热门：快消品零售营销老板

104.相互磨合，陪着CEO一起成熟

林枫在与高德沟通的过程中，双方也会有一些小摩擦，甚至有冲突。在长时间接触过程中。高德的年龄比林枫还要小两岁，林枫发现高德在管理能力上面还是存在一些欠缺的，有时候在情绪控制方面也是做得不够好，在沟通时比较容易激动，有时候情绪控制不了会大声吼人，让别人很受伤；高德也特别喜欢谈论价值观问题，甚至有点过度了，有时开会花了大半天时间就是讲价值观问题，开始还有点效果，后来慢慢就有了免疫力了，失效了；另外，也许是大多数老版都存在的问题，就是想法易变，有的事情在已有决策并开展工作的情况下，一有变化就会给下属工作带来很大的不便……凡此种种，CEO总有一些这样那样的特点，这些CEO的特点，加上林枫自身的特点，双方偶尔会有摩擦，有时会有冲突。有一次林枫在与高德沟通后很失望，甚至有“打退堂鼓”的想法。后来，他在和另一位公司高管沟通，他说自己也经历过这个阶段。他说，其实你可以看到高德一直在改变，我们这个创业高管团队其实是相互在“磨”，我也是一直在和他讲一些我认为对的东西，只要是对公司好的，他听了是会考虑的。这个沟通的过程，就是高层团队不断在相互“磨”的过程，大家各自的性格、管理方式、沟通方式，都在不断的变化、不断的进步；这个过程，其实大家都是痛苦的，但是我们会被磨得越来越好，越来越成熟。所以，我们都要有耐心，耐心让CEO逐步完善，就像陪伴小孩一样，看着小孩逐步的、慢慢的长大，包括性格的成熟、能力的提升，这个过程就是需要包容和耐心的。也许，我们对CEO也要有同样的耐心。这就是创业型企业，因为他以前只在一家企业工作过，目前是第一次创业，还没有太多企业管理的经验，管理风格与价值观都比较单一，所以也在不断的成熟。听了这位高管的话，林枫的心顿时释然了，确实，对于创业型高管团队而言，大家都不甚完善，也不够成熟，需要不断相互去“磨”，不断去磨双方，通过这种反复的磨合，让所有的高层达到能够比较好的合作，就像齿轮无缝对接与“咬合”，带动公司“机器”向前发展。所有的高层都陪着CEO一起成熟，同时自己也在走向成熟，不断获得成长与进步，最终磨出一个伟大的企业创始团队。
六、招商员宣讲公共平台就找后援
进入园区招商中心，招商人员笑容可掬地向客人介绍园区情况，当客人问到产业政策、园区服务时略有卡顿，尤其是说到园区公共平台的具体运营服务时，说不详尽甚至不得不请出后援团来解答相关问题。这样的园区你遇到过吗？或者你家的园区是这样的吗？说浅了，是园区的招商筹划、招商准备不到位；说深了，是园区对园区运营尤其是产业运营存在短板，招商和运营没能达成一体化推进。
假途灭虢，践土会盟。何遵约法，韩弊烦刑。起翦颇牧，用军最精。
二、对创新协同管理的推动
多维组合成本通过财务与业务的结合，从串联式一体化发展为并联式一体化，实现了价值链与作业链的协同，揭示了两者本质一致和内在互动的深刻关系，助力财务管控向运营管控的深化，打造企业管控的升级版。多维组合成本通过产品维度和作业维度的结合，实现了经营结果与经营过程的协同；通过部门维度和作业维度的结合，实现了条条与块块的协同，有利于打通企业内部的部门壁垒。多维组合成本的实施，有利于打通企业间壁垒，实现企业内外两种资源，包括采购能力、运输能力、仓储能力、销售能力的协同。
第二节 主要评价指标概述
