【识干家直播间】总编替你问专家

 

时间：5月23日周五晚上19：30

 

专家：张博，北京迪智成企业管理咨询有限公司总经理、合伙人、资深咨询师。

l  著作《营销模式》（2008年与程绍珊老师合著）、《大单品》（2012年团队合著）、农资营销实战全指导》（2013年）、《十年肥业思考录》（2023年）、《成长型企业LTC》（2024年）。

l  参与和主持过多项大型战略与营销咨询项目，具有丰富的管理实践和咨询经验，拥有全面的知识结构和深入细致的思考能力，对国内企业成长和市场竞争有深刻理解。

咨询特点：

l  以实际操盘深度营销模式为核心能力，先后成功地为农资、农牧、酒水、食品、建材以及工业品等多个行业的几十余家国内企业提供市场营销咨询或顾问服务，积累了丰富的咨询专业经验。

l  以理工和管理的复合学历和工作背景，加上长期研究性、实战性的咨询服务经历，关注企业资源、能力基础以及企业的发展阶段，切实解决企业问题。不追求方案的先进性、创新性，以给客户带来长期和短期成果为导向，关注实际的咨询效果。

 

迪智成LTC：从线索获取到商机、项目孵化

一、LTC 概念解析​时间：03:18

LTC 是 “Leads To Cash” 的英文缩写，即从线索到回款，由华为提出用于销售项目管理全流程。华为的 LTC 体系庞大复杂，包含六级流程。鉴于成长型企业业务特点及学习难度，北京迪智成企业管理咨询有限公司根据多年咨询经验，对其进行简化，形成适合成长型企业的 LTC 内容。​

LTC 主要适用于 ToB 业务企业，对于采购量较大的C方客户（C 端大规模采购）也可参考其思想，但相对简单。迪智成的 LTC 体系具有三大特点：一是学习路径清晰，将企业销售成功经验体系化；二是可视化，清晰呈现成功要素；三是方法化，配备实用工具。具体落实在体系中，从客户画像出发，每个阶段都有评估罗盘与策略，如线索管理罗盘、商机评估罗盘、项目核心罗盘等，通过这些工具判断各阶段状态并调整工作。​

二、线索获取环节​

（一）明确客户画像与获取途径​时间：11:05

获取线索首先要清晰客户画像，明确目标客户特征。获取线索的方式分为公域和私域。

公域方式包括参加推广、展览会、直播等，通过这些途径推广企业产品和服务，吸引客户；

私域方式则侧重于老客户维护，如老客户回礼、寻访、关系维护等，利用老客户资源拓展业务。​

（二）线索甄别与真实性判断​时间：15:33

有了项目信息后，需对线索进行甄别。线索可分为冷线索（客户需求或项目落地在半年以上）、温线索、热线索（客户即将实施项目，有明确时间表）。判断线索真实性可运用 5W2H 工具，从以下七个方面进行评估：​

l  who：明确采购主体，了解谁是真正的采购决策者。​

l  where：确定产品或服务的主要使用场景，判断该场景下客户需求与企业产品或服务的匹配度及竞争力。​

l  what：详细梳理客户需求具体内容，包括所需产品、技术、服务等。​

l  why：探究客户产生需求的原因和采购目的，明确客户痛点。例如客户采购数字化软件，需了解其希望通过软件解决的具体问题。​

l  when：掌握项目执行时间以及招标、采购方式，以便合理安排企业资源和制定应对策略。​

l  how：了解客户的采购方式和流程。​

l  how much：明确客户预算，判断该项目是否符合企业财务目标、竞争目标和战略目标。若客户预算与企业预期相差较大，可能需谨慎考虑是否投入资源。

（三）线索管理要点​时间：20:24

从企业管理角度，线索管理需做好以下工作：​

l  线索目标管理：市场部根据企业经营目标倒推线索数量。例如企业设定年度经营目标为两个亿，若平均每个项目单值为 200 万，则需 100 个项目才能实现目标。再结合历年线索与项目孵化成功率（如 30%），计算出至少需储备 300 个明确线索，进一步往前推算，还需获取 900 个项目信息或线头。同时，根据行业周期，规划每月、每季度、全年所需线索数量及项目孵化成功数量。​

l  线索性质管理：根据线索冷热程度，合理配置资源。热线索需抓紧时间确认，尽快进入商机判断阶段；冷线索则保持关注，与客户沟通，进行前期铺垫​

l  线索真实性管理：运用 5W2H 评估罗盘或评估表，确保线索真实可靠，避免企业资源浪费在虚假线索上。​

三、商机判断环节​

（一）线索与商机的区别​时间：24:02

线索是指客户有需求这一事实成立，但商机判断则要确定该需求是否是企业应该且能够承接的项目，即判断项目对企业的价值和可行性。​

（二）商机判断方法​时间：26:10

l  商机评估罗盘：核心围绕商机判断罗盘，从客户选择供应商的标准出发，考虑品牌、产品、技术、服务、成本（价格）、决策人因素等关键要素（不同行业可能存在其他影响因素）。站在客户角度，对企业在这些要素上的表现进行客观评估并打分。例如，通过分析历史上类似客户的评价，或组织企业经验人员进行头脑风暴，提高评估准确性。一般以 70 分和 40 分为界限，70 分以上项目成功可能性较大，企业应重点投入资源；40 分以下成功概率低，需谨慎考虑；40 - 70 分之间，则根据项目性质（战略价值、竞争价值、财务价值）决定是否投入精力。​

