兴兴以前在集团总部是专业模块的主管，管理招聘团队，这是一个专业性的团队，工作比较单一，人员管理比较简单。他上面有人力资源总监，工作是在部门内从上而下安排的，加上部门已建立起良好的绩效文化，并不需要他投入太多时间与精力进行团队管理。他也没有团队成员的独立考核权，徐亮在对部门成员进行考核前，只是问一下他的建议作为参考。

但在事业部内，情况就完全不同了，兴兴需要决定HR团队干什么、如何干，而且还要确保能够干成。他对团队成员具有的考核建议权，事业部总经理只是进行审核把关，基本不会改变他的考核结果。因此，兴兴需要建立团队目标，进行职责分工，管理工作进展，并不断激励团队成员达成目标。

兴兴的目标是建立一个高绩效团队，但他苦于没有一个方法论可以指导他如何达到这个目标，于是他就向自己认识的相关行业的朋友求助，有一位咨询公司的朋友给他介绍了一个GRPI模型（如图7-1），兴兴觉得这个模型很符合自己的需求。

图7-1GRPI模型

GRPI 模型分为目标（Goal）、角色（Role）、工作流程（Process）、人际关系（Interpersonal）四个部分。

（1）目标（Goal）

目标是团队的核心使命，它通常产生于正式的绩效目的，需要遵守SMART原则：目标必须是具体的，每个团队成员都很清楚地知道它；目标必须是可衡量的，能够细化为具体的事实或数据；目标必须是通过努力能够实现的；目标必须务实，针对性强，相关性强；目标必须有明确的截止期限。高绩效团队的目标一定是清晰的，这样团队才可能对自己的工作有个清楚的认识，认同明确的目标。目标清晰之后，绩效目标就可以被使用来跟踪团队阶段目标是否被实现。

兴兴首先与团队成员一起讨论出团队的目标，即一年中的HR重点工作任务。他们先是建立了“建立服务型HR团队，为业务人力资源需求提供高效率、高质量的支撑”的总体目标；接着他们参考IBM的业务领导力模型，先是从组织、人才、氛围三个大部分来划分维度，然后在每个维度内细分出若干工作任务；最后，他们明确了每一件重点任务完成的时间。

（2）角色（Role）

角色可以被用来定义团队成员在工作中的职责，以及在工作中的重点任务，前者应该根据职位职责来描述，后者应该根据分解的目标来建立。具体可以思考以下两个问题：

（1）团队的工作目标可以划分到哪几个职位上去，每个职位的工作范围、具体职责是什么，有哪些具体的输出，可以用哪些指标衡量该职位职责的履行情况？

（2）团队阶段性（如年度）的重点任务清单中，哪一个团队成员适合完成某特定的任务？

为了明确角色，兴兴一方面组织大家做出每个职位的职位说明书，里面对职位的职责范围进行了具体的说明，同时明确了该职位的KPI、完成工作所需资源、任职条件等。为了使事业部员工及时找到HR部门的对应接口人，兴兴做了一个部门人员列表，在里面简要列出每个人的职责，然后把它发送给所有员工，这样HR部门就有了一个清晰的对外界面。

另外，在确定了年度目标体系后，兴兴把每项重点工作都确定了责任人，要求每个人将与自己相关的重点工作任务也写到自己的绩效合同书中，作为年度考核的内容。

所以，绩效合同书包含了两个部分，一部分是职位职责的履行，另一部分是重点工作任务。

（3）工作流程（Process）

GRPI模型的工作流程部分体现了一个团队处理问题的机制，例如如何做出决策，如何解决矛盾，如何分享信息，这是建立在团队成员之间如何相互影响、相互作用以完成工作、达成目标的关键部分。高绩效的团队不一定总是相互认可，但是他们却可以积极地通过转化各自的不同点以寻求解决问题的办法。