我们选取了和城市投资潜力相关的11个一级指标和40个二级指标纳入评价指标体系，并将它们聚合分析形成五大模块的分析指标。各模块主要指标如下：A.人口指标常住人口指全年经常在家或在家居住5个月以上的人口，也包括流动人口在所在的城市居住。常住人口是城市的重要基数型指标，评价体系中主要从指标考量其城市人口等量级，一般来讲300万、500万、800万及1000万人口代表了不同的城市基础人口规模；而常住户籍人口比则是重要的变量型指标，常住户籍人口比主要描述城市人口流向，代表未来需求潜力，常住户籍人口比大于1，代表城市为人口流入型城市，常住户籍人口比小于1，则代表人口有外流现象。在城市群内部，首位核心城市和次中心城市一般为人口流入型城市；而在全国范围看，“经济战国”时代，优秀强大的城市群整体呈现人口流入型，如珠三角、长三角等城市群。中小学生在校生人数是一个基数型指标，它是一个城市刚需型家庭数量的绝对指标，从这个指标可以大概预测出一个城市的房地产刚需刚改需求量，但部分地区受二胎、多胎的影响或某些大城市生育意愿极低的影响，个别城市数据有可能存在一定偏差。小学生增幅是一个变量型指标，它反映家庭结构性变化趋势，如果一个城市小学生增幅为正，则说明城市吸附力较强。由于1年的增幅指标数据较小，无法反映出发展趋势，本书采用2012年和2016年数据相比得出5年增幅，便于分析研究。城镇化率和城镇化率增幅是一对基数和增量的关系。城镇化率是指一个地区城镇常住人口占该地区常住总人口的比例。城镇化率增幅反映城镇化率增长的速度，是一个相对指标，可用于城市之间的对比分析。当前情况下，很多专家认为城镇化是城市房地产发展的主要动力，所以在城市基本面情况相同的情况下，城镇化率越低代表潜力越大，城镇化率增幅越大代表近期城市的人口吸引力越大。非公就业人数及占比反映城市经济的竞争力结构，如果一个城市非公就业人数多则代表民营经济越发达，市场化程度越高，受政府影响较小，如果非公就业比例非常高，则当地国有经济发达，市场化程度较低，部分城市存在个别超大规模国企，其所在城市市场的整体变化会受到企业职工收入变化，甚至企业福利政策变化的影响，如大型企业提供非商品房的企业产住房。这些城市大多为煤、铁行业较发达的能源资源型城市，如阳泉、萍乡等城市，这类城市进驻需要谨慎关注，或最好与当地大型龙头企业合作开发。此外，城市市区人口数及占比也是比较重要的指标，可以反映一个城市的人口集中度水平，可以结合其它经济类指标，综合判断其城市市区对周边县域人口的吸附力水平。B.经济指标城市GDP指数是衡量一个地区经济发展水平最好的工具，它是一个基数型指标，其规模水平反映城市整体经济水平，万亿俱乐部城市已经基本是一二线城市，5000亿、2000亿、1000亿代表了不同的城市经济水平。GDP增幅反映城市经济发展的速度，也是一个参考性经济评价指标。城市第三产业增加值和比重是衡量一个城市产业发展和区域辐射力的重要指标，该指标为相对指标。一般来讲，一个城市经济越发达，其第一产业比重越小，而第三产业比重越大。城镇人均可支配收入是指反映居民家庭全部现金收入能用于安排家庭日常生活的那部分收入。它是家庭总收入扣除交纳的所得税、个人交纳的社会保障费以及调查户的记账补贴后的收入。城镇人均可支配收入增幅可以反映当地城镇居民收入变化情况。人均住户存款余额是一个分析数据，在各城市统计公报中可以查询到住户存款余额数据，将该数据和常住人口相比得出人均住户存款余额，可以反映居民手中的存款情况，也是反映居民购房首付能力的主要指标。山西部分城市人均住户存款余额明显高于其它省市，刺激这些城市房地产市场的最好策略可能不是价格和品质优势，或许改变他们对于贷款杠杆的认知更容易成功。如果可以查询到住户贷款余额数据，修正数据后得出人均贷款余额指标，则可以反映居民杠杆率情况，也有较大参考意义。一般财政预算收入是财政收入的来源之一，有计划有组织并由国家支配的纳入预算管理的资金。财政总收入包括一般公共预算收入、上划中央收入（消费税、增值税（包括营改增）、企业和个人所得税）两部分。一般财政预算收入可以反映城市财富水平，也是城市可支配资源的基础型指标，可以用于城市间政府财力水平的比较分析。