热门：快消品零售营销老板
5.让消费行为“容易发生”的四个按钮
说完“值得做”，再来讲讲如何让消费行为容易发生，即“容易做”.让消费行为“容易做”的第一个方法：行为分解。很多的营销者希望“毕其功于一役”，希望一则广告、一个推广活动，能够解决消费者所有问题，一下让消费者掏腰包。俗话说，酒要一口一口喝，路要一步一步走，步子太大容易扯着。这在多数情况下是吃力不讨好的，尤其是针对高价值、高介入度、高关注度产品。我们知道消费行为是复杂的，从消费反应上有四个反应层次模型：注意兴趣欲望行动（又称AIDA法则），从购买决策过程上有5个阶段模式：问题认识-信息收集-方案评估-购买决策-购后行为。所以在大多数情况下，把你的消费者推向更高的购买阶段是最有效率的方法。十几年前，叶茂中对我说：“老苗你软文写的好，这很牛！”当时年少轻狂的我心想：“老叶你能看出我软文写的好，这更牛！”确实，咋一看内容，我当时写的软文跟普通软文没啥区别，但效果却截然不同。如果一篇普通软文能来50个顾客咨询电话，而我写同样篇幅的软文至少能来200个咨询电话。其实诀窍很简单：普通保健品软文，都是写病理、承诺、典型病理、专家背书等等，总之是各种好。目标是希望唤起顾客的购买欲望，让顾客看了软文就掏钱。而我没这么贪婪，我的目标就是让顾客打电话或者到药店去看看，这就容易的多，只需要多描述一些其他顾客的电话场景或到药房的场景，通过这些行为最后解决了最终问题。电话自然被打爆。这就是消费行为分解。很多情况下，你不需要让顾客一下就掏钱，只需要把他推向更高的购买决策阶段就行了。还是回头敬佩一下叶大师，因为他在分解消费行为方面做了件更牛的事儿——海澜之家的广告策划。当时的男装广告基本都是在“耍个性”、“劈情操”，如“不走寻常路”、“简约不简单”、“男人对自己狠一点”，希望通过品牌个性的塑造来获取消费者认同，即上面提到的从消费者对产品的态度角度获得价值，从而让顾客觉得“值得买”。然而，海澜之家的广告创意可真是“没走寻常路”，广告语你懂的：“男人的衣柜”、“男人一年逛两次海澜之家”，当年如果有十大土的掉渣广告评选，这个广告语会当仁不让。可让那些“有创意”的广告人想不通的是，创意四射的“不走寻常路”、“男人对自己狠一点”、“简约不简单”基本都洗洗睡了，可土的掉渣的“男人一年逛两次海澜之家”还在不厌其烦的播着，看样子还会继续播下去，而海澜之家也成长至年销售额近两百亿规模的企业。如果营销者熟悉消费行为分解，就能看出海澜之家这个“土”广告，包含着很高明的策略。这个广告没有向消费者展示产品如何、品牌如何，它试图影响的消费行为是：你每年到我店里来两趟，买不买随你，逛逛就行。这比鼓动消费者掏钱容易多了。可一旦进了门，终端展示、店务管理、营业导购，那可都不是吃闲饭的，要打此处过，留下买路财，你是买啊还是买啊，绝不强求。多数人还是赤手空拳进去，大包小包出来。所以有人吐槽：怪不得一年只让去两次，多了去不起啊！这就是消费行为分解的力量。让消费行为“容易做”的第二个按钮是“正确的激励”。我们看一个广告大师克劳德霍普金斯的经典案例。有必要先对霍大师做个介绍：霍普金斯是被奥格威称为“改变了他一生”的人。他把科学尤其是消费行为科学带入了广告，并发明了很多营销方法，包括我们今天广泛运用的派样、测试行销、强化铺货率和优惠券促销等。他的著作《科学的广告》是现代营销学和广告学的奠基作之一，被奥格威评价为“不把这本书读七遍，任何人都不能去做广告”。我们知道，人要违背自己的天性很难，养成一个违背天性的习惯更难，如果让全世界的人都养成一个违背天性的习惯简直就是不可想象的。事实上，这个不可想象的现象还真的让我们霍大师给制造出来了，那就是刷牙。因为习以为常，可能我们不会觉得，刷牙实际上是很不让人愉悦的事。一根塑料棍，一端有塑料毛，沾上黏糊糊的胶状物，塞在嘴里捅来捅去，想想就觉得不爽。所以人虽有清洁牙齿的需求，但刷牙一直没有成为人们的普遍习惯，直至霍普金斯出手。除了向人们宣称刷牙可以使牙齿坚固美观、减少牙病之外，霍普金斯还做了个小动作：往牙膏里加了薄荷、柠檬酸之类的物质。这些物质给刷牙者口腔带来清凉感和洁净感，这个小刺激成了每次刷牙的小激励，一旦忘了刷牙，这个“奖赏”就没了，刷牙者就会失去清凉感和洁净感，从而惦记刷牙行为。之后，所有的牙膏都开始添加刺激类物质，刷牙习惯迅速被美国人民接受，并被蔓延开来。这真是一个伟大的创举，通过小激励的反复刺激，使一个违背天性的事情成为了大多数人的生活习惯，大大提高了全世界的健康卫生水平。