热门：快消品零售营销老板
第二篇 成长的秘密——思维创新、模式创新
恒源祥经典的MBO
MBO就是打工的人把老板挤走，自己当老板，所以，MBO深受企业中高级打工仔的欢迎。恒源祥是上市公司万象股份的下属公司，后来上海世茂投资成为万象股份的第一大股东。世茂投资一入股，就为恒源祥聘任了新的总经理，刘瑞旗被降为副总经理，面临被边缘化的危险。对于挽救了恒源祥并领导恒源祥发展壮大的刘瑞旗来说，显然是不公平的。正如刘瑞旗在1991年在上海碰壁之后，才在无锡找到更合适的合作伙伴一样，战术上的挫折有时为战略上的更大胜利提供了条件。世茂投资的入主也为刘瑞旗提供了MBO的机会，因为世茂投资作为专业化的地产商，对万象股份原有的非地产项目缺乏兴趣，因此有意将恒源祥等非核心业务从上市公司剥离出去。面对这个机遇，刘瑞旗启动了MBO计划，他设计的MBO方案是：先委托黄浦区国资局下属的新世界集团从万象股份收购恒源祥，再由刘瑞旗原价购入，而刘瑞旗的收购资金来自于恒源祥战略联盟中致富的战略伙伴的借款。对这些战略伙伴来说，借款给刘瑞旗无疑是一笔很好的投资，当刘瑞旗入主恒源祥之后，他们得到的回报不会局限于一点利息，这又是一个双赢的合作。2001年1月9日，新世界集团与万象股份签订转让恒源祥品牌以及7家相关子公司的协议，转让价格为9200万元。2001年2月23日，刘瑞祺注册成立恒源祥投资发展有限公司，与其战略合作伙伴一起，以9200万元收购账面价值只有4000多万元的恒源祥品牌及7家相关子公司。收购完成后，刘瑞祺持有恒源祥51%的股份，3位合作伙伴占39%，黄浦区国资局占10%。此后，刘瑞旗继续收购黄浦区国资局持有的恒源祥股份，比例增至61%。恒源祥的MBO使得国有资产100%退出，民营股东以现金一次性支付，而且新公司很快就还清了MBO所筹资金，公司发展稳健，品牌得以持续。恒源祥的MBO无疑是MBO中的杰作。恒源祥MBO模式具有不可复制的特点。（1）恒源祥是一家“小企业”，符合当时“抓大放小”的指导原则，如果刘瑞旗领导的是上海汽车公司的话，他就不会有MBO的机会；（2）刘瑞旗在恒源祥的发展中起了举足轻重的关键作用，由他来MBO，能够得到各方的认可和支持；（3）如果不让刘瑞旗来MBO，其他人或其他机构收购恒源祥之后，不一定能让恒源祥还像以前那样成功；（4）刘瑞旗凭借自己在战略伙伴群体中的历史地位，以及未来恒源祥老板的地位，能够使战略伙伴乐于借款、敢于借款。最后，我们再详细地谈一谈恒源祥MBO成功的第三点，即“如果不让刘瑞旗来MBO，其他人或其他机构收购恒源祥之后，不一定能让恒源祥还像以前那样成功”，这一点对刘瑞旗的成功收购有重要影响。一个成功的企业家要想做到“不可替代”，不仅要依靠其经营管理能力，还要依靠微妙的内部人事安排和一定程度的“管理混乱”——不能太乱，太乱了，自己也会驾驭不住的，企业也会失去竞争力。这必然会造成企业内部管理不规范，因为一旦规范了，就容易“被替代”。如果企业家没有给企业带来利益而这么做了，性质就变了，这时，我们更应该将批评的矛头对准整个机制，因为这个机制除了“不会激励”这个缺点外，还有一个缺点就是不会监督。在激励和监督乏力的情况下，MBO就变得尤其重要，由那些将企业带向成功的高层管理人员来MBO，是所有不好的方案中相对最合理的方案。如果能够顺利完成MBO，就应该立即改善内部管理，使管理规范化，由“人治”向“法治”过渡，这样，管理团队的整体水平也提高了，授权也增加了；如果不能MBO，那谁来接手日子都不会好过。我们看到很多成功企业在更换主要领导人后，业绩突然一落千丈，原因就在于此。除非组织部门派一个“能力高出很多”的人去接手一个成功企业，但是企业家资源是稀缺资源，不是什么人都能管理好企业的。
五、管理咨询变革项目落地的关键因素
管理咨询行业高速发展也导致管理咨询公司水平良莠不齐，咨询公司与企业还是有一定的信息差，并没有达到良币驱逐劣币的效果。在企业变革过程中，合作的咨询公司及项目团队对成败至关重要，如何识别市面上鱼龙混杂的咨询公司。选择一家适合自己企业的咨询公司辅导尤为关键，商场如战场，实战才是王道，越来越需要实战型的顾问，而不是理论型顾问。企业需要价值导向的咨询，而不是方案导向的咨询。企业需要能够提供整体解决方案的顾问，而不是只擅长业务领域的咨询公司，企业需要擅长做管理变革的咨询伙伴，而不是只擅长分析问题与方案设计，不是只会做问题导向的变革与改进，而不是愿景驱动的变革，最终达成企业的使命。因此，只有选择一家适合自己企业的咨询公司才是项目成败的关键。管理咨询本质上是管理咨询公司与企业共商、共创、共成长的一个过程，是由管理咨询公司具有丰富企业经营管理理论知识和实践经验的专家顾问，与企业项目承接人员紧密配合，运用科学的企业管理方法和工具对企业进行调研、诊断，确认存在的问题，剖析产生问题的本质原因，提出符合企业实际且切实可行的解决方案，并指导方案的推行实施，从而推动企业实现高质量发展。