A股上市公司数量代表当地经济活力水平，也从另一个层面反映当地市场化水平的高低。C.容量指标市场容量指标主要反映其城市本级市场规模水平情况，主要从房地产销售面积和土地供地面积两个层面看。这里主要有2点提示，一是统计口径为城市市本级，而非城市市域；二是为了看房地产整体情况，去除个别年份政策影响等异常因素，我们采用三年平均数值作为评价依据。D.城市发展指标城市发展指标我们从配套资源、交通、旅游、规划引领四个方面进行综合评价。配套资源方面，三甲医院数量主要反映城市医疗配套资源情况，也间接反映城市吸附力水平；大专院校数量主要反映外来人口结构和城市创新发展能力情况，也间接反映城市吸附力水平。拥有山、水、林、湖等自然资源较多的城市，容易做出高端住宅，也是城市人居幸福程度的主要反映；国家级产业园区数量可以反映当地产业发展状况，政策支持力度和产业集聚度等情况。交通方面，高铁班次数量可以反映高铁的通达程度和频次，是中长距离交通便利性指标；境内高速公路通达度可以反映高速公路的便捷性，是中短距离交通便利性指标；机场等级与距机场距离可以反映航空便利性情况，是中长距离交通便利性指标。旅游方面，4A级以上景区数量可以反映当地旅游资源情况，以国家旅游局公布的景区为准，如果涉及旅游地产类项目，其权重和参考系数应更高一些；四星级及以上酒店数量反映当地旅游和商务配套情况；旅游人次和收入反映当地旅游经济情况，分析得出的人均旅游消费也是判断其旅游经济发展阶段和水平的一个重要指标，同时从整体看旅游人次也是影响旅游地产或投资客户的因素之一。规划引领方面，城市定位一般为国务院或省政府对于城市发展的定位，可能表述不同，但大概可以区分为核心城市、都市区城市、区域中心城市、一般城市等几个层级；城市分级我们采用新财经的城市分级标准，重点考察城市发展基础配套情况；产业发展和交通发展作为影响人口集聚的重要因素，也是我们需要密切关注的因素。E.热度指标市场热度指标我们从房价热度、地价热度、发展潜力、竞争热度四个方面进行综合评价。房价热度方面，房价指数是城市房地产绝对房价指标，房价指数是指近期的城市本级房价与新一线城市中位值房价的比值，用于反映房价相对热度；房价三年增幅是近期的城市本级房价与2015年平均房价的比值，用于反映时间维度上的房价变化情况。地价热度方面，地货比是房地产投资的重要衡量指标，地货比是指近6个月的城市本级房价平均楼面地价与近期城市本级房价的比值，用于反映地价相对热度，也是反映房企拿地规模性和杠杆率的总和指标；地价三年增幅是近6个月的城市本级楼面地价与2015年平均楼面地价的比值，用于反映时间维度上的地价变化情况。发展潜力方面，房地产的去化周期是反映城市房地产市场的主要指标，由于涉及城市较多，且市场库存数据较难收集，我们采用住宅土地供应去化年限作为替代性指标，住宅土地供应去化年限是三年住宅用地供应面积与三年平均住宅销售面积的比值，同时用该数值与新一线城市群去化年限中位值相比得出最终评价数值，该指标为适度性指标。房价收入比是指住房价格与城市居民家庭年收入之比，是反映城市居民购买力的重要衡量指标。房固比即房地产投资额与固定资产投资额的比值，该指标为适度性指标。在楼市政府调控方面有一个著名的观点，那就是坚持每年房地产投资不能超过固定资产投资的25%，当然也最好不要低于15%，确保适度的房地产市场容量和严格控制楼面地价尤为重要。市区住宅投资比即市区住宅房地产投资额与全市住宅房地产投资额的比值，反映市区房地产发展的集中度，间接反映城市市区吸附力水平。竞争热度方面，TOP50房企进驻数量代表市场开放和活跃程度，房企数量较少要么是城市发展基本面较差，无力支撑活跃的房地产市场；要么是当地市场封闭，几乎不对外来房企开放；而另一方面，如果当地房企进驻数量过多，远大于市场容量，则预示市场竞争非常激烈。