这种即时激励的方法，被大量应用于减肥、健身、戒烟、戒酒等日常需要对人们做出改变的行为中，当然也被用在营销中。电子游戏的设计者深谙此道，不停激励（升级）带来的满足感，可以让你沉浸在打怪、俄罗斯方块这种重复无聊的游戏中不能自拔。在业余市场，跆拳道是各种搏击术中推广做的最好的，因为它能很快就升级。一个幼儿园小朋友练不了几天，就能从最初级的“白带”升为“白黄带”。老苗的儿子小苗，升白黄带时连直拳都出不利索，通过后照样很high，一连嚣张了好多天，真是激励从娃娃抓起啊。让消费行为“容易做”的第三个按钮：行动方案或提示。回到开篇讲的“恐惧实验”，现在揭示谜底：为什么加了看似无用的地图和时间限制后，去打破伤风疫苗的人数增加了9倍呢？答案是：前者给实验者的是一个倡议行为，而加了时间和地点后，这个倡议行为就变成了行动方案。一个行动方案，让人的行为变得容易发生。没有行动方案的倡议，接受者在当时的冲动过去之后，很容易转化为科普知识、口号或者理念。假期里，中国的学生家长经常为贪玩孩子的作业发愁。“赶紧做作业，要不然就做不完了”，“做完作业带你去XX游乐场”，“你们同学某某某早就做好作业了”，“做不好就不给你买什么了”，总之各种威逼利诱，却收效甚微。但有经验的家长往往会采用这样的方法——列时间表，每天几点起床，几点吃饭，几点学英语，几点去玩，变成详尽的行动方案。把自己希望孩子发生的行为，变成合理的行动方案让孩子执行，再配合频繁合理的激励，事情就会顺利的多。营销者必须知道，人是有惰性的，作为消费者更是如此。当他面临一大堆选择，很难会主动行动。你必须给他一个方案至少是一个行动提示，因势利导，消费行为才会容易发生。营养快线是个革命性产品，通过水平创新的方法把牛奶和果汁配在一起，有好口感、有牛奶和果汁的双重营养。当老苗第一次看到营养快线广告时，被惊呆了，“早上喝一瓶，精神一上午”，以我对国内诸多企业老板的了解，这个广告语在90%以上的老板那里是通不过的。“太小了”，应该是大多人的直接反应，“这么好的产品，怎么只应对早上喝呢？”他们更青睐的是“健康生活，我选营养快线”、“双重营养，健康加倍”之类更大、覆盖更广的诉求。这恰恰是宗庆后比一般企业老板高明的地方，正是“早上喝一瓶”这个提示，给了营养快线准确的消费场景，形成了消费产品的方案，使得消费行为变得“容易做”，从而促进了产品的成功。营养快线单品销售曾经破百亿，即便走下坡路的今天仍有很大的销售量，而那些倡导“双重营养”、“健康美味”、“高品质生活”的，基本都存活不了太久。让消费行为“容易做”的第四个按钮：利用“诱饵效应”，给消费者一个便利选择。一菜摊前两堆菜。买：“这边多少钱一斤？”答：“1块。”再问：“那边呢？”答：“1块5。”问：“为什么？”答：“那边的好一些。”于是多数人买了1块5的。后来发现摊主快速把1块的一分变成两堆，很快1块5一斤的又都卖光了。这是个类似“卖拐”的段子，利用对比原理，让消费者做一个便利选择，更加容易让其做出购买决定。段子不可信，我们看实际发生的营销案例。威廉斯—索诺马公司首次推出家用烤面包机(售价275美元)时，多数消费者对它不感兴趣。家用烤面包机到底是个什么鬼？我们真的需要在家里烤面包吗？使用方便吗？家里有小孩会危险吗？耗电吗？烤出的面包好吃吗？总之，对待新东西，大家总是有很多疑问的。果不其然，烤面包机很快就交了一份非常糟糕的业绩答卷，万般无奈的威廉斯—索诺马求助了一家营销调研公司。专业公司就是专业公司，很快他们就提出了一个貌似“很不着调”的补救办法：再推出一个新型号的面包机，不仅个头比现在的要大，价格也要比现有的型号高出一半左右。这遭到了很多人的质疑：实用性更好，性价比更合理的面包机都没人买，居然还要投入财力人力推出更大、价格更贵的！营销调研公司的人脑袋被门挤了吧？然而，威廉斯—索诺马公司决策层英明的采纳了。大烤面包机推出后，果然无人问津，可是令人惊奇的是，原烤面包机的销量开始上升了。这是怎么回事呢？调研公司在提方案时给出的理由是：当消费者决定是否购买新鲜事物时，会有很多的顾虑，而这些顾虑都无从对比，因此难以做出购买决策。而现在有了两个型号，既然一台比另一台明显要大，也贵了很多，人们就无须在真空中做决定了，他们会说：“嗯，我也许不大懂面包机，但我真要买的话，我宁愿少花点钱买那个小的。”于是原来的烤面包机开始热销了。通过一个不合理选项，让自己的目标选项显得更合理。在营销学中，我们称之为“诱饵效应”，有人称之为“僚机”。