获得国际权威认证，追求卓越，全球正成为统一的大市场，海尔就是通行证，向国际经销商授权，全球性的服务工程；海尔，CHINA，与世界共享，海尔，中国造。”现在读起来依然铿锵有力、大气磅礴，充满先知先觉，被评为企业家最喜欢的广告片。在那个时代，它就像一道光，点亮了中国人心中的自信，点亮了中国品牌的尊严，指引了中国民族产业发展的方向，也让海尔一言为君，一夜为王，成为中国创造的图腾。“中国造”不只点亮了海尔，还点亮了那时所有处于混沌与黑暗中的中国企业，从此中国造开始崛起而一发不可收。中国的睡狮们已觉醒，仅仅二十年，中国品牌在世界上的地位已发生了翻天覆地的变化，逐步与中国一同回升到世界的中心，从点亮到图腾，中国与中国品牌早已开启伟大的征程，“中国造”在全球正成为新的图腾。现在中国图腾品牌一个又一个呈现，华为、中国高铁、腾讯、小米等品牌开始让国人沸腾，通行世界。当今时代，大国崛起、一带一路、中国梦都是图腾品牌，未来整个中国在世界都将是图腾品牌。
二、了解内功太极拳研究的对象， 对于练功有什么作用
简单的知道了神意气的概念，那么，我们如何去研究它呢？这也是许多太极拳爱好者，不遗余力，穷尽一生去研究的重大课题。太极先哲在太极拳的各种讲义或论著中，都对神、意、气做了许多注释，但留给人们的总是非常抽象，玄而又玄的印象。至今也没有任何一部论著，就太极拳的神意气作一详细具体明确的讲述。总是遮遮掩掩，或讲的神乎其神，这无疑给内功太极拳爱好者设置了障碍。使内功太极拳的研究走入歧途。只有内功太极拳大师李和生先生，以其渊博的武学修养，冲破了门户之见，将内功太极拳的真正面目公布于众。第一次讲出了神意气为何物，给众多太极拳爱好者的研究指明了方向，并提出了“三年一小成，五年一大成”的口号。它激励了众多太极拳爱好者，为了发扬中华传统武学文化而努力钻研，给内功太极拳的发展提供了真实依据。内功太极拳研究是一项极其枯燥的，它必须是研究者具备了一定的条件才能进行的。并不是凭一股热情，而必须是得到真正明白内功太极拳的人的口传身授，并正确的掌握了内功太极拳修炼方法的人，而且还要不断的在习练中去研究去悟，才能真正的研究明白。“太极十年不出门”，是有其根据的。详细将在后续的章节中细述。思考：1．内功太极拳研究的对象是什么？2．了解内功太极拳研究的对象有什么意义？
46.从目标入手的GRPI模型
兴兴以前在集团总部是专业模块的主管，管理招聘团队，这是一个专业性的团队，工作比较单一，人员管理比较简单。他上面有人力资源总监，工作是在部门内从上而下安排的，加上部门已建立起良好的绩效文化，并不需要他投入太多时间与精力进行团队管理。他也没有团队成员的独立考核权，徐亮在对部门成员进行考核前，只是问一下他的建议作为参考。但在事业部内，情况就完全不同了，兴兴需要决定HR团队干什么、如何干，而且还要确保能够干成。他对团队成员具有的考核建议权，事业部总经理只是进行审核把关，基本不会改变他的考核结果。因此，兴兴需要建立团队目标，进行职责分工，管理工作进展，并不断激励团队成员达成目标。兴兴的目标是建立一个高绩效团队，但他苦于没有一个方法论可以指导他如何达到这个目标，于是他就向自己认识的相关行业的朋友求助，有一位咨询公司的朋友给他介绍了一个GRPI模型（如图7-1），兴兴觉得这个模型很符合自己的需求。图7-1GRPI模型GRPI 模型分为目标（Goal）、角色（Role）、工作流程（Process）、人际关系（Interpersonal）四个部分。（1）目标（Goal）目标是团队的核心使命，它通常产生于正式的绩效目的，需要遵守SMART原则：目标必须是具体的，每个团队成员都很清楚地知道它；目标必须是可衡量的，能够细化为具体的事实或数据；目标必须是通过努力能够实现的；目标必须务实，针对性强，相关性强；目标必须有明确的截止期限。高绩效团队的目标一定是清晰的，这样团队才可能对自己的工作有个清楚的认识，认同明确的目标。