笔者认为管理咨询的价值主要有两点，一是授人以鱼，为企业提供一套基于现企业现状的管理体系，帮助企业提升组织力及经营效益；二是授人以渔，在咨询的过程中，管理咨询公司通过调研、研讨、培训、分享等形式，在项目过程中有项目管理、中高层干部能力提升、领导力、时间管理、管理者角色认知、HR管理等主题分享及探讨，让项目人员学习和掌握了科学的管理方法及工具，相当于读了个工商管理EMBA，从而提升企业整体管理能力和干部人员素质，为后续管理体系落地奠定基础。所以，咨询公司评价是否是一个成功的项目，既要兼具授人以鱼和授人以渔，管理体系也需要能扎实落地。因此，咨询管理项目是否成功需要重点关注以下五个方面。第一、谈单顾问与实施顾问是否一致前期接洽觉得谈单顾问理解企业，谈单顾问对问题分析到位、痛点抓得准、解决方案也是量身定制，但等到项目实施的时候，才发现谈单顾问很少来企业，而是另外的顾问来做实施，实施顾问的水平感觉与谈单顾问的水平有一定的差距。项目越做越没有当初的感觉。所以，谈单顾问与实施顾问是有差距的，前期选择顾问一定要关注实施顾问团队的能力，谈单顾问是打动老板们的，这很重要，实施顾问才是真正决定实施水平，极其重要。第二、项目全周期严格管理并执行到位项目合作后，管理咨询公司与企业根据项目协议内容及目标进行深度沟通，制订详细的项目推进总计划，并分解到每周的周计划，明确相关内容的交付节点及明确双方分工职责。在项目执行过程中，管理咨询公司项目人员要主动沟通、主动推进，遇到项目推动问题时及时与企业方高管沟通协调，发挥各自优势协同解决，严格按照既定计划执行。第三、管理咨询顾问一定要坚持问题导向爱因斯坦曾经说过，如果他只有一小时来解决某个问题，他会花55分钟思考问题，5分钟用来思考解决方案。这个原则非常适应于管理咨询顾问的工作，顾问一定要坚持问题导向，把问题形成的原因、由来等了解清楚。而分析问题的常规方法往往是公司资料分析、人员访谈、问卷调查等，所以，在设计问卷、访谈提纲时，需要清晰明确目标，把相关的问题逻辑分析清楚，才能把资料收集的完整。从而挖掘问题根源所在，把问题界定清楚。第四、方案科学可行，逻辑严密。第四、企业项目承接人决定项目成败管理咨询项目合作后，咨询公司与企业都需要任命项目经理，而企业的项目经理是项目沟通的重要桥梁，在管理咨询项目推动过程中起到重要的作用，需要协调企业相关人员高效推动项目。否则，即使企业一把手重视并支持项目，但不可能关注每个细节，也会导致项目推进不顺利。第五、管理咨询项目推进时企业需保持定力管理咨询项目方案设计完实施后，意味着项目进入尾声了。但方案是否可以持续落地与改善，关键在于企业的执行能力。一般所有方案实施都需坚持先固化、再僵化、后优化。企业变革往往都会有不同的声音出现，因为涉及各方面的利益及团体。这时候企业需要坚定目标，坚持推动方案落地，并定期进行复盘与调整。以上都是一些企业经历的实际场景，所以，在选择咨询公司前企业一定要自我评估，什么样的公司能为我们解决问题，并不是发现错误的问题并提供正常的答案，最终落地导致企业内耗严重，影响企业经营发展。只有选择一家合适的咨询公司，制定好项目全周期计划与目标，监督落地效果，才能促进项目的成功。思考与启示：坚定信念，不畏艰险咨询顾问在项目一线，我们随时都会面临各种挑战，解决问题的能力就是个人最直接的价值体现，一定要有一种“不服输”的精神，不畏艰难，每一天不断“修炼升级”，能适应不同挑战的人，才能获得最快成长。管理变革工作如同登山，随时都会遇到意想不到的困难，但目的地只有一个，需要我们坚定信念，不畏坚难，走最科学的路到达山巅。
迪智成LTC：从线索获取到商机、项目孵化
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：5月23日周五晚上19：30 专家：张博，北京迪智成企业管理咨询有限公司总经理、合伙人、资深咨询师。l 著作《营销模式》（2008年与程绍珊老师合著）、《大单品》（2012年团队合著）、农资营销实战全指导》（2013年）、《十年肥业思考录》（2023年）、《成长型企业LTC》（2024年）。l 参与和主持过多项大型战略与营销咨询项目，具有丰富的管理实践和咨询经验，拥有全面的知识结构和深入细致的思考能力，对国内企业成长和市场竞争有深刻理解。咨询特点：l 以实际操盘深度营销模式为核心能力，先后成功地为农资、农牧、酒水、食品、建材以及工业品等多个行业的几十余家国内企业提供市场营销咨询或顾问服务，积累了丰富的咨询专业经验。l 以理工和管理的复合学历和工作背景，加上长期研究性、实战性的咨询服务经历，关注企业资源、能力基础以及企业的发展阶段，切实解决企业问题。不追求方案的先进性、创新性，以给客户带来长期和短期成果为导向，关注实际的咨询效果。 迪智成LTC：从线索获取到商机、项目孵化一、LTC概念解析​时间：03:18LTC是“LeadsToCash”的英文缩写，即从线索到回款，由华为提出用于销售项目管理全流程。