热门：快消品零售营销老板
第二章 如何当好总经理
中国零售业是典型的“国退民进”行业，90%都是民营企业。民营企业的一大特点是家族制，80%以上的民营企业都是家族企业。在家族企业中，70%以上都是“夫妻店”。夫妻在同时经营企业的过程中，创始人做董事长更得心应手，但是做总经理往往不够称职。创始人做董事长为什么更得心应手呢？因为董事长主要干四件事：一是定大战略，二是整合社会资源，三是选人，四是定分配模式。而总经理这个角色却不好演，这个角色就像解放前穿长袍马褂的账房大管家，事无巨细都得管。如何当好总经理，业内有人精辟地概括出12个字：抓管理、做营销、建系统、谋发展。 严格、规范、高效的管理是企业发展的基础。作为总经理，首先要打造一个和谐的团队。在这个过程中，要培养团队的精神；要培训员工，提高员工的素质；要激励员工，提高员工的工作积极性；要和员工充分沟通，并关心团队每一位成员；当然更要以身作则，树立榜样；要营造诚实信任的团队氛围；合理授权，适度监督；建立合作伙伴关系；培养再创新能力。其次在商品的管理方面也要做很多工作，像商品的采购与管理，精准的订货，严格的收货，规范的陈列，科学的储存，理想的销售，对六大异常的及时处理（负库存、负毛利、滞销、畅缺、进入删除、缺货），做好商品的售后服务，损耗的控管，新品的引进，有效的商品促销，建立商品的等级，设立商品的排面量，市场调研，及时有效掌握市场商品的动态，走动式管理，等等。再次在营销策略方面，要集思广益。既要做品牌营销，也要做商品营销，还要搞活动营销，甚至还有会员营销、信息营销和员工营销。但是具体到每个行业每个人，做总经理的体会都不一样。罗静婷在总经理这个岗位上做了很多年，她最大的心得体会就是：要当一个称职的总经理，第一对业务要特别熟；第二要有一定的组织协调能力；第三要有强大的执行力；第四要有特别好的战略方向感，特别是业务板块，要有一定的授权能力；第五要有培养下属的能力。 
二、营销技战术之线上+线下篇
四、案例分析：小米科技全产业价值链的组建与管理
小米是一家消费者服务商。如果有一天小米破产了，消费者会拿钱让我们重新站起来。——雷军如何理解这句话？目前，很多人没有看懂小米，是因为小米在践行社群新营销（AF），并借助社群营销构建了复杂的全产业链，包括产品研发链、产品供应链和顾客关系链。表面看似混乱无序，实则互通互联，威力强大。我觉得周大福、周大生、明牌珠宝都应该好好学习借鉴一下小米的全产业链的组建与管理办法。
第4节.​ 用法
第七章遴选产业地产商需练就火眼
区域招商，有的直接引入产业企业，有的先引入园区开发商/运营商或者孵化器/众创空间，园区或孵化器会开展二度招商及运营。如果引入了实力出众、能力超群的产业地产商/园区运营商，对一个区域绝对绝对的利好，起到了产业杠杆效应，依托该产业地产商/园区运营商的建设营运，区域推进了产业企业集聚、赋能社会经济发展。实事求是地讲，业界这样的全国性拓展并业绩斐然的产业地产商/园区运营商并不多见，用凤毛麟角形容也不为过。当然，行业中能力说不上拔群出萃却也中规中矩的产业地产商/园区运营商是有的；隐于各地、藏龙卧虎般存在的产业地产商/园区运营商也是有的。政府与园区、招商与被招商，其中玄机很多、故事很多。
1.中国企业主缺乏股权意识