目标清晰之后，绩效目标就可以被使用来跟踪团队阶段目标是否被实现。兴兴首先与团队成员一起讨论出团队的目标，即一年中的HR重点工作任务。他们先是建立了“建立服务型HR团队，为业务人力资源需求提供高效率、高质量的支撑”的总体目标；接着他们参考IBM的业务领导力模型，先是从组织、人才、氛围三个大部分来划分维度，然后在每个维度内细分出若干工作任务；最后，他们明确了每一件重点任务完成的时间。（2）角色（Role）角色可以被用来定义团队成员在工作中的职责，以及在工作中的重点任务，前者应该根据职位职责来描述，后者应该根据分解的目标来建立。具体可以思考以下两个问题：（1）团队的工作目标可以划分到哪几个职位上去，每个职位的工作范围、具体职责是什么，有哪些具体的输出，可以用哪些指标衡量该职位职责的履行情况？（2）团队阶段性（如年度）的重点任务清单中，哪一个团队成员适合完成某特定的任务？为了明确角色，兴兴一方面组织大家做出每个职位的职位说明书，里面对职位的职责范围进行了具体的说明，同时明确了该职位的KPI、完成工作所需资源、任职条件等。为了使事业部员工及时找到HR部门的对应接口人，兴兴做了一个部门人员列表，在里面简要列出每个人的职责，然后把它发送给所有员工，这样HR部门就有了一个清晰的对外界面。另外，在确定了年度目标体系后，兴兴把每项重点工作都确定了责任人，要求每个人将与自己相关的重点工作任务也写到自己的绩效合同书中，作为年度考核的内容。所以，绩效合同书包含了两个部分，一部分是职位职责的履行，另一部分是重点工作任务。（3）工作流程（Process）GRPI模型的工作流程部分体现了一个团队处理问题的机制，例如如何做出决策，如何解决矛盾，如何分享信息，这是建立在团队成员之间如何相互影响、相互作用以完成工作、达成目标的关键部分。高绩效的团队不一定总是相互认可，但是他们却可以积极地通过转化各自的不同点以寻求解决问题的办法。如前面提到的，兴兴组织团队成员完成各项HR工作流程，使各项常规HR工作有正规的工作流程可以遵循，这解决了80%的流程执行问题。另外，他又发现一个问题，就是下属经常忙于常规的工作，即使自己很快地反馈并帮助下属完成这些工作，但那些更重要的工作还是停留在那里，进展比较缓慢。这是因为下属并不能很好地对工作的重要性进行排序，他们会更多地把时间和精力用于紧急性的工作，而忽略了更重要的工作。所以，他认为有必要进行重点工作的管理。兴兴采取了以下两个方法：一是每周一上午召开部门例会。在这个例会上，他会给每位团队成员明确本周最重要的几项工作，而且一般情况下，兴兴会只列五项以内的工作，以便员工能够更好地把握要点，集中精力去解决这些重点事情。同时他会了解上一周每位员工的重点工作完成情况，有没有碰到什么困难，并会协调部门内外的资源帮助员工去解决这些困难，使工作继续往前推进。二是兴兴会在日常工作有闲暇的时候，主动向员工了解他们手上的重点工作的进展，进行即时辅导与沟通，帮助下属往前推进工作。他认为，主管不能只埋头于自己的事情，闲下来时要想下属的事，并及时向下属传递任务、树立目标，解决其工作中遇到的困难，推动其工作的进展。团队一旦形成及时沟通并解决问题的习惯，整个团队就被激活了，会像一部高速运转的机器一样，不断往前推进。（4）人际关系（Interpersonal）人际关系是GRPI模型的最后一部分，同时也是最重要的一部分。团队就像是一个小社区。在这个社区里，人与人之间的关系和交流环境对团队成员的精神状态、情感状况和总体高效性都有着重大的影响。事实上，很多团队问题除了体现在团队组织结构和团队目标上，还发生在团队自己身上。团队人际关系构成包括相互之间的关系及个人的行为处事方式。团队人际关系的目标包括以下各部分：（1）在人际交往和交流中保持坦率和相互信任；（2）在与其他团队成员共事时要注意相互适应；（3）在与其他团队成员共事时要注意灵活对待；（4）在与其他团队成员共事时要富有创造性；（5）团队氛围可以推动团队的工作流程（包括与其他人交流、处理矛盾等方面），从而在整体上推动团队工作的展开。