上述烤面包机的案例是利用“诱饵效应”设计营销选择的著名典范。目前“诱饵效应”在营销中已经有较多应用了。很多企业，总是会设计一个价格超贵、看上去很豪华的产品，基本没啥销量，就是为了让自己的其它产品看上去不那么贵。超市做捆绑促销，有些产品绑了赠品，有些没绑，没绑的是绑了赠品的诱饵；一条围巾50块，一件毛衣300块，围巾+毛衣300块，那么300块的毛衣是诱饵。做营销要腿勤眼勤脑勤，经常到市场上了解信息。如果产品设计的好，可以把竞品做成我们的诱饵；而不小心或者没意识，则很可能成为人家的诱饵，做了“僚机”却不自知，岂不冤枉？（有兴趣的老板可以走走终端看看，自己的产品跟别人的摆在一起，是不是做了“僚机”？）当然，让消费行为变得“容易做”还有些其它方法，比如通过示范效应，让消费者觉得“很容易”；通过诉诸情绪，让消费者一冲动就去做了；通过环境塑造也可以让消费行为变得简单。因为消费行为改变，是营销中最本质的东西，为了让大家了解的更清楚些，最后我们再来梳理一下：我们衡量一个营销行为是否有效的唯一标准是，它是否促进了消费行为的改变。要让消费者向你预想的方向转变，必须要让你倡导的消费行为“值得做”和“容易做”。“值得做”和“容易做”的方法是围绕着“产品、消费者、环境”三者之间的关系展开的。本文向大家介绍了让消费行为“值得做”的三个工具，分别是“替代经验”、“虚拟所有权”和“价值转换”。鉴于当前营销行为中，注重消费行为的“值得做”而忽略“容易做”，老苗在文中重点介绍了让消费行为“容易做”的四个方法：消费行为分解、正确的激励、设计行动方案或行动提示、利用诱饵效应。再次强调：营销的本质目的是改变消费行为。只要在“值得做”和“容易做”这两个维度上找出关键环节，集中更多的营销资源，你理想中的消费行为将会以你意想不到的速度呈现，一切的营销问题都会迎刃而解。
（二）珠宝新零售的三个特征
其实，珠宝新零售和新营销是一个问题，反映在营销上是新营销，反映在零售上是新零售。它是一个全新的操作系统和思维理念，绝非是局部的改良与变革，而是全方位地颠覆与重构商业模式、组织架构及运营体系。1.深度连接顾客如今，珠宝零售首要解决的问题是客流分散和消费漂移问题。线下金店多过米店，终端代理的品牌厂家纷纷进驻天猫、京东等电商平台，以及尝试社交电商，渠道碎片化，极度分散，导致客流极度分散。珠宝消费频点比较低，再加上消费漂移，首先要深度连接用户。这个连接是全方位的，除了产品连接，还要有情感连接、活动体验连接，除了线上连接还要线下连接。总而言之，珠宝零售必须制造新的连接器，来不断连接顾客，以价值贡献开展用户关系经营，以锁定漂移和培养品牌忠诚度，奠定长期交易的基础。（1）跨界经营。蒂芙尼、中国黄金、世纪缘、龙泽润宝、宝隆和、全爱工匠、星光珠宝等很多珠宝零售店开始了跨界经营的探索，跨界经营的目的就是提供新的生活方式，为会员提供新的服务贡献，从而源源不断地连接老用户和潜在用户，即拉新和留存。比如开设咖啡吧、增加鲜花经营，美甲及婚纱摄影、求婚告白仪式服务，甚至还有儿童游乐服务区。（2）会员服务中心。以“用户关系经营”为中心，就倒逼很多珠宝零售企业开始成立真正意义上的会员服务中心。安徽星光珠宝的“星尚会”和河南金鑫珠宝的会员服务中心，就是整天思考如何为会员提供超值的服务，很多服务都是情感连接，而非产品连接，比如周末观影、旅游、亲子活动、生日会。而不像以前的会员中心，仅仅是积分兑换和信息联络。未来的趋势是：会员将会分层，并会收取不同的会员费，不同的会员享受不同的待遇。为了24小时即时响应顾客，智能化的CRM（会员管理系统）将会大规模地应用，微信小程序、微信社群等社交工具，以及人脸识别、红外感应技术、服务机器人、VR、AI技术也将成为珠宝零售的标配，既可以实现会员服务的管理智能化，又可以沉淀顾客消费数据，反过来指导店铺经营。（3）场景体验。求婚告白、新人证婚、珠宝课堂将是珠宝新零售的标配场景。这些场景既是新连接器，也是以享受的名义来浪费顾客的时间，让顾客体验品牌特色、产品特色、服务特色。星光珠宝、鲁滨金店、富豪珠宝、龙泽润宝等很多珠宝零售店铺已经践行这些场景，取得了良好的效果。场景体验也会倒逼珠宝零售终端进行空间的改造。传统的珠宝店铺是卖货思维，所以会最大限度地进行货品的陈列。柜台超多是传统珠宝零售的空间特点。未来，珠宝新零售是用户关系经营，在售卖专业产品的同时，在卖场附加新的生活方式，以满足用户新消费需求。