如前面提到的，兴兴组织团队成员完成各项HR工作流程，使各项常规HR工作有正规的工作流程可以遵循，这解决了80%的流程执行问题。另外，他又发现一个问题，就是下属经常忙于常规的工作，即使自己很快地反馈并帮助下属完成这些工作，但那些更重要的工作还是停留在那里，进展比较缓慢。这是因为下属并不能很好地对工作的重要性进行排序，他们会更多地把时间和精力用于紧急性的工作，而忽略了更重要的工作。所以，他认为有必要进行重点工作的管理。兴兴采取了以下两个方法：

一是每周一上午召开部门例会。在这个例会上，他会给每位团队成员明确本周最重要的几项工作，而且一般情况下，兴兴会只列五项以内的工作，以便员工能够更好地把握要点，集中精力去解决这些重点事情。同时他会了解上一周每位员工的重点工作完成情况，有没有碰到什么困难，并会协调部门内外的资源帮助员工去解决这些困难，使工作继续往前推进。

二是兴兴会在日常工作有闲暇的时候，主动向员工了解他们手上的重点工作的进展，进行即时辅导与沟通，帮助下属往前推进工作。他认为，主管不能只埋头于自己的事情，闲下来时要想下属的事，并及时向下属传递任务、树立目标，解决其工作中遇到的困难，推动其工作的进展。团队一旦形成及时沟通并解决问题的习惯，整个团队就被激活了，会像一部高速运转的机器一样，不断往前推进。

（4）人际关系（Interpersonal）

人际关系是GRPI模型的最后一部分，同时也是最重要的一部分。团队就像是一个小社区。在这个社区里，人与人之间的关系和交流环境对团队成员的精神状态、情感状况和总体高效性都有着重大的影响。事实上，很多团队问题除了体现在团队组织结构和团队目标上，还发生在团队自己身上。

团队人际关系构成包括相互之间的关系及个人的行为处事方式。团队人际关系的目标包括以下各部分：

（1）在人际交往和交流中保持坦率和相互信任；

（2）在与其他团队成员共事时要注意相互适应；

（3）在与其他团队成员共事时要注意灵活对待；

（4）在与其他团队成员共事时要富有创造性；

（5）团队氛围可以推动团队的工作流程（包括与其他人交流、处理矛盾等方面），从而在整体上推动团队工作的展开。

兴兴在团队人际关系建设方面起了以身作则的作用，他待人真诚、有耐心与亲和力，并且很开放、民主，善于倾听，会综合大家的意见做出合情合理的决策，因此深得大家的信任和喜爱。在兴兴的带领下，其他团队成员也保持了这种平等、尊重、开放的沟通风格。

部门成员除了工作上的沟通外，每两个月会开展一次团队活动，比如聚餐、户外活动，很多时候是家庭聚会，部门人员相处十分愉快，结下了很好的友谊。兴兴读到过一篇文章，里面有些观点很有意思：工作中结识朋友是快乐工作的关键因素，办公室友谊是与敬业度和生产效率联系在一起的，办公室友谊可以提升工作场合的“幸福感”。

兴兴运用GRPI模型对团队进行了较好的管理，部门氛围积极，同事同心协力，工作推进非常顺利。每半年兴兴还利用GRPI的问卷，请团队成员进行评分，以便找出团队管理的不足之处，及时改进。

表7-1：GRPI问卷

以下是确保GRPI模型操作有效性的具体要点：

（1）目标清晰且团队成员均认可目标；

（2）角色定义清楚（角色定义清楚才能使工作有组织地开展以完成项目中的各项目标）；

（3）团队资源最大化的合理分配；

（4）领导权共享；

（5）决策的制定依据与事实数据和最佳合理的操作经验而不是基于权威或者高层级的决定；

（6）矛盾（矛盾可以有建设性地推动工作的完成，矛盾往往是富有创造性的工作流程的开始）；

（7）信任和坦诚（信任和坦诚是很有价值的，并且能够推动开放式的交流和良好的人际关系）；

（8）工作流程及流程的影响对团队成员和组织中的其他成员来说总是具有优先权的；

（9）团队的构成具有灵活性、适应性和创造力。

通过GRPI问卷，团队管理者能够不断改善其团队的管理运作方式，使之成为一个高绩效的团队。