毛主席他老人家说过一句很有名的话，“星星之火，可以燎原”。意思是一点点小星火就可以烧掉大片原野。

在绿城工厂，卡兄的着火点设在了哪里？

收购后的第二个月，就请来了美国、日本、德国几位专家来到绿城工厂会诊。这里面好些人之前就来过，这一次，算是二进宫，用了几天的时间对工厂的现状进行了研讨和分析，提出来的问题会更多更细。

卡兄比谁都明白，在冬暖夏凉的办公室里，做得了学问，但永远不会对工厂的改善带来实际的好处。空降过来的高级管理者身负重任，一有时间就会把自己放在车间巡查。当然，那位财务老总除外，如何把绿城工厂的财务状况理顺需要他焦头烂额地、一天又一天地待在办公室里。

几位专家巡查的结果提出了数百项需要改进的问题，分为速赢（RIW）、六西格玛项目两大类。速赢是指很快就能解决的，比如说，办公室里拖把坏了，你去换了一个，这就叫完成了一个“速赢”。但如果需要把整个办公室装修一遍，这就需要成立一个六西格玛项目了。

没有黑带是无法设立六西格玛的。这就好比，没有水你游什么泳，没有米你做什么饭。在这种需求之下，卡兄开始为绿城工厂培养自己的黑带。

我们又开始接触到一个晦涩的名词了，黑带！这个脱胎于跆拳道中对段位的界定，但六西格玛和跆拳道是一点关系都没有。

在这些“带”里面，最牛的是黑带。黄带和绿带大都是兼职。黄带主要是针对公司管理层的六西格玛培训。绿带是针对普通员工的关于六西格玛的简单培训。卡兄分别从生产系统、质量系统、工艺系统、人事系统选一到两名员工进行黑带培训，这几个人就成了点燃绿城工厂的星星之火。

从9月到12月，对这几个人进行脱产，去北京进行了为期数月的六西格玛黑带培训。他们在这四个月里都干了些什么？

在这四个月里有一部分是理论学习，不仅是一对多的讲课，还会有很多互动，通过练习、游戏、模拟等不断强化所学到的东西。

最终的目的是让学员掌握六西格玛理论和工具：ANOVA、假设检验、SIPOC、变革管理、风险管理、头脑风暴等；最终领会六西格玛的精髓：以流程为导向、以事实为基础、以数据为驱动。

除了教室里的学习，他们还去了卡特彼勒在天津、苏州、青州和北京的工厂参观，让他们切身看到了六西格玛给工厂带来的变化和产生的深远影响。

这样的培训不是专门针对这几个人，而是在整个亚太区每年都要定期组织。每家工厂都有指标，只有骨干员工才有资格参加。难能可贵的是，不仅是卡特彼勒工厂的员工，它的供应商、代理商甚至客户也可以选拔员工来参加培训，借以提高他们的运营水平。

在国内也有一些供应商、代理商，会主动要求卡特彼勒的专家到他们的工厂组织这样的培训。卡兄通过六西格玛还帮助了这些工厂的成长。

这六个人学成归来，回到绿城工厂以后，就新成立了一个部门，叫CPS办公室。CPS办公室负责人直接向运营副总裁汇报工作。后来，又从徐州工厂派出了两个资深的黑带大师加入这个团队。就是由这些人开启了整个厂区整合的大任。

CPS办公室里各个是精兵强将，他们对每个人的工作进行了细分，领导不同的六西格玛项目。在这些人的努力下，六西格玛将会给绿城工厂带来卓越的变化，而卡兄也是依靠这个管理工具在绿城工厂开启了自身的整合行动。