土地溢价是指合同内约定或招标公告土地价格以外的土地交易差额,土地溢价率越高代表市场竞争越激烈，但由于当前土拍市场趋于成熟，且受政府定价和调控能力的影响，尤其是部分城市规定超过一定溢价率后竞保障房或公建面积，导致该项指标可能出现部分失真，但尽管如此，对于绝大部分城市而言，仍具有较强的参考价值。平均销售利润率是指当前销售价格减去土地外成本和税费之后的利润与当前销售价格的比率，这是一个简单估算的值，主要用于风险防控，当前销售利润率极低的城市要更多关注拿地风险。
3目标下达与分解
（一）通过目标研讨会来达成共识1.经营研讨会对确定目标的价值（1）让企业中高层能有时间一起思考未来一年的工作公司领导层，特别是各部门负责人，平时都是忙于日常工作，应付各种重要紧急的工作，参加各种协调会议，很少有时间静下来，认真思考部门工作的得失及未来的方向。而研讨会的组织，让公司中高层干部能有2~3天的时间，认真总结一年来工作中的不足及原因，以及未来一年的方向。否则，如果只是发文要求各部门提交年度总结计划，往往各部门负责人会安排部门其他人代其撰写报告，而不会认真思考。（2）让各部门一起通过讨论碰撞出新的思路在忙碌紧张的日常工作中，公司中高层干部很少有机会进行系统的思考，同时在公司多年的中高层干部，思维会固化在旧有的思维和行为习惯中，没有外部观点的冲击，以及系统的思考工具，很难有创新的想法。通过研讨会，让公司中高层干部，在内部战略与经营计划专家（建议有条件的公司聘请外部专家参加），用系统的方法和工具引导，组织大家对关键的经营议题进行研讨，在一些关键问题上找到创新的思路、新的做法。（3）让公司中高层通过研讨对未来经营计划达成共识如果不进行研讨会，我们难以发现各部门在年度经营目标的制定、年度重点工作部署中到底存在什么分歧，更别说消除各部门分歧了。通过研讨会，让公司中高层干部畅所欲言，说出各自对年度经营目标和重点工作计划的想法，并发现彼此之间的分歧。针对重要的分歧点，通过研讨达成共识，至少做到最大限度地缩小分歧。（4）定目标的主要内容​ 过去3~5年‍‍机会差距及原因，也就是曾经确立的、曾经提议的、本应把握但未做好的战略机会；​ 对自己企业过去的经营情况进行系统地总结。过去业绩的增速如何，市场份额有哪些变化，经营指标和效率指标完成情况如何，通过SWOT工具对自身进行优劣势分析、企业内部的人才结构盘点、客户结构盘点、各类其他资源的盘点；‍‍​ 从技术端、市场端两个维度，看行业增速、趋势变化、市场容量。不仅是要对趋势进行分析，‍‍还要将我们企业放到这个趋势中，分析自己的行业定位如何，在过去的趋势中我们的定位是如何变化的，行业地位是更高了，还是与竞争对手的差距更大了；​ 对客户进行分析，看行业内的主要玩家是哪些，他们的数量、质量、结构分布的情况如何，行业内客户的价值如何，哪些客户在持续做大，哪些客户又在走下坡路，我们作为这些客户的供应商，地位有何变化；​ 对竞争对手进行分析，研究对手的现状、发展趋势、未来策略，哪些是我们的主要竞争对手，我们相对其优劣势有哪些；向上看哪些是我们的潜在竞争对手，我们与其还有多大差距，该怎么补足；向下看哪些将成为我们的直接竞争对手，他们的发展策略在哪些方面会对我们进行冲击等；​ 对企业未来5年的财务数据做一次预估，即基于企业未来发展战略，在5年后我们预计达到多少营业规模、市占率水平、盈利能力等，以财务指标的形式呈现给经营管理者；​ 对未来资源与战略的匹配程度进行分析，在资金上、各类资产上、人才上、市场资源和能力上，目前是什么情况，未来还缺多少，补足这些资源需要多大投入，投入的节奏如何控制；​ 面向市场与客户，在产品供给、技术支持上、‍‍售后服务、解决方案、业务模式上，有何创新空间，应该怎么创新；​ 内部运营有哪些优化空间，在管理创新和降本增效上有哪些改进方向；​ 未来一年的关键任务举措是什么，主要的项目有哪些，这些举措的优先级如何排列，遇到市场情况发生变化，哪些举措是必保的，哪些举措是可以阶段性放弃延期开展的。