兴兴在团队人际关系建设方面起了以身作则的作用，他待人真诚、有耐心与亲和力，并且很开放、民主，善于倾听，会综合大家的意见做出合情合理的决策，因此深得大家的信任和喜爱。在兴兴的带领下，其他团队成员也保持了这种平等、尊重、开放的沟通风格。部门成员除了工作上的沟通外，每两个月会开展一次团队活动，比如聚餐、户外活动，很多时候是家庭聚会，部门人员相处十分愉快，结下了很好的友谊。兴兴读到过一篇文章，里面有些观点很有意思：工作中结识朋友是快乐工作的关键因素，办公室友谊是与敬业度和生产效率联系在一起的，办公室友谊可以提升工作场合的“幸福感”。兴兴运用GRPI模型对团队进行了较好的管理，部门氛围积极，同事同心协力，工作推进非常顺利。每半年兴兴还利用GRPI的问卷，请团队成员进行评分，以便找出团队管理的不足之处，及时改进。表7-1：GRPI问卷项目问题评分（5分最高、1分最低）目标1.团队成员是否对共同的使命拥有共识？543212.是否对团队已建立的目标拥有次序排列？3.是否就共同渴望的结果经常交流？角色1. 角色定位是否清晰，有没有不清楚的地方？2.有没有成员对角色的分配有矛盾？3.是否有成员的角色负担过重？4.是否团队成员之间相互支持，并且他们能够看到这种支持？工作流程1.决策是如何做出的？2.矛盾是如何解决的？3.团队在工作中的工作规范是什么样子的？人际关系问题1.在团队中，团队成员是否感到受人尊重和舒服？2.在人际交往中，团队成员是否开放和相互信任？以下是确保GRPI模型操作有效性的具体要点：（1）目标清晰且团队成员均认可目标；（2）角色定义清楚（角色定义清楚才能使工作有组织地开展以完成项目中的各项目标）；（3）团队资源最大化的合理分配；（4）领导权共享；（5）决策的制定依据与事实数据和最佳合理的操作经验而不是基于权威或者高层级的决定；（6）矛盾（矛盾可以有建设性地推动工作的完成，矛盾往往是富有创造性的工作流程的开始）；（7）信任和坦诚（信任和坦诚是很有价值的，并且能够推动开放式的交流和良好的人际关系）；（8）工作流程及流程的影响对团队成员和组织中的其他成员来说总是具有优先权的；（9）团队的构成具有灵活性、适应性和创造力。通过GRPI问卷，团队管理者能够不断改善其团队的管理运作方式，使之成为一个高绩效的团队。
第四节 锐利的竞争优势
静销力：自己“长腿”的产品是如何炼成的本质上，没有任何两个产品是相同的，可为什么产品同质化却是企业躲不开的梦魇？很多人没有去深思产品同质化的根源。真正的原因是：在那些品类市场里，已经至少有了一个强势的、领先的、甚至领导的产品，顾客总是将所有的新企业/品牌的产品与领导企业产品相比，才会得出产品同质化的感受与结论。产品同质化，是因为无法超越领导企业产品的惯性认知。就像抛出的物体不能摆脱万有引力要落到地上一样，除非获得足够的动力，才能飞上天空、甚至飞向太空。上述事实说明了什么呢？说明所有被称为同质化产品的企业，竟然没有一个找到自己产品与领导产品有差异的优点！这样的产品被称为同质化产品，冤枉吗？当然不冤。是思想的懒惰及方法的贫乏，让产品在从工厂制造出来的那一刻，就被贴上了“同质化”的标签，这些企业在制造这样的同质化产品之前，不仅没有研究市场，甚至都没有认真研究领先的同类产品。所以，智造产品的第一方法：给顾客赤裸裸的利益。如果难以做到，就试着用第二种智造方法：为你的产品找到一个（仅仅一个）针对领导产品的锐利的竞争优势。顾客永远需要购买理由。购买理由都是企业通过各种营销手段潜移默化地“植入”顾客的意识之中的。我们经常碰到这些消费场景：可口可乐确实比较正宗，但百事可乐甜味更少、劲更足，是我喜欢的味道。用海飞丝洗头确实头皮有凉爽感，但是对头皮来说，还是草本植物洗发水比较好，百年润发、霸王中药洗发水也不错。娃哈哈纯净水常喝对身体不好，还是农夫山泉的天然水比较好。百威啤酒口感滑爽，但是青岛纯生也很清爽，冰镇后的啤酒其实差别不大。