其空间将是围绕顾客的舒适性、专业体验来展开，水吧、多功能活动场地、休闲区域是珠宝店的标配。2.线上线下协同增效新零售讲究的是效率，效率来自协同。珠宝新零售的协同将是以下几个方面：（1）店铺的协同效应。未来的珠宝店铺将是全渠道的店铺，实体店、数字化的微店、直播社交店铺将会逐渐出现。目的是在顾客出现的各个场景，都会有不同店铺和员工进行拦截、交互、服务，目的提高交易效率。还有一个协同是企业不同店铺之间的协同，比如一家企业与三个品牌专卖店，这三家店铺可以互相推荐其目标消费者。（2）服务的协同效应。社交工具、实体服务空间、会员服务体系（CRM）、智能设备也一样协同跟踪、记录顾客的消费轨迹、生活习惯，从而精准地为每一位会员提供贴心、精准的个性化服务。（3）生产的协同效应。在零售终端，有了数据化的设备和技术，顾客可以深度与店铺、品牌商便利地交流，提出自己的需求，品牌企业或店铺可以整合工厂、3D打印技术为顾客提供个性化的产品。也就是说，产品的生产可以从用户到工厂的反向定制。一句话，未来的店铺都是智能化的门店。门店不仅仅是产品销售的载体，更是休闲体验、社交娱乐、产品开发的载体。3.从管理到赋能深度连接顾客，线上线下协同，是珠宝新零售运营的需要。在未来，珠宝新零售的管理将有两个变化：一是店铺管理的重心由销售业绩优先向顾客满意度优先转变。这一点，已经在鲁滨金店、龙泽润宝等零售企业开始实践。其他行业如盒马鲜生、海底捞、西贝莜面村、小米、孩子王等企业全面铺开，也发挥了巨大威力。二是组织原则从管理到赋能转变。毕竟，90后、00后不仅是消费的主力军，还是职场的主力军，他们追求平等、尊重、平台机制。原来金字塔的组织架构是出于管理的需要，现在为了向“赋能”转变，组织原则就是“大平台、小组织”。“大平台、小组织”就是量子管理和阿米巴经营，也是任正非所说的“让听见炮火的人来指挥炮火”。山东鲁滨金店就把店铺作为员工的大平台，一线员工打破柜组限制，所有的品牌都可以销售；打破上下班限制，员工可以随时随地销售产品，亲朋好友都可以帮你销售；这个店铺就是你的店铺，收入和利润可以和你单独核算；甚至还可以申请开设一家实体店铺，你负责选址、招聘和运营，公司来开店，你与公司签订对赌协议。交够公司的，剩下的利润全部是你的。管理与赋能的区别：管理：自上而下规范。因为相信人性本恶，所以需要系列制度来约束规范，防范风险。赋能：自上而下支持。因为相信人性本善，所以设计制度来赋予决策机制，刺激拼搏。如何为员工赋能？（1）决策赋能：价格与服务决策由领导决策到员工自己决策。价格决策机制：卖什么价格拿什么样的提成，挣多挣少自己说了算。服务决策机制：发现需求，自己提供。服务才能拉新留存与转化，才有良好的业绩。有了这个决策赋能，店铺就成为员工挣钱的平台，刺激员工为实现自己的目标而奋斗，间接实现店铺的目标。员工为了实现自己的目标，就会在制度的规则下进行自我管理。（2）情感赋能：尊重平等。大家想一下，在单位，天天称呼王董、李总、刘副总、高经理、江主管，还是称呼迈克马、杰克刘、艾伦张、彼得王、风清扬、逍遥子、天机、天璇，哪个更让新生代接受？哪个消除了距离感？花名文化就是尊重与平等，在未来，花名文化将会渗透到珠宝店铺中。（3）新生代员工的反向赋能。现在的珠宝零售企业，管理者多是60后、70后和80后，而现在的消费主力军和职场主力军都是90后、95后。未来几年，00后也将大量步入职场。90后、00后是智能时代的原住民，对各类新工具应用得心应手，对他们这一代的消费者和同龄员工更了解。所以，珠宝零售企业的高管也要向这些新生代员工学习，让他们向管理层赋能，主要是新技术、新工具的应用，新管理、新营销与新产品选品的高度参与。已经有零售企业实施这样的反向拜师活动。即每名高管要拜几名新员工为师，向他们学习不同的新知识。结果，这些“新师傅”提出了很多合理化的建议让高管们很震惊，这些建议实施后效果更是惊人。
二、通盘无妙招与神来之笔的推广策略