l  商机分类与资源匹配：将商机分为战略价值、竞争价值和财务价值三类。战略价值项目对公司发展至关重要，如开发新产品时建立标杆客户，此类项目需公司高层关注，投入大量资源以保证成功率；竞争价值项目是指竞争对手也参与的项目，若企业失败将使对手树立标杆，因此企业需全力争取，投入相应资源；财务价值项目主要目的是盈利，对于此类项目，企业可由销售人员或小团队负责，控制投入成本，确保财务目标实现。​

l  案例：三一重工进军桩工机械（原文为"报录机"）行业时，该领域原由德国维特根集团（用户口语化表述为"维根斯坦"）占据60%-70%的市场份额。作为行业新进入者，三一重工董事长梁稳根曾亲自出面与云南省委书记沟通，为国产设备争取市场机会。这个案例体现了头部企业的战略价值——需要通过投入更多资源来确保关键项目的成功，特别是在突破国际巨头垄断的领域。

四、项目孵化环节​

（一）项目孵化的含义与常见问题​时间：38:05

项目孵化是指从客户产生需求到最终选择企业，签订合同的全过程，是客户从了解企业到认可企业的过程。在项目孵化过程中，企业常面临以下问题：​

l  沟通困难：无法找到关键沟通人员，难以了解客户需求，导致在项目招标时处于劣势，成功概率低。​

l  需求不清：对客户具体需求信息掌握不全面，无法突出企业优势，影响项目盈利和成功可能性。​

l  推进不利：业务员对项目进展过于乐观，实际项目推进过程中困难重重，最终导致项目失败。​

l  管理缺失：企业无法准确掌握项目状态，难以判断领导是否需要介入，影响项目管理和决策。​

l  案例:在ToB行业中，企业面临的主要难点在于新业务员难以成长。许多企业反映新招的业务员留不住，而留不住的本质在于缺乏清晰的学习和成长路径，导致新人无法快速上手项目。另一个问题是老业务员将客户资源私有化，形成"诸侯割据"的局面。企业需要承担各项费用支出，但老板却难以把控项目结果，经常出现投入了资金却无法盈利的情况。这两个问题共同构成了ToB企业在人才管理和业务运营上的主要困境。

（二）项目孵化的方法体系​时间：41:35

问题导入：采购的四种类型与特点

采购类型基于两个维度划分：需求的专业性 / 技术复杂性（采购事项涉及的技术难度、专业门槛高低）；采购的重要性（采购对企业业务、成本、战略的影响程度）

采购类型：战略型、咨询型、保障型和控制型

特点：战略型采购金额大、技术复杂，通常由公司高层决策；咨询型采购金额可能不高，但对企业发展至关重要，选择不当可能对企业产生负面影响；保障型采购涉及企业日常运营所需的大众原材料，对企业成本控制和生产稳定性至关重要；控制型采购则主要针对低值易耗品，企业需要极力控制成本。

针对上述问题，迪智成开发了项目孵化及解决方案的体系化方法，总结为 “一个中心，三个基本点”：​

1.一个中心：以项目成功罗盘为核心，通过项目成功评估罗盘或项目成功要素评估表，判断项目成功概率和当前状态，为项目决策提供依据。​

2.三个基本点：​

(1)摸清客户决策链：了解项目中起关键作用的人员，包括关键决策人和关键影响者。可从三个方面入手：​

l  了解项目背景与流程：明确项目采购背景，如书中案例中培训系统项目由培训部门牵头，原因是该部门希望通过引入新系统获取业绩。同时，梳理项目流程，确定发起、评估、选型、决策等环节涉及的人员。​

l  评估项目本身：从采购类型（战略型、咨询型、保障型、控制型）、采购金额大小、标的物技术复杂程度三个方面判断参与项目决策的人员。例如战略型采购（如企业采购核心设备）通常由公司高层决策；咨询型采购（如管理咨询）虽金额可能不高，但对企业重要性高，需企业高层关注；保障型采购（如大众原材料采购）对企业成本影响大，相关部门负责人参与度高；控制型采购（如低值易耗品采购）则侧重于成本控制，一般由采购人员负责。​

l  分析组织与人：结合企业组织架构、企业性质、人际关系和权利规则等，判断决策链中人员的影响力。​

(2)洞察和把握客户需求：了解客户想要什么，突出企业优势，消除竞争对手优势。通过洞察客户需求，为客户提供符合其需求的产品和服务，同时针对竞争对手的优势进行 “拔草”，宣传企业优势进行 “种草”。​