华为的LTC体系庞大复杂，包含六级流程。鉴于成长型企业业务特点及学习难度，北京迪智成企业管理咨询有限公司根据多年咨询经验，对其进行简化，形成适合成长型企业的LTC内容。​LTC主要适用于ToB业务企业，对于采购量较大的C方客户（C端大规模采购）也可参考其思想，但相对简单。迪智成的LTC体系具有三大特点：一是学习路径清晰，将企业销售成功经验体系化；二是可视化，清晰呈现成功要素；三是方法化，配备实用工具。具体落实在体系中，从客户画像出发，每个阶段都有评估罗盘与策略，如线索管理罗盘、商机评估罗盘、项目核心罗盘等，通过这些工具判断各阶段状态并调整工作。​二、线索获取环节​（一）明确客户画像与获取途径​时间：11:05获取线索首先要清晰客户画像，明确目标客户特征。获取线索的方式分为公域和私域。公域方式包括参加推广、展览会、直播等，通过这些途径推广企业产品和服务，吸引客户；私域方式则侧重于老客户维护，如老客户回礼、寻访、关系维护等，利用老客户资源拓展业务。​（二）线索甄别与真实性判断​时间：15:33有了项目信息后，需对线索进行甄别。线索可分为冷线索（客户需求或项目落地在半年以上）、温线索、热线索（客户即将实施项目，有明确时间表）。判断线索真实性可运用5W2H工具，从以下七个方面进行评估：​l who：明确采购主体，了解谁是真正的采购决策者。​l where：确定产品或服务的主要使用场景，判断该场景下客户需求与企业产品或服务的匹配度及竞争力。​l what：详细梳理客户需求具体内容，包括所需产品、技术、服务等。​l why：探究客户产生需求的原因和采购目的，明确客户痛点。例如客户采购数字化软件，需了解其希望通过软件解决的具体问题。​l when：掌握项目执行时间以及招标、采购方式，以便合理安排企业资源和制定应对策略。​l how：了解客户的采购方式和流程。​l howmuch：明确客户预算，判断该项目是否符合企业财务目标、竞争目标和战略目标。若客户预算与企业预期相差较大，可能需谨慎考虑是否投入资源。（三）线索管理要点​时间：20:24从企业管理角度，线索管理需做好以下工作：​l 线索目标管理：市场部根据企业经营目标倒推线索数量。例如企业设定年度经营目标为两个亿，若平均每个项目单值为200万，则需100个项目才能实现目标。再结合历年线索与项目孵化成功率（如30%），计算出至少需储备300个明确线索，进一步往前推算，还需获取900个项目信息或线头。同时，根据行业周期，规划每月、每季度、全年所需线索数量及项目孵化成功数量。​l 线索性质管理：根据线索冷热程度，合理配置资源。热线索需抓紧时间确认，尽快进入商机判断阶段；冷线索则保持关注，与客户沟通，进行前期铺垫​l 线索真实性管理：运用5W2H评估罗盘或评估表，确保线索真实可靠，避免企业资源浪费在虚假线索上。​三、商机判断环节​（一）线索与商机的区别​时间：24:02线索是指客户有需求这一事实成立，但商机判断则要确定该需求是否是企业应该且能够承接的项目，即判断项目对企业的价值和可行性。​（二）商机判断方法​时间：26:10l 商机评估罗盘：核心围绕商机判断罗盘，从客户选择供应商的标准出发，考虑品牌、产品、技术、服务、成本（价格）、决策人因素等关键要素（不同行业可能存在其他影响因素）。站在客户角度，对企业在这些要素上的表现进行客观评估并打分。例如，通过分析历史上类似客户的评价，或组织企业经验人员进行头脑风暴，提高评估准确性。一般以70分和40分为界限，70分以上项目成功可能性较大，企业应重点投入资源；40分以下成功概率低，需谨慎考虑；40-70分之间，则根据项目性质（战略价值、竞争价值、财务价值）决定是否投入精力。​l 商机分类与资源匹配：将商机分为战略价值、竞争价值和财务价值三类。战略价值项目对公司发展至关重要，如开发新产品时建立标杆客户，此类项目需公司高层关注，投入大量资源以保证成功率；竞争价值项目是指竞争对手也参与的项目，若企业失败将使对手树立标杆，因此企业需全力争取，投入相应资源；财务价值项目主要目的是盈利，对于此类项目，企业可由销售人员或小团队负责，控制投入成本，确保财务目标实现。​l 案例：三一重工进军桩工机械（原文为"报录机"）行业时，该领域原由德国维特根集团（用户口语化表述为"维根斯坦"）占据60%-70%的市场份额。作为行业新进入者，三一重工董事长梁稳根曾亲自出面与云南省委书记沟通，为国产设备争取市场机会。这个案例体现了头部企业的战略价值——需要通过投入更多资源来确保关键项目的成功，特别是在突破国际巨头垄断的领域。四、项目孵化环节​（一）项目孵化的含义与常见问题​时间：38:05项目孵化是指从客户产生需求到最终选择企业，签订合同的全过程，是客户从了解企业到认可企业的过程。在项目孵化过程中，企业常面临以下问题：​l 沟通困难：无法找到关键沟通人员，难以了解客户需求，导致在项目招标时处于劣势，成功概率低。