前些时候看了一个说法，说在围棋和斯诺克比赛中，世界冠军有两种类型，一种是秀技型，经常能玩出满堂彩的招式，另外一种是沉稳型，几盘下来让人看的昏昏欲睡，观赏性一点也没有。这两种类型的人都有可能成为世界冠军，那么哪种类型更好呢？从长远来看，还是沉稳型在世界之巅坐的更久些，秀技的选手火个几年便泯然众人矣，这两种类型用很酷的词来形容分别是：神来之笔和通盘无妙招。转过头来看，我们日常的产品推广策略，不也是这两种类型的相互交织吗？大家想下，很多老板留给新媒体小编的任务是不是十万加，是不是都想成为第二个杜蕾斯。言外之意，是希望做推广的同学能够做一些神来之笔的案子出来，让企业一夜之间火遍全国，理想很丰满，现实很骨感，不要说十万加，能过一千有的也很吃力。那么，神来之笔真的是企业必须的吗？答案是否定的。之前我的理解上也有误区，把打造爆款看成是企业生死存亡的关键，随着对产品推广理解的加深，对事物发展规律的理解，慢慢的发现，真正使企业做大做强的，除了神来之笔，其实更离不开的是通盘无妙招的推广策略。通盘无妙招和神来之笔的适用场景通盘无妙招适用于企业发展的全部阶段，尤其是企业发展的中后期，一个通盘无妙招的策略，可以使企业获得持续性的曝光，永葆活力，就像女生化妆一样，只要还有一颗爱美的心，就会一直化妆化下去。神来之笔适用于企业快速扩张的阶段，当然其他阶段如果有的话也更好，但是不建议企业创建初期就来一个神来之笔，虽然曝光率瞬间起来了，但是后端服务跟不上，结果是来多少流量，流失多少流量，还会带来坏的口碑，影响一点都不好。通盘无妙招和神来之笔相互穿插，搭配实施是最好的方式。在企业创建的第一天，有条不紊的铺设软文，图片，视频，在外部为企业一点点的积累口碑。在业务跑通，公司扩大规模时，靠着过去的积累，一个神来之笔式的推广方案，瞬间引爆网络，看到过去的积累，给用户的印象便是：这真的是一家默默无闻，深耕细作的企业。通盘无妙招的推广策略是怎样的这里先举一个抖音网红的例子，惠子是我挺喜欢的一个大网红，特色是跳舞，她的粉丝目前接近2000万，而这2000万粉丝我是看着它一点点涨起来的。她的粉丝增长如果用一个曲线来表示，那是一个很完美，很平稳的增长曲线，没有爆款，但每个视频都能带来几十万赞，带去几万的粉丝，就这样日积月累成为了抖音大网红，这种增长方式就是通盘无妙招的增长策略。现在打开她的主页，看到她已经开始商业化了，定位清晰，规划明了，很有可能是一个团队在运作。抖音这个例子，如果不做抖音，大家可能感同身受不是那么强烈，我拿公众号来说，剔除头部的那种大号，像我平时关注的“华商韬略”“销售与市场”等，是没有那种引爆全网的爆文的，但并不妨碍他们每天稳定的涨粉，靠的是持续不断的产出优质的内容，就像我自己的号一样，有了有价值的内容，虽然没有爆款，但粉丝量也是在持续的增长中。不过有一点一定要特别的注意，通盘无妙招并不是漫无目的，不看结果的铺内容。正确的通盘无妙招策略有个前提是每一招都要有效，就像每天进步百分之零点一，几年下来，那水平也老高了。如果每天都止步不前，甚至做的内容质量还有下滑，那就不叫通盘无妙招而叫浑水摸鱼了。通盘无妙招对我们做产品推广的要求，是我们要持续不断的做出有用的内容，就像扎马步，稳扎稳打终会成为一代大师。神来之笔的推广策略是怎样的这里也举一个抖音网红的例子，抖音上面有另外一个跳舞的大网红：代古拉。粉丝量2000万多一些，和上面提到的惠子粉丝量差不多。实力相当，但是代古拉的涨粉策略就不一样了，她之前有过一个爆款视频，一夜间涨粉一千多万加上后期每天的积累，成为了今天抖音上的大网红。而那个爆款视频，就是神来之笔，若没有那个，估计粉丝也就几百万而已。从这个例子大家能看出来，神来之笔在推广中最大的特点是有爆款。继续拿公众号来举例，我们对公众号大号的熟知，多半是来自于一篇篇爆文。像之前的“谢谢，你爱我”一天涨粉50万，还有我一个写文章的朋友，也是一篇文章带去了90%的粉丝。神来之笔可遇不可求，但在专家眼里，神来之笔不过是计划产物而已。神来之笔的策略一定是要研究爆款，对爆款内容的认知达到一定程度，且对人性的理解要超出常人。前些天听一个写作的大牛说，他对用户心理的把控，也是长年累月写文章慢慢领悟出来的，做的久了，就知道什么样的东西，用户喜欢，做什么样的内容，更易打动用户了。我建议神来之笔的策略是，在通盘无妙招的策略执行稳定下，再去探索爆款，如果实力允许，也可以单独开一个爆款打造小组，整天来研究如何做爆款，内容可以做的少，但结果一定要漂亮。话说回来，现在能引爆全网的内容，都不是一两个人，一两天能做出来的。比如网易的H5。小米加步枪打造爆款的时代已经远去，未来的神来之笔还是要团队协作，才能做得出来的。小结：通盘无妙招和神来之笔是我们做产品推广同学必须要掌握的，从个人价值角度来看，神来之笔似乎更有帮助，但从企业的发展来看，通盘无妙招一定是首选。一个公司要做百年企业，靠一时的花拳绣腿是不行的，要靠的还是扎扎实实的基本功。
2. 50%的开会时间是浪费的