茅台酒够档次，但喝到假茅台，反而花钱不落好，喝红花郎也不错。飞利浦剃须刀是第一品牌，其实飞科、超人、奔腾的剃须刀也挺好用，还价格实惠。凡此种种，就是消费品中的“替代选择”效应：几乎所有的领先品牌都要面对无数竞争对手、从各种方向上设计出的“替代性选择”理由，这些理由足以在消费者购物的最后一刻，转变其头脑中的“理想预期购买品牌”。这个心理效应提示我们，即使找不到赤裸裸的顾客利益点，哪怕找到一个能让消费者转移方向的购买理由，同样能让您的产品实现静销力——只要放在竞争对手旁边，就可以刺激顾客产生购买冲动。静销力的三个要素，缺一不可：(1)只针对领先产品；（2）一个聚焦的比较优势；（3）出现在对标产品的旁边。产品的静销力，指通过产品包装、卖点、定价、促销等一系列的策划，可以让产品在货架上产生不需促销推力的销量。静销力是日常消费中每天都在发生的事实，产品静销力的产生，不是因为厂家制造的产品有某种魔力，而是该产品符合静销力三要素。静销力，是指在与领先产品的比较优势中，产生的一种替代性选择机会。有这种静销力的产品，如上面所举的消费场景，是我们在现实中可以大量看到的，说明了静销力这一概念的可操作性、现实性。比较优势：结果比方法重要理解了静销力的三个充要条件，寻找产品的比较优势就有章可循，这就是标杆法，或曰对标法。对标，就是指将自己产品与领先产品进行全方位、全价值链的对比，由这种对标分析敌我强弱态势及其关键点。现实中可以用多因素逻辑关系漏斗图、关键因素量化指标雷达图等工具，去比较本产品与领先产品之间的强弱对比。我们要强调的是，比较优势与顾客利益不同，顾客利益可以从顾客的心智空间即主观认知与感受的角度去进行影响，而比较优势的核心却是真实的优势。真实的优点比赤裸裸的利益更难，而不是更容易。不具备真实优势的产品，不要走这条产品策略道路。中国经济增长，总体是建立在全球产业链大体系内的比较优势基础上，即中国制造的比较优势是成本优势、人口红利的优势。外贸导向型的中国制造，没有市场营销、销售渠道等产业链下游资源优势，是一种“无腿”甚至“无脑”的制造。这些外贸企业想转型内销，绝大部分难以成功，根源就是这种制造不是“智造”。那么，一直在营销战争中成长的中国内销企业，为什么落入产品同质化的漩涡里去了呢？这些企业不仅不投入创新性研发，甚至缺乏创新意识，逐渐失去了对标思维，陷入低水平的自我复制循环，最后迷失了自我。表现在产品上，就是越来越缺乏有差异性、有亮点、有销售力的产品。我们强调，企业必须清醒地认识自己的核心能力：或者有能力进行创新，制造差异性的产品；或者就是紧紧盯住领先（领导）品牌的核心产品，进行对标学习、模仿、超越。选择了后者的中国企业，大部分获得了安全的增长：一贯以产品不创新为策略的步步高，总是在领先品牌形成足够的市场规模后选择性地出手，以功能相同，但具有比较优势的产品夺取市场份额。如步步高推出的针对中低收入女性消费群的OPPO音乐手机，其竞争力就是山寨手机的成本优势，运用韩式风格迎合哈韩族，以广告、价格优势、终端拦截三板斧切入市场，取得了较好的效果。但是，同样是步步高旗下的小家电业务单元——步步高生活电器，最后却落得个整体出售的结局，为什么呢？步步高生活电器失败的原因，正是由于步步高豆浆机等，没能在生活电器品类市场中，建立与九阳、美的有竞争力的比较优势。无论是产品的设计元素、定价、终端、广告，步步高生活电器都没有超越九阳和美的，失败的结局在所难免。同样，步步高的电话机、电纸书、MP3/4等业务单元，也会面临这种没有比较优势的尴尬局面。步步高的成败案例说明，对标策略的成败，并不简单地取决于是否有这种策略思维，而是要真实地找到与领先产品构成差别的、有竞争力的比较优势。这些优势不是概念，必须是真实存在的。竞争优势产生产品静销力的三个关键点山寨并非容易的事情，要有真材实料做后盾。山寨概念之所以发生在电子产品品类，是山寨机（手机、电脑等）真实地以成本优势击败了品牌产品、垄断运营商的暴利谎言。