​l 需求不清：对客户具体需求信息掌握不全面，无法突出企业优势，影响项目盈利和成功可能性。​l 推进不利：业务员对项目进展过于乐观，实际项目推进过程中困难重重，最终导致项目失败。​l 管理缺失：企业无法准确掌握项目状态，难以判断领导是否需要介入，影响项目管理和决策。​l 案例:在ToB行业中，企业面临的主要难点在于新业务员难以成长。许多企业反映新招的业务员留不住，而留不住的本质在于缺乏清晰的学习和成长路径，导致新人无法快速上手项目。另一个问题是老业务员将客户资源私有化，形成"诸侯割据"的局面。企业需要承担各项费用支出，但老板却难以把控项目结果，经常出现投入了资金却无法盈利的情况。这两个问题共同构成了ToB企业在人才管理和业务运营上的主要困境。（二）项目孵化的方法体系​时间：41:35问题导入：采购的四种类型与特点采购类型基于两个维度划分：需求的专业性/技术复杂性（采购事项涉及的技术难度、专业门槛高低）；采购的重要性（采购对企业业务、成本、战略的影响程度）采购类型：战略型、咨询型、保障型和控制型特点：战略型采购金额大、技术复杂，通常由公司高层决策；咨询型采购金额可能不高，但对企业发展至关重要，选择不当可能对企业产生负面影响；保障型采购涉及企业日常运营所需的大众原材料，对企业成本控制和生产稳定性至关重要；控制型采购则主要针对低值易耗品，企业需要极力控制成本。针对上述问题，迪智成开发了项目孵化及解决方案的体系化方法，总结为“一个中心，三个基本点”：​1.一个中心：以项目成功罗盘为核心，通过项目成功评估罗盘或项目成功要素评估表，判断项目成功概率和当前状态，为项目决策提供依据。​2.三个基本点：​(1)摸清客户决策链：了解项目中起关键作用的人员，包括关键决策人和关键影响者。可从三个方面入手：​l 了解项目背景与流程：明确项目采购背景，如书中案例中培训系统项目由培训部门牵头，原因是该部门希望通过引入新系统获取业绩。同时，梳理项目流程，确定发起、评估、选型、决策等环节涉及的人员。​l 评估项目本身：从采购类型（战略型、咨询型、保障型、控制型）、采购金额大小、标的物技术复杂程度三个方面判断参与项目决策的人员。例如战略型采购（如企业采购核心设备）通常由公司高层决策；咨询型采购（如管理咨询）虽金额可能不高，但对企业重要性高，需企业高层关注；保障型采购（如大众原材料采购）对企业成本影响大，相关部门负责人参与度高；控制型采购（如低值易耗品采购）则侧重于成本控制，一般由采购人员负责。​l 分析组织与人：结合企业组织架构、企业性质、人际关系和权利规则等，判断决策链中人员的影响力。​(2)洞察和把握客户需求：了解客户想要什么，突出企业优势，消除竞争对手优势。通过洞察客户需求，为客户提供符合其需求的产品和服务，同时针对竞争对手的优势进行“拔草”，宣传企业优势进行“种草”。​(3)制定准确的解决方案：解决方案涵盖技术和商务方面，需综合考虑企业投入与收益。避免技术投入过高但商务收益低的情况，确保项目盈利。​（三）关键策略与方法​时间：01:00：10在分析客户决策链时，需要从三大维度系统梳理：首先是项目背景追溯，包括采购动因（如培训部门牵头信息系统项目以获取政绩）和流程节点（发起人、评估方、决策者）；其次是项目属性评估，通过采购类型（战略型/咨询型/保障型/控制型）、金额占比（相对企业规模）和技术复杂度（标的标准性）三维度判断决策权重分布；最后是组织隐性规则，需穿透表面架构分析实际决策流程匹配度，并识别企业性质（如国企潜规则）、权力网络等非制度性因素。典型案例显示，战略采购（如柴油机企业更换核心加工中心）必然由高层决策，而标准化采购则采购部门话语权更大。1.摸清客户决策链的方法​l 职能策略：企业通过有组织的营销活动，如开展会、客户推荐会、老客户服务回访等，接触客户，为业务员提供接触客户决策链人员的机会。​l 圈层策略：平时与目标客户所在行业的相关人员建立联系，如行业协会人员、专业领域人士等，融入客户所在圈层，增加接触关键人员的机会。​l 迂回策略：当直接接触关键人员困难时，通过与客户有业务相关的上下游供应商等第三方介绍，间接接触关键人员。​l 生磕策略：在其他方法均无效时采用，但成功概率较低，不建议优先使用。l 关键人运作策略：决策链中的关键人员分为关键决策人（项目拍板者）和关键影响者（对决策者有较大影响的人员，如技术人员、使用人员）。针对不同类型关键人员，采用不同策略进行接触和沟通，以获取支持。​2.三种关系的运作策略：客户与企业的关系可分为正向（支持企业）、负向（反对企业）、中立（中间利益者）。对于不同关系的客户，需判断其态度和动机：​l 正向关系：对支持企业的客户，企业应投桃报李，相互支持，通过多种方式维护良好关系。​l 负向关系：分析反对企业的客户动机，是个人利益冲突、与竞争对手关系紧密，还是对企业不了解等原因，针对不同动机采取相应策略，如消除误解、提供更有吸引力的方案等。​l 中立关系：争取中立客户的支持，通过展示企业优势和价值，使其倾向于企业。