2.目标分解的方法图5-2目标分解的逻辑结构常用的是图5-2这种自上而下的目标分解流程。采用这种分解流程，我们一般分为五个步骤：什么是目标、我们该关注什么、我们如何做、如何判断我们做得是否正确、具体做多少。（1）什么是目标要分解目标，先要搞清楚什么是目标。通过前面的章节，我们明白企业的目标是为了实现使命、愿景、价值观而确定的，通常包括经营目标、效率目标和投资规划。那么我们在这里做个假设，企业对未来的盈利情况、现金流情况和投资回报的情况设立了相应的目标。（2）我们该关注什么‍‍有了这些目标，我们就可以开始做一次初步分解。初步分解的逻辑是，我们应该关注一些什么方面来实现整体目标。对于利润目标，我们前面提到通过“收入-成本=利润”这个公式展开。增加利润的方式有两种：一种是拉高单位产品的利润空间，利润额和利润率均实现增长；另一种是在单位产品利润空间不变甚至降低的情况下，通过做大规模来获得更多的利润，即利润率下滑，但实现利润额增长。对于现金流目标，通常需要关注在经营中需投入的，保证经营运用、周转的流动资金净额，即运营资本。通俗来讲，就是要投入多大的资金才能支撑销售目标实现，应该追求如何通过加强企业内部运营效率实现企业“规模经济”，而不是出现“一个人耕3亩地，一百个人耕300亩地”的情况。对于投资规模，一方面需要匹配企业战略目标，在明确行业机会的时候甚至要提前超配部分资源；另一方面需要充分考虑资本的投入产出比和控制投资节奏，避免出现盲目投资而经营规模并未跟上的情况，保证实现期望的投资回报率。（3）我们如何做确定了各项经营目标后，我们就可以围绕这些目标思考具体的实现策略，即做到哪些关键动作才能实现企业的经营目标，这些关键动作在后续步骤中得到逻辑验证后，将成为公司和各级部门的重点工作。对于收入目标，我们可以进一步通过老产品销售多少、新产品销售多少；老客户销售多少、新客户销售多少；现有渠道销售多少、新增渠道销售多少等方法来进行分解，从产品、客户、渠道等途径综合考虑收入增长的可能性，最终实现“卖给客户更多”和“卖给更多客户”。对于毛利率/成本费用目标，一方面需要持续推进成本费用的控制工作，通过新材料、新技术、新工艺的运用，从绝对额和相对额方面降低单位产品的综合成本。降低成本费用对于企业而言是无止境的。拿空调产品举例，今天一台空调价格相对20年前在产品性能和服务出现巨大提升的情况下，价格甚至略有下降（考虑货币购买力后，价格不可同日而语），而这一切是伴随着原材料价格、员工工资水平、土地价格、房屋建造成本等生产要素持续上涨的情况下发生的。另一方面需要持续推出新产品来维持单位产品的售价和毛利水平。我们看到电脑、手机、电子配件几乎是一周一个价，为了应对这个问题，厂商通常是不断推出新产品，有的手机厂商甚至是月月都有新品上市。对于现金流目标，我们可以拆解运营资本的结构来确定具体的关键动作。销售业务方面，可以从业务模式、信用政策、货款账期、回款激励等方面提出要求；库存管理方面，可以从库存结构、齐套性、订货周期、经济批量、呆滞清理等方面做出改进。对于投资目标，则主要关注与提高企业各项能力来匹配战略目标。需要注意的是，这里的投资既包括提升产能的厂房、设备投资，也包括提升产品升级迭代能力的技术投资，还包括持续为实现企业战略目标保驾护航的组织能力投资。（4）如何判断我们做得是否正确我们可以通过提炼相应的客观的、可量化的指标来评价经营目标和关键动作的成效。