联发科的芯片、中国制造的主板、内存、外壳、电池，让电子产品的真实成本原形毕露，对于靠卖硬件获取暴利的手机厂商形成巨大冲击。山寨手机冲毁了卖终端（硬件）的手机时代，却催生了卖系统的智能手机时代。苹果手机的强势，不仅在于其手机产品iphone的时尚设计，还在于ios-itunes-app构筑的苹果产业链生态系统。中国山寨手机再强大，对于苹果封闭系统也只能望尘莫及。比较优势、山寨、对标，看似简单，实际不容易。对标而没有真实的比较优势，并不能制造出静销力的产品。2010年，联想、汉王，都宣布要在平板电脑品类与苹果“背水一战”，刘迎建砸苹果、柳传志亲自上阵，对标战略是足够清晰了。联想的乐Pad/乐Phone，汉王的平板电脑TouchPad，且不说在系统上是否比ipad更好，即使在产品性价比上，尤其是产品定价上，都没有任何优势与购买理由。这样的对标战略，只是一场公关秀，结出的必然是苦果。
153.The Concise Guide to Mergers, Acquisitions and Divestitures:Business, Legal, Finance, Accounting, Tax and Process Aspects《简明兼并、收购和剥离指南：商业、法律、金融、会计和程序层面》
作为当代“产物”的并购类书作不胜枚举，其中不乏关注细节的文章，也不缺立足全局的著作。这些书作各有千秋，并有不同的适读对象。而这本由美国律师及投资银行家罗伯特·L.布朗所著的《简明兼并、收购和剥离指南：商业、法律、金融、会计和程序层面》也有其过人之处，即不但着眼并购全局，还能够做到力图简明，为那些想要全面了解和认识并购，但却苦于烦琐复杂细节问题的读者带来了福音。作者写作本书最大的意图就是想要改变他在客户中常见的，以及部分并购从业者常会出现的那些“只见树木不见森林”的看法和行为。作者运用观看篮球比赛的理论生动地阐述了这一观点：观看比赛时，前半场应坐到更高的位置，以便观看整场比赛的全局概况，而后半场则可以在前排观战，关注球员的具体细节，如此，观看者便不至于沉迷于某一球员或细节而忽视了整体大局。并购也正如此，它如同一场行进中的篮球比赛，同样需要学习者或操作者首先拥有全局性的视野。因此，作者想要借助此书向读者展示兼并、收购及剥离活动的动态进程，并令读者意识到，不能因局限于烦琐的细节问题而失去了对整个交易的全局把控。为了使读者从书中实现对并购的全局把控和认识，本书第1章介绍了推动收购、兼并及剥离活动不断激增的原因及商业趋势，并且介绍了交易的整体流程，包括尽职调查、谈判、达成、整合及各项流程中涉及的有关股东、董事等参与方的一系列问题。本书也介绍了并购最主要和最重要的几种形式：资产收购、股权收购、兼并等，还以专章的形式从商业、法律、金融、会计和程序层面对并购进行介绍，并对并购活动进行指引。首先从法律层面而言，本书介绍了雇主、员工、债权人、股东、董事等参与方的权利和责任，也介绍了证券法、反接管法、反垄断法等监管法律法规的主要内容，并分别阐述了它们对并购活动的影响。对中国读者更有价值的是，其中还介绍了外国投资者赴美并购会受到的来自各行业或其他方面的监管问题，其简明的介绍和指引非常利于读者找到问题的重点。在金融的层面，本书介绍了两种最基本的融资来源和方式，即股权融资和债券融资。在这二者之间还存在一系列的技术性问题，比如期权、认股权证和准权益股票等问题，本书对这些问题都有所涉及。此外，其中还对收购方特别感兴趣的垃圾债券、杠杆融资及管理层收购等融资方式进行了介绍。最后，考虑大多数收购方都是需要为其收购筹备资金的实体企业，所以以上这些讨论更多的是关注于企业融资。在会计的层面，有两项主要的问题，即使用什么样的会计方法及如何进行运用。作者介绍了几种会计方法，并分别对不同方法下的要求、记录的内容、信息揭露、税务处理等方面做了介绍。读者不但可以从中获取收购和兼并的会计操作方法，还可以了解剥离的相关会计操作方式。