企业可运用相关工具表，如客户决策链构成分析表，评估客户与企业的关系程度、工作和个人动机等，根据评估结果制定针对性策略。​3.启发客户需求的策略​时间：01：16：25（1）客户无需求时：当客户对新产品、新技术等没有需求时，可能是由于认知不足、信息不对称或认为自身能力不足无法应用。企业可通过以下四个关键启发客户需求：​l 让客户认识到需求的必要性：指出客户当前面临的问题，如项目成功率低、流失率高、盈利困难等，说明新产品或服务能够解决这些问题。​l 引发客户共鸣：深入了解客户痛点，站在客户实际业务场景和管控方式出发，提供针对性解决方案。例如在数字化系统推广中，明确客户业务场景和管控流程，确保系统符合客户需求。​l 让客户明确目标：帮助客户清晰了解使用产品或服务后能够达到的状态，以及所需成本，使客户认为该项目值得立项。​l 建立客户信赖：通过专业的服务和可靠的承诺，让客户相信企业能够实现承诺，按照企业建议形成项目标准和预算，提高项目成功率。同时，企业需采用合适的客户选择策略，结合市场推广，如公益推广、客户参观等方式，针对不同线索状态（冷、温、热线索）重点跟进意向客户。​（2）客户有模糊需求时：客户对产品或服务有一定需求，但不明确具体要求。企业应帮助客户明确需求，实现有效种草和深度绑定。可运用解读客户痛苦链的工具，了解客户痛苦和需求，提供解决方案；同时进行种草和拔草，突出企业优势，消除竞争对手先入为主的影响。此外，还可采用体验策略、价值矛盾策略等，解决价格等相关问题。​（3）客户有明确需求且倾向对手时：企业的孵化目标是让客户改变选择标准，提出更贴合客户需求的方案。可运用客户项目价值分析和竞争对手分析工具，向客户展示企业方案的价值和优势，分析竞争对手的不足。同时，采用风险提示、案例对比、体验等策略，争取客户支持。但需注意这些策略可能涉及费用和关系维护问题，需谨慎使用。五、相关著作在本次识干家直播间的“总编替你问专家”栏目中，《成长型企业LTC》作者张博老师受邀，深入讲解了LTC（从线索到回款）项目管理中线索获取、商机判断、项目孵化三个关键环节的知识与方法，不仅介绍了理论知识，还通过丰富的案例和实用工具，为企业销售管理提供了可操作的方法。《成长型企业LTC》这本书全文采用“PPT讲义+注释”的形式，开发了适用于成长型企业的LTC体系模式，不仅有体系化构建的结构与工具，还能够直接运用到具体项目型销售工作中，提升业绩！
第六节营销渠道与业务模式
一、务实线与务虚线
产业园区、产业地产的经营管理可以分成两条线，一条是产业园区项目建设营运线，另一条是产业地产业务战略经营线。前者偏于看得见、摸得着的显性业务，称其为产业园区务实线；后者偏于顶层设计、规划策划的隐形管理，称其为产业地产务虚线。其实，务虚线是相对而言的，它所涵盖的工作内容并不虚幻，而且是引导、左右着务实线的业务。两条主线业务一定要结成一股绳，才可能让产业地产业务健康持续地发展，如图8-1所示。图8-1产业地产业务全面推进的两条主线务实线涵盖了产业园区、产城、小镇的全建设流程，涉及投资拿地、规划建设和招商/营销，并融进了项目复合运营管理。目前，产业地产市场层面比拼的就是这条务实线所涉及的系统操盘能力、投资回报能力及项目复制经营能力。务实线主要由一线的业务部门、项目公司来主责推进。务虚线涵盖了产业地产业务的战略规划、经营管理机制构建、品牌经营、企业文化建设，以及顺应时代趋势的智慧化运营管理等内容，将体现一家产业地产商的真正软实力。从顶层设计到经营策划，务虚线实际上是务实线背后那只隐形操控的手。务虚线更多由公司管理层、战略管理部门来主责推进。务实线上项目做成功了，未必代表这家产业地产商就能拔地而起、长盛不衰；而务虚线规划合理、定位准确、推进到位，即使眼下园区、产城项目还没有出彩，只要沿着正确的路线坚持下去，与务实线业务紧密合拢，即务实线与务虚线拧成一股绳，项目出彩应该是迟早的事情。之所以划分两条线和一股绳，是因为可以从战略层面解析产业园区、产业地产的业务内容、业务性质及管控关系、管控层级，明晰两条线齐抓共管、并行并趋。
第二十一章 终端的力量（手机）
推荐序二
不被营销干，就干营销吧和陈海超老师相识，用他的话讲叫“神交已久”。其时，我在上市公司4A广告省广任高管，负责洗衣液&洗手液双冠王蓝月亮品牌等大案要案，网络上疯传一篇关于洗衣液深度文章引起了全行业不同凡响，其文辞精炼、观点犀利、洞察至深，令蓝月亮创始人罗秋平先生称赞不已。英雄相惜，我很想结交这位神秘的高人，如此通过以文会友认识了陈海超老师。无论企业大小、职位高低、年纪长幼，企业家和营销界的朋友都喜欢称陈海超老师为“超哥”，不仅是他的专业能力，还在他为人处世皆有侠客之风，豪爽霸气正直较真，受人尊敬。在和超哥认识的近十年中，他一直在专注在营销领域奋斗在营销实战与咨询一线。“品牌不是包装出来的，是卖出来的！”“营销成功的标准，就是卖得好！”“干营销，还是被营销干，这是个问题！”这些观点我们不谋而合。