只有对目标进行拆解后，才能更加准确地找到管理关键点，从而提出与经营活动相匹配的各项指标，发挥“风向标”“指挥棒”的作用，避免出现公司目标和管理考核两张皮的情况。只有通过客观的、可量化的指标，才能更加清晰、高效地评价经营目标和关键动作的成效，排除人为干扰。（5）具体做多少，是否符合逻辑我们需要将前面分解的每一项关键动作需要花费的资源、能够取得的成果转化成数字，并将这些数字录入全面预算系统，通过财务逻辑测算，判断业务逻辑是否通畅：这些经营动作能否实现经营目标和管理指标。如果能够实现，相关的目标、动作、指标就此确定下来，各业务部门在年度开始后参照这个标准开展业务。通常来说，企业在实行全面预算管理的前几年，目标、动作、指标之间是很难一次性达成一致的。这个时候，就需要回过头来审视关键动作与经营目标的匹配情况，或是优化动作，或是调整目标。‍‍在企业持续经营中，产品售价通常是往下走的，‍‍因此做与毛利率相关的测算和推演过程中，我们要注意产品（特别是老产品）持续降价对毛利的影响。除了售价和成本外，销售结构也是决定整体毛利率水平的重要因素，如客户，一定会有高毛利客户和低毛利客户，这时候我们需要结合客户贡献的毛利率、业务规模、增长趋势来确定客户扩展的重心，将销售资源向规模大、毛利高、增长趋势好的客户倾斜，而对规模小、毛利低的客户，则需考虑是否进行一定的取舍，最终实现“卖给客户更好”和“卖给更好客户”。降本目标的设置要符合逻辑，所制定的具体行动措施要能够落到实处，供应商通过什么手段加强管理、原材料价格如何控制、生产效率怎样提升、单位能耗如何降低，都不能只是停留在纸面上喊口号，相应的激励考核措施也应该同步跟进。在费用控制方面，各项费用开支的标准持续增长是不可回避的，比如员工工资水平、房租价格、企业对外购买各项服务等都会持续增长，更多地应该从提高费用开支效率，也就是控制“率”而不是简单地控制“额”的角度来思考。为了更科学、规范地制定和分解预算目标，分解过程应当遵循SMART的原则。也就是要在具体化、可度量、协商一致、现实性、时间要求方面进行明确，从远到近进行层层推演（见图5-3）。图5-3目标定义示例
一、谈判中叙述的注意事项
（1）语调平稳不急不躁，掌握谈话的节奏缓缓解释，从容不迫、娓娓道来，是内心强大充满自信的表现。谈判中缓缓地喝一口茶、挺一挺身体等动作来延缓时间，也是一个很好的辅助动作，显示你对谈判胸有成竹。反之，谈判中说话与回话速度太快，再加上急于成交的肢体语言，都是很不利的。谈判要带着谈不成的心态去谈，如果条件对自己不利，不一定非得做这个生意。当你抱着这样坦然的心态跟客户谈判，反而容易获得客户的尊重并顺利成交。（2）语气谦和、表达委婉在强势地位中不盛气凌人，弱势状态下不卑不亢，被人戳到痛处或短处，不气急败坏是一种谈判修养。当对方的条件与你的想象差距很大时说“你漫天要价，完全没有诚意”诸如此类反诘、质问对方的言语，于事无补。你可以告诉对方：“贵方的报价与我们的距离太大，和市场情况也有较大差别，我方希望贵方能慎重考虑一下，给出一个合理的价格……”有一次，我参加一个项目谈判，对方仗着谈判强势地位不断压价，其态度也很不友好。我耐着性子与他周旋，最后我诚恳地说：“张经理，我今天是抱着要谈成的态度来的，我理解的谈成不仅仅是协议上的签字，这仅仅是项目成功的第一步，我更看重的是合同能够圆满的执行，以及未来提供长期的服务，这样的合作才是没有后遗症和能让双方都满意。”我说完这句话，对方也就不说什么了。 （3）逻辑清楚、表达一致、客观真实谈判者思维要清晰，逻辑要严谨，言语表达前后一致。谈判中的叙述不同于日常生活中的闲聊，日常生活中的闲聊是无目的沟通，只要聊得爽、聊得嗨就可以了。而谈判是有目的沟通，没有条理、缺乏重点的叙述，让人听后不知所云，影响了谈判的沟通效果。