(3)制定准确的解决方案：解决方案涵盖技术和商务方面，需综合考虑企业投入与收益。避免技术投入过高但商务收益低的情况，确保项目盈利。​

（三）关键策略与方法​时间：01:00：10

在分析客户决策链时，需要从三大维度系统梳理：首先是项目背景追溯，包括采购动因（如培训部门牵头信息系统项目以获取政绩）和流程节点（发起人、评估方、决策者）；其次是项目属性评估，通过采购类型（战略型/咨询型/保障型/控制型）、金额占比（相对企业规模）和技术复杂度（标的标准性）三维度判断决策权重分布；最后是组织隐性规则，需穿透表面架构分析实际决策流程匹配度，并识别企业性质（如国企潜规则）、权力网络等非制度性因素。典型案例显示，战略采购（如柴油机企业更换核心加工中心）必然由高层决策，而标准化采购则采购部门话语权更大。

1.摸清客户决策链的方法​

l  职能策略：企业通过有组织的营销活动，如开展会、客户推荐会、老客户服务回访等，接触客户，为业务员提供接触客户决策链人员的机会。​

l  圈层策略：平时与目标客户所在行业的相关人员建立联系，如行业协会人员、专业领域人士等，融入客户所在圈层，增加接触关键人员的机会。​

l  迂回策略：当直接接触关键人员困难时，通过与客户有业务相关的上下游供应商等第三方介绍，间接接触关键人员。​

l  生磕策略：在其他方法均无效时采用，但成功概率较低，不建议优先使用。

l  关键人运作策略：决策链中的关键人员分为关键决策人（项目拍板者）和关键影响者（对决策者有较大影响的人员，如技术人员、使用人员）。针对不同类型关键人员，采用不同策略进行接触和沟通，以获取支持。​

2.三种关系的运作策略：客户与企业的关系可分为正向（支持企业）、负向（反对企业）、中立（中间利益者）。对于不同关系的客户，需判断其态度和动机：​

l  正向关系：对支持企业的客户，企业应投桃报李，相互支持，通过多种方式维护良好关系。​

l  负向关系：分析反对企业的客户动机，是个人利益冲突、与竞争对手关系紧密，还是对企业不了解等原因，针对不同动机采取相应策略，如消除误解、提供更有吸引力的方案等。​

l  中立关系：争取中立客户的支持，通过展示企业优势和价值，使其倾向于企业。企业可运用相关工具表，如客户决策链构成分析表，评估客户与企业的关系程度、工作和个人动机等，根据评估结果制定针对性策略。​

3.启发客户需求的策略​时间：01：16：25

（1）客户无需求时：当客户对新产品、新技术等没有需求时，可能是由于认知不足、信息不对称或认为自身能力不足无法应用。企业可通过以下四个关键启发客户需求：​

l  让客户认识到需求的必要性：指出客户当前面临的问题，如项目成功率低、流失率高、盈利困难等，说明新产品或服务能够解决这些问题。​

l  引发客户共鸣：深入了解客户痛点，站在客户实际业务场景和管控方式出发，提供针对性解决方案。例如在数字化系统推广中，明确客户业务场景和管控流程，确保系统符合客户需求。​

l  让客户明确目标：帮助客户清晰了解使用产品或服务后能够达到的状态，以及所需成本，使客户认为该项目值得立项。​

l  建立客户信赖：通过专业的服务和可靠的承诺，让客户相信企业能够实现承诺，按照企业建议形成项目标准和预算，提高项目成功率。同时，企业需采用合适的客户选择策略，结合市场推广，如公益推广、客户参观等方式，针对不同线索状态（冷、温、热线索）重点跟进意向客户。​

（2）客户有模糊需求时：客户对产品或服务有一定需求，但不明确具体要求。企业应帮助客户明确需求，实现有效种草和深度绑定。可运用解读客户痛苦链的工具，了解客户痛苦和需求，提供解决方案；同时进行种草和拔草，突出企业优势，消除竞争对手先入为主的影响。此外，还可采用体验策略、价值矛盾策略等，解决价格等相关问题。​

（3）客户有明确需求且倾向对手时：企业的孵化目标是让客户改变选择标准，提出更贴合客户需求的方案。可运用客户项目价值分析和竞争对手分析工具，向客户展示企业方案的价值和优势，分析竞争对手的不足。同时，采用风险提示、案例对比、体验等策略，争取客户支持。但需注意这些策略可能涉及费用和关系维护问题，需谨慎使用。

五、相关著作

在本次识干家直播间的“总编替你问专家”栏目中，《成长型企业 LTC》作者张博老师受邀，深入讲解了 LTC（从线索到回款）项目管理中线索获取、商机判断、项目孵化三个关键环节的知识与方法，不仅介绍了理论知识，还通过丰富的案例和实用工具，为企业销售管理提供了可操作的方法。《成长型企业 LTC》这本书全文采用“PPT讲义 +注释”的形式，开发了适用于成长型企业的LTC体系模式，不仅有体系化构建的结构与工具，还能够直接运用到具体项目型销售工作中，提升业绩！