中小企业主经常有股权方面的纷争，普遍缺少股权意识，他们在公司成立开始，就没有认识到股权问题会带来的潜在风险和巨大纠纷。主要表现在以下这些方面。第一，股权分配比较随意，讲人情、亲情，酒桌上一句话就把股权比例分配完了，总以为反正自己是老板，不合适还可以随便改回来，真到分配利益的时候，却引发了巨大的麻烦，诉诸法律却无济于事，后悔不已。第二，轻易就许诺，比如企业急需引进高端人才，就随口答应分给对方多少股权，缺乏统一思考、统筹安排和长远规划，随着引进人才数量的增加和融资的推进，最终导致股权比例失衡，自己却失去了企业的控制权。第三，合伙创业、股权转让时很少签订书面协议，一旦发生股权变动后，缺少对应的协议和约束，导致后续无法收场。虽然签了股权转让协议，但是转让协议很不规范、漏洞百出，由于条款不规范，协议的有效性、公平对等性难以保障，最终导致很难通过法律途径去维权。第四，找家人、同事、朋友来代持股权的现象比较多，而且很多时候没有签正规的代持协议，发生利益冲突的时候，就会引发纠纷、缺少保障。第五，融资很急迫时，接受了投资机构的“明股实债”方案，企业出现还款困难时，股权也难以追回，导致公司失控。第六，为了形象面子，组建很多业务类型的公司，成立所谓的“集团公司”，实际上大多数都是空壳公司，实际业务极少，对不同公司之间的股权关系又缺乏统一的规划和设计，导致后续带来很多问题，甚至影响IPO上市。各位企业家们，你们可以自己对照一下，是否也存在上面列出的这些问题，即使暂时还没有产生麻烦，后续一旦有问题，你想到应对之策了吗？企业发展一定要顺应时代的发展变化，尤其是应对组织的合伙要求，做到动态化设计。
二、信息的信度
当很多信息罗列在我们面前时，我们会发现，有些信息是一致的，有些信息甚至是相反的，我们应该相信那一个信息呢？根据信息的信度分级，排位越靠前，信息的可信度就越高。比如关于医院进药政策的调整，你分别从院长、科室主任、药剂科相关人员三个渠道获取了信息，可能他们的信息相左，但相对而言，在这个问题上院长的信息可靠性比较高。
10.5定期检查TimeCheck
10.5.1工具介绍作业人员进行自主顺次检查后，为防止出现检查漏洞和测量错误，质量检查监督人员需按规定时间进行检查，这就是定期检查。定期检查（TimeCheck）是指按一定时间间隔确认工序、产品的质量特性及其特性值的变化，确认标准作业条件下的作业结果，并于出现异常时及时采取相应措施的方法。​ 检查周期按部品特性来决定。​ 检查项目在作业标准书上明确表示，由现场责任者指定。​ 初品模具切换后，初次作业时测定规定的材料，与良品进行检查对比，采取相应措施。​ 中品作业时每隔一定周期检查是否与良品一致。​ 终品作业结束之前，确认最后产品是否为良品。10.5.2工具操作步骤考虑部品特性检查项目及周期，主要工程的管理图及现物展示台，根据指定周期测量部品(初品、中品、终品)，根据测量数据，制作管理图，现物展示保管。不良发生时管理，监督者报告，停线实施；根据指定周期实施与否确认；根据管理图异常与否确认。STEP1：设定检查项目​ 需对测量值进行管理的项目。​ 需确认是否混入不同规格部品的项目。​ 需进行破坏检验的项目，如冲压、焊接、钣金等。表10-35TimeCheck检查项目表STEP2：采样表10-36TimeCheck（采样时机表）区分定义初品1.起点上下班交接，休息后提示作业时2.变更为了4M的变更换作业条件时：原材料的变更，模具、备件交换稼动条件的变更3.调整运转条件微调整时4.备件更换交换周期、磨损、破损等的原因备件交换时5.交换作业者变更时6.修理故障修理、定期整备后再运转时7.批次变更换批次时中品同一制品的作业中定期确认终品同一制品作业完了时最终物品STEP3：实施检查并进行记录如果检验合格，将样品存放在样品保管场所。如果检验不合格，则应对前一件样品采样时间点之后生产的所有产品进行检查，编制检查结果报告并妥善保管。表10-37定期检查结果报告书工序名工序号检查项目项目编号规格中心上限下限单位测定时间物品类别样本样本2……平均范围是否合格测量人□首件□中间件□末件□首件□中间件□末件STEP4：采取改善措施现场班组长通过定期检查发现不良后，应立刻中止该工序的作业，对前一件样品的采样时间点之后所生产的产品进行检查，并在采取作业条件变更等临时措施后分析不良的原因，制定防止再发的对策。