早年，我也在著名家电企业做一线销售出身，超哥是知名日化企业的“封疆大吏”，彼此都是从实战中成长起来的营销咨询师，骨子里离不开的就是“实战、落地、好卖、卖好”。2015年，我们一帮怀揣“国际品牌服务+本土营销实战”理想的品牌营销策划人，脱离传统4A广告公司体制，成立了广州麦播瑞司整合营销机构（简称麦.营销），定位于专为转型期企业提供营销导航服务的智业机构，陈海超老师作为麦.营销机构创业发起人，成为创始合伙人之一。随着事业发展壮大需要，我们实施了多品牌多模块化经营，麦.营销之后我们又共同成立了广州本邦营销咨询机构。本邦咨询定位聚焦于大农业、大食品、大健康领域，为快消品企业提供战略咨询、顶层设计、品牌定位、以及营销教练等专业服务。陈海超老师出任本邦咨询董事长，正服务着快消行业的代表性企业。多年来，超哥涉猎广泛笔耕不辍，是我的老师、朋友、伙伴、拍档。他的文章总是见解独到，尤其是他熟悉的快消品领域，里里外外看得通透，抽丝剥茧、深入浅出。在短文中看出快消品营销章法，在观点中看出多年操盘的营销智慧，若非实践功力深厚，是断不会有这般大开大合与辗转腾挪般自如从容。新常态下的企业转型升级，是一项系统化的工程。许多企业面临着产品迭代、服务迭代、人才迭代、模式迭代，甚至要二次创业重新出发。从顶层设计到营销落地，从传统经营到+互联网，将面临许多未知领域新的挑战，这些往往超出了企业原本的认知和经验。这些问题的解决，不再是品牌推广、广告创意、渠道招商、终端为王等执一牛耳便能够笑傲江湖。从“整合传播”到“整合营销”，更要到达“整合生态”与“整合经营”。根据企业所处的行业、阶段与资源进行重构，这需要更高层面的商业思维和商业设计。我们经过研究与实践，自下而上做战略，为销而营做策略，抓住关键节奏节点，在本土企业的营销和转型中更为实用。我们把这一营销方法与落地过程，称之为“营销导航”。多年来，伙伴们一道把本土的营销实践与国际营销理论相结合，与时俱进，探索出一条本土企业转型升级与中国式品牌崛起之路。我曾多次提议，希望他将营销案例与心法能普惠更多企业与营销从业人士，将是麦营销与本邦咨询的一大善举。今超哥将多年来之营销干货集结成书，感到非常欣慰与振奋。希望越来越多的人，能从超哥的文章中有所感悟与收获，也期待越来越多的中国本土企业找到自己成长营销DNA，转型成功，成为中国品牌全球化的代表！杨顶刚广州麦播瑞司整合营销机构创始人2017年2月6日
第二章 网络理财
（五）第五步：所有“勇士”年度总结
“烂区域”一年的挑战结束后，第一时间召开表彰大会，公示结果，发放奖励。挑战成功的“勇士”要分享心得，传播复制。挑战失败的“勇士”要总结得失，积累经验，再接再厉。挑战年度的结束也是新一年挑战的开始，新一轮的挑战“烂区域”可以重新竞拍。写在最后：王总在一个30万人口的小县城一年生意做到两千多万元，是我服务过的一个很有思路的经销商，尤其是在人员激励方面独树一帜，将人效发挥到最大化。反过来看，通过“勇士”挑战高薪破解“烂区域”解决了以下五个问题：​ 解决了“烂区域”的增量问题。​ 解决了贡献越大，酬劳越高的分配问题。​ 解决了团队驾驭“烂区域”能力不足的问题。​ 解决了高能力员工稳定性差、归属感低问题。​ 解决了团队标杆带动，整体业务能力提升的问题。
二、面试官识人 “三宝”之善用耳朵与眼睛
1、1.用耳朵淘宝耳朵是人获取信息的重要工具，其获取的信息量仅次于眼睛。如果不善于倾听，很多有价值的信息，将从你的耳边飘过，成为‘“耳旁风”’。面试中的倾听与人们通常所说的沟通中的倾听有所区别，它不需要明示你是否理解，也不一定需要你听对方将话讲完，更不需要随声附和。面试倾听的关键是要达到倾听的目的，即你听出了你想要的东西。听字义与听语气相结合。中国的语言表达方式、方法博大精深、变幻莫测、寓意深远，单单从文字上并不一定能真实地显示表达者的意图，列。例如，“这是一百万”，如果没有语气、肢体的辅助，单单从字面上，你很难判断其真正要表达的意思，只有文字、语调、肢体动作相互配合，才能完成其本意的表达。对此，我们不妨做些实验，将这句话用不同的语气进行表达，并辅助以肢体动作，你会发现，不同的组合，产生了若干种不同的理解。面试官，要善于从面试者求职者的语气、肢体动作、面部表情中，听出发现其真实表达的意思，同时，通过其字义与肢体动作、面部表情、语气的结合，综合分析其性格特点、思维特点，并与我们预先设计的岗位胜任素质需求要素进行比对。以语义为本。面试中的倾听，要确实听清求职者叙说的本意，而不是妄加猜测或推理。捕风捉影式的猜测与推理，是面试倾听中的大忌。如果我们没有听清求职者叙述的问题，可要求其重复，绝不能妄加揣测。真诚与尊重。在面试者求职者叙述问题时，要真诚有耐心地倾听，以彰显对对方的尊重，不能取笑，更不能心不在焉，目光应保持对被试者求职者的注意，始终在被试者求职者感觉舒适的区域内游动，。如果对方说的离题太远，我们可以善意的地提醒，或者提出另外的问题，以使对方言归正传。