在税务的层面，本书介绍了并购背后的关键性税务问题，讲解了在税法框架下几种主要的免税结构，并对影响税务结构设计的非优先股、管理层收购、债务利用、净运营损失、黄金降落伞、绿票讹诈及毒丸等内容做了介绍，书中还利用图表辅助这些内容的讲解，其表述简明扼要，且直击重点。关于并购的整体进程层面，作者讲述了并购的整个谈判进程及可能出现的问题，对保密协议、意向书、尽职调查清单及收购或销售协议的合同谈判进行了介绍和讨论，并对其中的谈判细节也都做了简要的介绍，比如对意向书中的锁定条款、修正条款、约束性条款等重要内容的介绍等。读者可以从中快速获取关于并购整个谈判流程的关键性内容。对以上这些所有层面和问题的介绍，作者一直秉承着撰写本书的初衷，即力图以简明的方式，全局性地介绍涉及并购的所有问题。因此本书并不沉迷于细节问题的探讨，但却能够给相关从业者带来简明的一站式指南。正如MedX12的创始人乔·绍什陶里奇对本书的评介：“这是一本简明易读的参考性书作，作者深入到交易的人文层面，并且尽可能地为读者提供切实可行的实操方法。本书批判和纠正了可能会误导商业团队的观点和做法，对公司决策者而言确实是一部非凡的参考资料。”简言之，本书适合所有的高层管理人员、并购中介及商学院的学生阅读，能够为这些读者带来特别的参考价值。
一、方法论的层级
一套完整的方法论体系，分为四层。最下层的叫“术”，即具体的技术、招数、技巧；“术”往上是“法”，即具有一定通用性的套路、方法、模式、流程；“法”再往上是“势”，即研判、顺应、借用外部形势的心法；最上面的是“道”，它是一切事物的本源和根本规律。金庸小说中，《辟邪剑谱》就是“术”，《武穆遗书》就是“法”，《九阴真经》可能就是“道”了。对于方法论的修炼和应用，我按照层级将它们分别称为：“优术、修法、取势、悟道。”要办一件小事，“优术”就够了。但要办一件大事、一件难事，则“优术、修法、取势”缺一不可。欲在某领域开山立派者，一般都要达到“悟道”的境界。诸葛亮人中龙凤，其《隆中对》是“取势”，三气周瑜、七擒孟获是“修法”，木牛流马、连弩是“优术”。他是否“悟道”了呢？不知道，因为没有典籍流传。任何领域，想成为高手，都必须建立起完整、立体的方法论体系，“道”可以达不到，但“术、法、势”是必须齐备的。其中，又以“法、势”最重要，因为“术”复杂多变，稳定性和通用性远不如“法、势”。
问题3： 可以去中心吗
第三章从案例中学习运营方法
实践出真知，理论看的再多，离开了实践，效果会大大折扣。百闻不如一见，百见不如一干。通过实际案例拆解，学习到运营方法论，就像临摹学习写作框架一样。每一个案例的剖析，都有一套思维框架在里面，先看案例内容，在看案例分析框架，最后形成固定的运营方法论。案例分析先基于事实做展示，把表象罗列出来，只是简单的罗列现象，只是初级运营，把自己的思考注入进去，运营水平相对有所提升。如果能从对方现象中，看到对方的运营策略及对自己未来方向的借鉴，就更上一层了。这就是案例分析的价值了。做社群、做电商、做购物中心等，万变不离其宗，一旦有了运营方法论，即使再新奇的事物也能拆解的清清楚楚。因为事物的本质是不变的，不管是直播、网红、共享，都脱离不开服务或内容这两块。有了运营方法论，更容易看到事物的本质，更能做出有效的决策。
二、流程文件分类
流程是通过流程文件来描述的，不同的流程文件描述了流程的不同侧面。通常流程文件可以分为六大类：管理体系手册ManagementSystemManual，流程/程序Procedure，规范/制度/标准Regulation/Standard，操作指导WorkInstruction/Guideline，模板Template，检查表Checklist。关于每种流程文件的定义、管理要素等，在本章第四节中会展开说明。
  
    
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