12.店面日常考核
第38问：如何设计出有“价值”的数字化应用？
企业有了数据资源，接下来需要进行数据应用场景的建设。在构建数字化应用时，需要遵循一些基本原则，保证数字化应用的实用性和价值性。良好的数字化应用可以对数字化转型工作起到正向“激励”作用，验证数据制度的成效以及数据治理工作的价值。数字化应用在很多时候可以被当作是工具，直接为企业生产、运营、管理等重要环节进行赋能，在不少情况下，也可以作为数据服务存在，嵌入在已经成形的信息系统中。从软件的视角，数字化应用的技术架构从上到下，通常展示层、业务层、服务层、数据层等不同层级，其中，各层级的建设工作在数字化项目中均有独特的考虑因素。1.数据层设计数字化应用的最底层是数据层，为整个应用提供数据资源支撑。数据库或数据仓库作为数据资源的存储载体，存储重要的业务数据和业务信息。数据的规模、质量、以及数据库的工作性能，都是系统在数据层规划和设计的重要考虑因素。数据的规模越大，数据工具平台的价值也更高，足够的数据资源是数据工具有效的基础保障。数据工具需要和相关的业务系统打通，从业务系统持续获取数据资源。数据源的拓展和整合，是其中重要的考虑因素。存量数据需要被高效率地集成，增量数据需要采用定制化的引擎进行数据资料同步；除了规模以外，数据质量因素同样关键，完整、准确的数据可以保证最终前端数据应用的有效性，降低数据使用的风险，提高数据服务的满意度。通过数据治理工作，对数据质量进行提升是解决该问题的重要管理手段。因此，如果企业的数据治理工作不到位，数据工具的使用也往往难以达到令人满意效果；在数据库的工作性能方面，需要针对数据应用类型以及数据应用依赖的数据资源类型进行相应的数据库管理系统的技术选型：例如，针对结构化数据的常规事务处理需求，一般选用传统的关系型数据库，如MySQL；针对非结构化数据或半结构化数据的存储，一般选择文档数据库，如MongoDB、CouchDB等，文档内的数据结构为可兼容不同属性嵌套关系的XML或JSON；针对需要快速进行查询检索的数据，一般选择Key-Value关系的键值数据库，如Memchached、Redis等；当涉及到大规模数据的存储和处理时，例如，几亿甚至几十亿规模的数据，推荐采用类似HBase的列式数据库。HBase可以采用分布式的方式进行存储，通常作为各类平台的底层数据底座，常见的存储数据对象包括电商平台的内容服务数据获消息数据等。2.服务层设计服务起到隔离业务逻辑和底层数据资源的作用，以服务为基本对象对数据能力进行建设和管理，是数字化项目中常见的做法，既提高了软件系统的开发效率，也降低了系统管理和维护的复杂性。对于大规模的IT系统，通常采用“微服务”的技术架构实现，系统中的任何业务功能都可以由一系列细粒度的基础服务“拼接”而成。数字化工具所调用的数据服务一般来自于数据中台，数据中台把数据服务作为对外赋能的重要数据产品。当数字化工具独立建设数据服务时，随着技术能力的不断迭代、优化、稳定，也会将这些面向特定应用“新增”的数据服务“沉淀”到数据中台进行更广泛的数字能力共享。图32.数字化应用设计要点3.业务层设计在数字化工具中，业务层具体负责基于数据服务实现总体的业务功能，在用户的交互指令下完成特定的数字任务支撑。业务层结合工具的建设需求进行系统功能划分，功能结构按照多层级、多粒度进行规划设计，是系统开发成本和开发周期的重要评估依据。