图1-3是一份对美国上班族的调查（其中的数字请预估一下，答案见图后文字）： 图1-3美国经理人“开会”效率调查（调查结果是：10；1~1.5天；50%；57%；50%） 与此同时，日本企业也曾为会议的效率低下而苦恼，结果不得不启动“会议革命”，典型的举措有：◆废除不必要的会议；◆排除不需参加会议的主管；◆强调准时开始、准时结束；◆重视会议结论；◆提高会议生产力，强化企业竞争力。丰田为了达到“节省成本、加快决策速度、更有创意”这样的会议目的，在办公室里张贴这样的标语，如图1-4所示。 图1-4 丰田办公室张贴的标语 
第七计：无中生有
【原典】诳也，非诳也，实其所诳也。少阴、太阴、太阳。【释义】运用假象欺骗对手，但并以非一直假下去，而是让对手把假象误以为是真象，并用大大小小的假象去掩护真象。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在销售中当我们向客户推荐新品，客户对我们的产品没有信心时，我们可以举一些实例或者引用我们共同熟知药店案例来验证我们的产品畅销。当药店的店员销售我们的产品没有信心时，我们可以谈谈我们的样板药店是如何销售我们的产品的，增加其销售的信心。总之，我们自己有故事时讲自己故事，自己没有故事时就讲别人的故事或者听来的故事，实在没有故事讲时就编故事讲。
一、项目背景
新疆泰昆集团公司始建于1996年，是一家依托新疆特色农业资源、立足新疆、辐射中亚的农牧业企业集团。旗下拥有生物蛋白、饲料、养殖、食品等四条相互关联的产业线，分别在全新疆各地州、市、县成立了27家全资或绝对控股子公司。结合新疆的气候特点，泰昆养殖事业部摸索出了一套适合新疆自然环境的养殖模式。从种鸡饲养到种蛋孵化再到商品鸡养殖，实现了养殖过程的全程品控和质量可追溯体系，严格保障了鸡肉食品安全。泰昆还积极探索与农民、养殖户合作的新模式，采用五统一标准饲养管理，将培育优质黄麻鸡作为产业重心，并且养殖成本优势明显。新疆三黄鸡市场没有规模化品牌，没有核心竞争对手，最大的对手是散养户。同时，食品公司引进西北领先、全新疆唯一的德国现代化屠宰线，屠宰高效、卫生，品质可控。项目组通过一个月的内诊外调，南方略董事长刘祖轲向项目组团队做出指示：泰昆塑造三黄鸡肉品牌具备：规模优势、资金优势、品质优势、屠宰优势、成本优势和市场机会；而欠缺的是产业定位、产业链整合、核心价值梳理、品牌系统规划和传播及品牌化的市场运作。​ 产业定位：上游养殖将优质毛鸡销往市场，将小鸡、残次鸡销往下游食品公司，导致屠宰后的鸡大小不均匀，经销商意见大，完全不符合品牌战略需求。本质在于养殖端和屠宰端在整个三黄鸡产业链中的定位不清晰，养殖不是三黄鸡产业链的目的，产业链利润贡献应在鸡肉销售端，而不是毛鸡销售端。​ 产业链整合：通过合理运作，塑造养殖端的行业话语权，为下游鸡肉屠宰和销售铺路，有利于泰昆三黄鸡品牌塑造。​ 核心价值梳理：泰昆三黄鸡和其他三黄鸡没有差异化，难以为品牌提供核心价值，难以形成品牌区隔。​ 品牌系统规划和传播：品牌识别、形象、价值、卖点和推广都没有系统性的规划，难以形成合力，难以形成市场影响。​ 品牌化的市场运作：销售团队、经销商、零售商没有品牌认知，没有将品牌力转化为销售力，陷入无止境的价格战。市场运作比较粗犷，没有成套的市场打法，特别是利润市场、核心市场。项目组围绕这几点充分研讨、激烈争辩，最终一致决定：首先从三黄鸡产业链发展战略做出建议，梳理三黄鸡产业结构，找出核心发力点后，再下沉到品牌价值梳理、品牌系统规划和传播，以及品牌化的市场运作思路上去。
四、生产验证测试
生产验证阶段（ProductionValidationandTesting，PVT）是第一次正式生产运行，你将建立一条优先生产线，优化生产过程。这里的重点是通过优化生产线，而不是通过进一步的产品设计更改（除非发现了严重的设计问题）来降低废品率、组装时间和质量控制过程的复杂度，验证流程如图7-1所示。图7-1验证流程PVT阶段仅专注生产，除非出现严重问题，否则绝不会改变产品，PVT运行的常见过程：​ 通常超过500个单位或首次运行的5%~10％；​ 如果一切顺利，这些单元可以出售；​ 无须更改工具；​ 仔细分析指标以预测批量生产：产量、数量、时间、返工时间等；​ 全套生产线设置和培训程序；​ 最终的质量检查/质量控制流程。夹具和固定装置对于确保可靠的组装至关重要，根据合同制造商的能力，有时你需要设计和制造自己的夹具和固定装置。PVT版本是调整工具和流程的最后机会，该阶段必须开发和测试质量保证（QA）和质量控制（QC）程序。设备通过QC检查后，就需要与配件进行匹配，将它们放在包装中准备发货，观察客户使用第一批设备。