说者字字能吐金，前提是你能认真倾听，且能听的得懂。倾听是一门很深的学问，最好的老师是盲人，他们仅凭两只耳朵，在完全没有肢体动作、面部表情等辅助信息的支持下，能很准确地通过倾听而判断说者想要表达的真正意图。我们不妨当当盲人，可以先用自己的亲友作为倾听对象，试验自己解析说者本意的能力，当具备相当高的准确度时，再选择陌生的环境、人进行试验。陌生环境、人才能真正锻炼锻炼倾听的能力，因为，我们对亲友很熟悉，他们的一言一行，甚至是他们的心理活动，我们都有很深的了解，。其他们说话时，会有很多的、已经习惯于己的东西在时时刻刻地暗示着我们。2、2.用眼睛淘金人与人在面对面交流时，其信息量有55%以上的信息量通过眼睛而获得，高效的沟通者20%的时间在问，、80%的时间在听，、100%的时间在看，优秀的面试官更是如此。心理学研究的成果印证了肢体动作、面部表情与心理活动和性格特征的高度关联性。如，缺乏自信或高度不自信的人，在说话时肢体会情不自禁做起小动作，其面部会显露出不自然的表情，眼睛会躲避对方的目光等。清朝中兴重臣曾国藩具有异乎寻常甄别人的技能，著有《冰鉴》等识人专著，更擅长于通过观察人的肢体语言，判断人的性格、行事风格、事业潜能。有两则小故事，再现了曾国藩通过观察识人的风采。一天，曾国藩的学生李鸿章带了三个人拜见曾国藩，请他给看看这几三个人适合做什么事务，。恰巧曾国藩散步去了，李鸿章与那三个人在厅外等候。不久，曾国藩散步回来，李鸿章单独走进大厅，向曾国藩禀明来意，并请曾国藩考察那三个人。曾国藩笑了笑说：“不必了，我已经看过了。面向厅门，站在左边的那位是一个忠厚人，办事小心谨慎，让人放心，可派他做后勤供应一类的工作；中间那位是一个阴奉阳违阳奉阴违，、两面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是一个将才，可独当一面，将大有作为，应予重用。”李鸿章惊诧地问：“你还没有与他们说话和见面，如何看出这些来的呢？”曾国藩笑着说：“刚才散步回来，在厅外见到了这三个人。走过他们身边时，左边那个态度温顺，、目光低垂，、拘谨有余，、小心翼翼，可见是一小心谨慎之人，因此适合做后勤供应一类只需踏实肯干，无需多少开创精神和机敏的事情。中间那位，表面上恭恭敬敬，可等我走过之后，就左顾右盼，、神色不端，可见是一个阳奉阴违，、机巧狡诈之辈，断断不可重用。右边那位，始终挺拔而立，、气宇轩昂，、目光凛然，、不卑不亢，是一位大将之才，将来成就不在你我之下。”次日，曾国藩邀请李鸿章及三人共进午餐，闲言碎语寒暄之后下人端上四碗汤圆，曾国藩一边与众人聊天一边与和大家吃汤圆，待汤圆吃毕忽然一问：“可有人记得刚刚碗里一共有多少个汤圆？”瞬时众人皆目瞪口呆，唯有一人回答：“八个。”，曾国藩欣然一笑，回答之人正是他昨天所见并断言有大将之才的人。这位“大将之才”，便是日后立下赫赫战功并官至台湾巡抚的淮军勇将刘铭传。曾国藩担任两江总督职务时，有人向其推荐了陈兰彬，、刘锡鸿两人。曾国藩与其寒暄后说：“刘生满腔不平之气，恐不保令终。陈生沉实一点，官可至三四名，但不会有大作为。不久，刘锡鸿作为副使，随郭嵩焘出使西洋，两人意见不和意见不合，常常闹出笑话。刘写信给清政府，说郭嵩焘带妾出国，与外国人往来密切，“辱国实甚。”。郭嵩焘也写信说刘锡鸿偷了外国人的手表。当时主政的是李鸿章，自然倾向于曾门的郭嵩焘，将刘撤回，以后不再设副使。刘对此十分怨恨，上书列举李鸿章有十大可杀之罪。当时清政府倚重李鸿章办外交，上书留中不发。刘锡鸿气愤难平，常常出语不逊，同乡皆敬而远之；刘锡鸿设席请客，无一人赴宴，不久忧郁而卒。陈兰彬于同治八年（1869年），经许振炜推荐，进入曾国藩幕府，并出使各国。其为人不肯随俗浮沉，但志端而气不勇，终无大建树。人们常说：“你的眼睛欺骗不了我”、“你的行为说明了一切”、“耳听为虚，眼见为实”，充分说明了识人中观察的重要作用。通过观察，识别人的性格、心态等的方法和知识，有许多专著做了精辟的论述，只要勤于学习，、用心体悟，、潜心实践就能收到取得良好的效果。面试官的眼睛不是普通的眼，它能透过现象看到本质；面试官的耳朵不是普通的耳朵，它能以音辩意；面试官的嘴巴不是普通的嘴巴，它犀利的问话，能让你内心的“小鬼主意”无处遁形。潜心研究这的三件“宝”的应用技巧，是面试官的基本功。
第一节 打造高效的营销组织