数字化工具的业务功能主要可以划分为以下常见类型：数据查询，根据条件对数据对象进行精确或模糊的检索，满足用户对主题信息的获取需求；BI分析，用户采用不同的分析维度和分析模型，对数据集合进行计算处理，挖掘数据背后有价值的业务结论；预测应用，针对所观测到的数据信号，对重要的业务事件进行自动预测或辅助预测，实现业务活动的智能化效果；内容校核，对数据的真实性、完整性、有效性等基础维度以某种预置规则进行验证，实现数据质量的检验和优化，或对数据背后承载的业务过程信息进行审核，支撑业务活动的风险管理与规范管理；规划决策，提供业务数据指标或数据模型的综合或叠加呈现，帮助管理者结合关键数据进行精准的业务研判与管理决策，并制定有效的发展规划方案。业务功能设计需要遵循一些基本原则：一是定位清晰，数据类应用通常在形式上比较新颖，系统功能所解决的问题和预期拟达到的业务目标需要明确；二是场景落地，数据类应用需要在特定的业务场景中才能够实际发挥出作用，业务功能的目标设计需要与工具的使用条件和数据资源基础相匹配；二是避免重复，功能设置上各自区分，重复功能开发产生资源浪费，同时也对用户使用造成困惑；三是松散耦合，应当尽可能地减少功能模块之间的依赖性，降低彼此耦合度，使得各模块更加独立、易于维护和测试；四是可扩展性，系统功能的设计应当比较容易进行维护和扩展，当需求发生变更或系统性能要求提升时，可以灵活地对功能进行修改或持续优化。4.展示层设计数字化工具的展示层主要包括软件功能的交互以及数据可视化展示两部分内容。其中，软件功能交互的重点在于用户操作指令的传输（信息输入），数据可视化关注系统对用户的数据结果反馈（信息输出）。交互层设计与用户对工具的使用体验密切相关，科学、友好的交互设计能够提升用户使用软件工具的积极性，增加工具的使用深度，促进工具的用户应用反馈。在数字化应用的开发项目中，交互设计的地位越来越重要，充分体现了以产品为中心的逻辑和“以人为本”的数字化建设思想。经典的交互设计七大定律包括：菲茨定律（软件控件的大小和点击区域应该在合理范围内）、希克定律（软件的弹窗选项应尽量少）、7±2法则（选项卡设置应当尽量在5~9的范围）、接近法则（软件中相关的信息应当靠近）、防错原则（在一些或产生关键影响的操作之前弹窗提示）、复杂度守恒定律（当无法避免复杂度的时候需要有效权衡利弊进行交互调整）。数据可视化是指把数据本身或者基于数据计算分析的结果用“图”的形式进行综合呈现，直观地传达数据背后的信息内涵。图比文字具有先天更强的信息表达能力，数据可视化技术能够更有效地传达目标业务信息，目的是帮助用户更加高效、准确地了解业务现状，从图中发现容易被忽略的关键事实和业务规律。数据可视化效果在设计时需要遵循一些基本的重要原则，包括简洁性、直观性、可解释性、一致性、无歧义，以及美观性等。当前，数据可视化已经逐渐发展为一项独特的数据科学技术分支，数据可视化的图表形式非常多样，包括面向结构化指标的可视化图表，如条形图、直方图、饼图、折线图、散点图、气泡图、雷达图、组合图等；面向文本数据的可视化图表，如词云图、主题河流图等；面向业务对象的可视化图表，如网络图、桑基图、甘特图等；面向地理信息的可视化图表，如2D或3D的GIS图、路线图等。结合数据可视化技术进行信息呈现，并叠加相应的数据功能交互，可以极大地提升数字化工具的应用体验和成效。
为什么正在形成热潮的五谷道场，却又一起即落