2.谈判议程确定的两个基本原则
（1）逻辑顺序原则：议题的前后顺序安排应该参照逻辑关系上的前后顺序。比如客户购买产品的时，先要确定产品规格、型号、订货数量，然后谈品质标准，再谈价格和付款方式，最后谈交期、物流方式、交货地点、验收标准、售后服务、索赔、仲裁等事项，这就是一个符合逻辑顺序的谈判议程。如果没确定规格型号和品质标准就谈价格就违背了逻辑顺序原则，在实践中是没办法实施的。（2）议题绑定原则：如果某些议题之间存在非常强的相关性，无法分开谈，在商讨谈判议程时就应该将这些议题绑定在一起谈。比如交期和物流方式这两个谈判议题之间存在着非常强的相关性，交期要求太短可能就需要改变物流方式；价格和付款方式、品质标准、订货数量之间也存在非常强的相关性，付款方式、品质标准、订货数量不先确定下来，价格就无法确定，所以这几个条款就应该捆绑在一起谈。
经营者思路升级
第二章 中国古典经济理论中的政商关系
中国古典经济思想主张百姓均平，反对一个阶层垄断政权。进一步说，中国政治经济思想一直强烈地反对“以资为本”，主张“以人为本”。一方面强调商人和商业对社会的重要性；另一方面反对商人或资本垄断国家利益。市场上，研究西方商业和商人的书可以用汗牛充栋来形容，其目的是引进西方商业理念及商业文明，似乎没有西方的商业理念一个人就不会成为一位现代商人，没有西方的政商关系中国就建不起和谐的商业社会。事实上，无论从产生还是从发展上来说，中国商人和西方商人完全不同。西方，商人阶层形成的转折点是在10世纪。那时，流浪商人在城镇外围定居下来，因为他们不可能进入教会城镇内部，那是教士和贵族统治的地方。进入12世纪，随着商人在城镇不断聚集，很快吸引了各种工匠的到来。手工业者为了保护自身利益，联合起来对付封建势力的侵犯，防止逃入城市的农奴竞争，自发建立起了自己的组织——行业协会——具有独立意识的商人阶层逐步形成了。为了自己的利益，欧洲商人可以操纵国家政治，甚至不惜同封建贵族开战。而中国商人成长的历史与此迥然不同，他们与政治相辅相成，甚至“商人”这个词本身也与商朝统治者阶层联系在一起。历史上商朝统治区域远远超过夏代，青铜铸造、玉器、漆器、建筑、丝麻纺织品等技术得到了很大发展。当时社会分工更加细致，城市、交通条件大大改善，商朝人与周边各国及边疆族群的交通贸易日益发达。商品交换活动发展到一定水平必然导致货币的产生，贝是商代货币，以朋为单位。商亡后，有些商人被剥夺了田宅，处于周人监管之下。这些人何以为生呢？在“殷人重贾”的风气下，经商便成了许多人的选择——“商人”也成了从事买卖者的代名词。
二、第2个法宝：流程寻宝
所谓“流程寻宝”，其核心在于通过对企业管理全流程的深度梳理与剖析，精准定位其中存在的浪费、低效环节，进而找到改善点，实现能源、人力、时间等资源的高效利用。（一）梳理流程是首要任务企业可根据自身需求和管理特点，灵活选用价值流、简易价值流等方法。以价值流分析为例，它能够以可视化的图表形式，将管理过程中的物流、信息流等关键要素，从起始端到终端，完整且细致地呈现出来。在这个过程中：l 每一个步骤、节点都被清晰标注，包括各节点所消耗的能源类型与数量，如电力、燃气的具体用量；l 耗费的时间成本，精确到每个环节的耗时；l 以及投入的人力资源，涉及哪些岗位、多少人员参与等。通过这种全面、精准的描述，企业管理者得以对整个管理流程有一个直观且深入的认识。（二）系统性思考与评估完成流程描述后，更为关键的是对各环节进行系统性思考与评估。这就要求管理者秉持质疑精神，对每一个流程环节都提出“为什么要这样做”“是否有更好的方式”等问题。以某制造企业的订单处理流程为例，该企业以往的流程是在接到新订单后，第一时间将订单内容转交至研发或技术部门，由其对订单进行评审，待评审结束，再流转到PMC（生产及物料控制）部门，由PMC负责制定生产计划、安排物料采购以及生产排单，最后进入生产、交付环节。从表面上看，这样的流程似乎并无不妥，但深入探究就会发现问题。在对这一流程进行分析时，首先聚焦于“为何要将订单先交给技术部门审核”这一关键问题。经调研了解，企业这样安排的初衷是担心客户提出的技术要求超出常规，需要技术部门把关。然而，进一步深挖原因后发现，根源在于企业的产品系列缺乏固化管理。