第一节 打造高效的营销组织段继东营销组织建设至关重要。现在一些企业营销出现问题，找不清原因，大多可归于营销队伍建设不得力。这个问题极容易表面化，然而销售团队的效力发挥必须通过建立与人员相匹配的组织来实现，这是重大问题，因此，老板必须亲自抓，马虎不得。先设计合理的组织架构，再进行岗位人员配置，才能发挥组织效率。当前营销组织有几种类型：业务型（以业务为主，忽略管理）、适用型（仅解决当前问题）、前瞻型（根据战略发展需要设置）。以时代方略对医药企业的观察，90%以上的企业都存在营销组织管理滞后于业务发展的问题，如组织机构设置不合理、营销结构不完整、营销功能不健全、管理跨度不适合、岗位人员能力不匹配等问题。突出的问题表现在以下几方面：一、组织机构设置不合理营销体系设置过于简单或过于复杂，直线管理和职能管理交叉。这就导致工作责任权利不清，无人负责；或过于清楚，导致本位主义，相互推诿。比如一些企业要发展招商却没有招商部，只有几个人负责联络代理商，本质上还是原始渠道模式。要发展OTC、处方药却没有相关部门和业务的组织保障，只是在业务层面尝试，不是在组织方面发展。学习尝试多种模式、方法，但不掌握精髓，不断动摇改变，最后形同虚设，不了了之。在这一点上，跨国企业的营销组织建设的经验值得借鉴。企业应该对营销组织体系做调整以确保组织结构精炼、管理人员称职，通过组织管理以确保每个岗位发挥职能，以确保公司通过营销组织进行管理，而不是依赖个人做管理。通过组织系统指导营销计划落实，包括建立组织化营销体系，在业务发展的同时，注重组织管理对业务发展的保障。二、组织机构不体现发展要求结构决定功能。许多公司的营销组织机构中没有体现战略发展需要，因此，在发展中总是受到营销结构不完整、营销功能不健全的制约。在未来的企业竞争中，具有“战略决策体系、业务发展体系、市场策划体系、支持管理体系”的企业，比只有业务管理的企业更有后劲和持续发展能力，更能驾驭“多元目标、多元业务、多元模式、多支队伍管理”的规模化发展要求。反之，没有发展职能、管理职能的企业，如缺乏营销计划管理部门、营销人力资源部门、营销财务部门、政府事务部门等，必然在市场机会越来越少，竞争要求越来越高的环境中被淘汰。三、营销部门功能不健全，功能性部门缺失市场部市场研究、策略规划、市场监管、人员培训、方案制定和执行等一系列销售推动引擎作用薄弱，沦为一个设计印刷、起草方案、组织办会的部门，完全没有独立性和自主性。政府事务部、招投标管理部、销售管理部等营销功能缺失。企业都有人力资源部，但缺乏针对营销的人力资源体系，按生产部门的人力资源设计思路设计录用标准、薪酬体系、培训方案、绩效考核，造成销售人员匮乏，成为营销短板。营销财务功能薄弱，目前财务处理能力已经成为企业的核心竞争力，如果企业没办法解决营销费用的问题，将面临极大的法律风险和财务风险。四、管理跨度大、策略落实无法保证为什么公司的策略落不了地，正确的思想无法执行，看看这个企业的管理跨度，就会得到答案。营销副总最重要工作是统筹营销系统建设，落实营销战略，进行价值提升。但是，有的企业的营销副总其实就是个大业务员，主要工作全在业务上，天天忙于救火和谈业务，直接管理七八个部门，造成管理幅度过大，导致部门间角色不清，副手、助理职责不清，权限不清、管理标准不清，各级指挥到不了位，策略落不了地，管理者瞎忙，执行者迷茫。还有的公司为缓解层级的断层，设置大区经理做管理，但由于管理跨度和责任问题，大区经理并未承担其责任，职能虚化，成为虚设和摆设，大区经理也做起了自己的业务，导致管理变得更加复杂，人浮于事，营销政策落不了地，营销战略没法推动。所以，企业需要按管理跨度设置机构，配置人员。五、管理人员不称职管理人员不称职尤其是高级营销管理操盘手、中层营销执行管理者、基层营销业务管理者的不称职，这是企业的当务之急和切肤之痛。如果要问医药企业家最缺什么，不论是大企业还是小企业，95%以上的老板都会告诉你，“缺人才，不是缺人”，而且是从上到下的缺，原来一同创业的业务骨干，现在却由于素质和能力的问题故步自封，成为改革阻力；外聘人才，听起来都是专家，干起来却是一般；懂业务的不会管理，会管理的干不了业务，懂管理会业务的又和企业文化融合不了……..这种缺乏是从下至上的，越高越难找，越低越不稳定，所以，人才领先战略是制胜战略，要通过组织建设提高人才水平，通过人才完善组织建设。首先找到具有行业眼光，引领企业发展、具有专业能力和战略管理复合能力的营销操盘手，其次大量引进、培养中层骨干营销执行管理者，多多招聘、不拘一格使用能带来业绩的基层业务管理者。要规划好营销组织的核心工作，首先，制定3～5年的营销战略，让组织追随战略。营销战略要既保证现有业务发展的需要，又要适应未来业务培育成长的需要。不要只看眼前，而是要看行业趋势和企业未来，要兼顾业务管理和企业发展的需要。其次，寻找高水平的操盘手。人才的素质和能力决定组织的功能和效率，看人才的水平就知道企业的未来。什么样的人才造就什么样的企业，什么样的企业使用什么样的人才。最后，要分主次、分层次、分阶段完善组织，既不要大而全，也不能小而散。可以先完善功能，再完善组织，有些职能可以先有人担当起来，壮大后再成为部门。组织化营销体系建设强调了组织保证的体系建设，从上到下的一致性，这是企业大事，没有什么比这更重要。企业一把手是第一责任人，可以请高人参与指导设计，但一把手要亲自把关人才、亲自监督落实、亲自检查评价。
  
    
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