五谷道场的非油炸是个没有生命力的噱头概念吗？五谷道场的失败并不复杂，是直觉型企业家成功根性的另一面：浪漫化。或者说不讲科学，也谈不上尊重规律，因为这类企业家的成功，就是大胆冲动，由此形成“别人不敢我才敢”的思维及行为风格。这是草莽型创业者（韦伯所谓克里斯马性格）的路径依赖。其问题在于，在高速路上开跑车，与在山沟里赶马车，对于冲动失误的后果，有着完全不同的结局：王中旺犯了小规模企业的浪漫风格经营规模企业的错误。五谷道场上市的热烈反应，显示五谷道场2006年第一年就实现5亿元销售额不是问题。在市场前景看好的情况下，拿出预期销售额30%~50%的预算投入广告及市场运作，算不得激进。当时媒体报道：2006年五谷道场仅在央视的广告费用就达到8970万元，王中旺当时甚至对外宣称，五谷道场的广告投入将会达到一亿七千万。事后很多人才得知，五谷道场的广告费当时只预付了一小部分，大部分是赊账，准备以后赚了钱再还。五谷道场销售团队从几十人快速增长至2000人，8条新生产线投产后，中旺开始48条生产线的布局。此时，战线拉得过长的中旺，由于没有及时引入投资，现金流断裂。五谷道场的高潮刚开始，还没来得及回味，就是开始了落幕。五谷道场，成在赌，败亦在赌：资金链断裂，供应商货款、广告费拖欠、固定资产投资陷入空转境地。资金链断裂的中旺的失败，是否意味着五谷道场非油炸的失败呢？五谷道场品牌的创立者任立，用《概念传奇》一书表达了对非油炸这一概念价值的坚持，五谷道场的故事很大程度上，因为这本著作及接盘者中粮，继续挑动市场的神经。非油炸是否可以创造一个概念的传奇？人类是个奇怪的动物，所谓更健康的产品都似乎不被待见：烤而不炸的汉堡王，抵不过不健康的油炸肯德基；更健康的农夫山泉天然水，敌不过没有任何营养元素的纯净水。即使在最讲究品质，也是方便面（包括非油炸）发源地的日本，非油炸也不是主流。五谷道场“颠覆”油炸方便面的雄心壮志，看来输在了不可解的“人性”之上。这不是玩笑话，而是一种无奈。帮助五谷道场砸开尝新消费缺口的更健康、更有文化的“神奇概念”，未必能够维持消费者的重复购买、惯性消费。反而是康师傅“就是这个味”“这个味对啦”，能够维持一个200亿元的品牌山头。王中旺是小马拉大车，雄心大过资源，导致了五谷道场的失败；接盘者中粮是大马拉小车、资源经得住任何雄心，为何也没有让五谷道场起死回生？
第五节360评估
360评估，是评价员工素质和行为能力的利器。所谓360度，顾名思义就是邀请员工“上下左右”的工作关系者对其进行能力和素质的评价，评价的逻辑和内容是员工表现出来的可被观察的具体行为，与对应岗位职级胜任力要求所应该达到的标准水平之间的契合度。360评估全方位收集评价信息，多方相互印证，更利于客观真实评价员工的工作表现。评估报告也像是“一面镜子”，使员工看到别人眼中的自己，包括优势项、待提升项和发展建议，帮助提升自我认知，才能更好的成长。《财富》杂志曾经做过一项调研，超过90%的公司应用了360度评估反馈，已经发展成为一种重要的管理手段。360评估结果主要应用于能力素质评估和促进个体发展提升，帮助管理者丰富对下属的认知了解，优化团队角色搭配、为团队发展提供参考，不能绝对化的使用，更不可应用于绩效、晋升、加薪等场景。主要是因为三个原因：其一，评价的内容是当下岗位所展现的能力素质，不是任务目标和业绩成果，更不针对未来待晋升岗位，也不含岗位重要性的评价；其二，评价方多元化，每个人对评价标准的理解不完全一致，导致结果存在一定偏差；其三，也容易受到一些例外临时因素的影响，例如近因效应，刚刚有一次良好的合作，或者吵了一架，再比如刻板印象的影响等。360评估一般采用问卷调研的形式开展，具有范围广、成本低、效率高的优势，如果企业没有自己的系统，可以租用市面上比较成熟的调研系统，例如问卷网或者问卷星360调研系统。要实施一次成功的360评估，需要在宣传启动、人群选择、问卷设计等多个环节做好计划安排，毕竟这是一场公司几乎全部员工都会参加的人员评价活动，也具备一定程度的保密性和敏感性，任何环节的疏忽都将影响结果的有效性和客观性。完整的360评估包括八个流程步骤，如下图所示：图5-5360评估实施流程图
  
    
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