由于没有形成稳定的产品系列标准，每次生产新产品后，相关工艺、配方等技术资料没有得到有效整理和固化，导致后续接到新订单时，企业无法确定该产品是否可以沿用以往的生产方式，只能依赖技术部门进行审核确认。针对这一问题，改善方向逐渐明晰。企业决定从技术部门入手，对现有的产品进行全面梳理，将成熟产品的配方、生产工艺、技术标准等进行固化，形成标准化的产品系列文档。如此一来，当企业接到新订单时，只需对照已固化的产品系列，就能快速判断该订单产品是否属于成熟产品。对于成熟产品订单，可直接跳过技术部门审核环节，交由PMC进行生产安排；只有针对全新产品订单，才需交付技术部门进行开发设计，待开发完成后再进入生产环节。这一流程优化带来的效益十分显著。经测算，在原流程中，平均每人每天审核一个订单需花费5分钟时间，而企业每日大约会接到40个订单，这意味着每天在订单审核环节就要耗费200多分钟，几乎占据了一个专人半天的工作时间。更为关键的是，承担这些审核工作的往往是企业领导，领导将大量时间耗费在具体事务性审核上，无疑是一种极大的资源浪费，这些时间本可用于更具战略性、全局性的工作决策。而优化后的流程，不仅节省了大量人力时间成本，还提高了订单处理效率，加快了生产周期，同时也让企业领导得以从繁琐事务中解脱出来，聚焦于企业发展的核心问题。在企业实际应用中，“流程寻宝”常常以价值流分析作为宏观指引。通过价值流分析，企业能够从整体上把握物流、信息流等流程环节中存在的大问题、大瓶颈。但仅仅发现这些宏观问题还远远不够，还需要进一步细化到每个具体步骤、每个细微动作，通过与行业标准、企业内部最优实践进行对比，不断追问“为什么”，层层深入挖掘隐藏在流程深处的改善点。只有这样，才能真正实现企业管理流程的优化升级，在降低成本、提高效率的同时，提升企业的整体竞争力和可持续发展能力。
（六）要素社会化
未来在产业互联网时代，产业与生产要素日趋社会化。所谓要素社会化，就是企业生产要素社会化，以及产业要素社会化。因为在产业互联网时代一切皆可连接，一切皆可交互，一切产业资源与生产要素都可以进行社会化、全球化整合起来为我所用。产业的技术创新要素、人才要素、品牌要素、资本要素，将日益社会化。不求人才所有，但求人才所用；不求资本所有，但求资本所用；不求资源所有，但求资源所用。也就是说，人才、资本、资源都要从过去的所有权思维转变为使用权思维。未来，企业构建的是平台、生态，只有当所有的要素资源在平台上去展示、发挥作用、放大个体价值，才是真正的平台和生态。这对组织和人力资源提出的要求有以下几个方面：（1）开放合作，要将内在的产业要素社会化，转化为社会化的共享与基础体系。未来可能像阿里巴巴、京东，像这种生态企业，它为社会所提供的是基础平台。一方面是内部的产业要素要社会化，为社会提供基础平台。如京东的物流，未来只有为社会提供基础性的物流平台体系，才有生命力，否则一定会遇到成长的瓶颈。企业内部要素的社会化是一个发展趋势。另一方面要将社会化要素内部化使用，开放、合作集聚社会资源。有想法的，有思想的都可以为我所用。就像苹果公司，从0到1的创新都是社会的，都不是苹果自己的。但从1到10，从10到100才是放到苹果的平台上去发展的。因为从0到1的创新一定是靠天才，企业不可能养那么多天才。从0到1的创新就得社会化创新，要跟社会化资源进行链接，懂得去选择。把好的0到1的创新，放在我的平台上实现1到10、10到100，这样企业的创新成本最低，创新最有活力。（2）人才要素社会化与雇佣关系、劳动关系的重构。优秀的专业型人才，如教师、专家、医生等都应是为社会所用，只有社会所用，才能实现价值最大化。当然，人才要素社会化之后，企业也将面临全新的管理命题，如员工的归属感与员工的忠诚感怎么衡量？人才激励到底怎么激励？人才社会化以后，人才如何进行平台化管理？等等。总之，人力资源管理发展到今天，对企业的首席人才官、人力资源总监提出了全新的挑战。要求我们转变思维，像企业家一样去洞察客户需求，洞悉人性，洞见未来，要适应未来的战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化，进行系统的创新和变革，这样人力资源管理才真正上升到战略层面。（本文根据彭剑锋教授在中国人力资源开发研究会主办的“2019年第七届人本论坛”上的讲话整理编辑）
  
    
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