说话没有逻辑，观点缺乏有力的支撑，也使你的观点在谈判中失去说服力，达不到理想的谈判结果。有一种金字塔原理的是先讲观点再说论据，从上往下、从左往右递推，使得要表达的内容层次分明，条理清晰，从而达到理想的说服效果。“白老板，买什么样的设备都是为了挣钱要算投资回报。为什么说买我们的设备对您更有利呢？第一，达到同样的产能需要买6台金龙，总成本大约60万元，而我们的设备只需要3台，也就是75万元。实际差距其实很小，对吗？第二，再和您算一下设备的使用成本，这里我们只比较电费的区别，使用1台伟嘉可以节省最多1.68万元。只要三年时间，节省的电费就能让您把设备差价给赚回来了。第三，3台设备才需要1名技术操作工人，6台设备多出一个工人的成本，每年起码也得12万元，买我们设备一年为您节省了12万元。第四，万一白老板以后想有新的投资方向，五年二手设备的价格还可以比金龙多10万元，我还没有算使用我们设备生产的产品，光滑度和强度优于对手这个优势呢？”在叙述观点时，应力求准确无误，不能前后不一致，否则会使得对方对我方的观点的真实性产生怀疑，从而使我方在谈判中处于被动的局面。所以，我建议谈判中一定要记笔记，既可以判断对方回答的真实性，也可以避免自己犯这样的错误。同时，叙述基本事实时，应本着客观真实的态度进行叙述，可以保持沉默但不说假话。如果由于自己对事实的不实描述的行为被对方发现，会大大降低本方公司的信誉，导致对方深深的不信任，从而使我方的谈判实力大为削弱，也损害了未来双方的合作关系。谁会愿意和可能试图欺骗你的人做交易呢？
二、园区建筑空间低密化
疫情下人们怕扎堆、怕频繁接触、怕空间狭小密闭，高容积率的写字楼短板顿现。而低密度、低容积率的园区显现出它的特别优势，私享生产（办公）空间、独立电梯、独立空调系统，以及室外更开阔的绿地等园区建筑特点会更增添安全感与愉悦感。因为此次疫情，未来园区的空间建筑规划与建筑配套标准势必会加以改进和完善，如图6-1、6-2所示。图7-1低密度的园区建筑产品图7-2轻松惬意的花园式办公
第十章 汽车开始吃人了
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5.1.2确认有价值的通路精耕点数原则通路盘点结束后，各区域有价值的精耕点数确认原则如表5-1所示。 表5-1 有价值的精耕点数确认原则明细图区域通路定期服务率服务人员拜访频率城区KA100%直营业代1天1访MA100%MA业代1周2访特通A100%特通业代1周2访士多+特通B核心城区：70%～80%精耕城区：60%～70%助理业代CA：1周2访CB：1周1访单批/批批100%批发业代批批：1天1访单批A：1天1访单批B：2天1访城郊甲A外埠甲A县城KA100%城郊助代外埠助代KA：1周1-2访MA：1周1-2访CA/特通A：1周2访县城MA/特通/士多50%～60%县城2阶100%驻区业代1周2-3访乡镇2+0.5阶80%～100%1周1-2访城郊甲外埠甲县城KA100%驻区业代1周1-2访县城MA/特通/士多30%～50%1周1访县城2阶100%1周1-2访乡镇2+0.5阶70%～100%乡镇1周1访城郊乙外埠乙县城KA100%驻区业代1周1访其他县城一阶20%-40%1周1访县城2阶100%1周1访乡镇2+0.5阶50%～80%1周1访外埠丙经销商100%外埠业代4周1访-2周1访 说明：①　在精耕城区、城郊与外埠县城城区，对90%批发客户的拜访要到位（至于这一点，主管们有时会担心能否做到。有些客户经营的是竞争对手的品牌产品，他们根本不理我们，我们是否有必要拜访这些客户？当然有必要，要知道即使是竞品的专卖店，我们也要拜访，建立客情，因为终有一天他们会向我们进货的。客户永远是追求利益的，这就是通路精耕的威力）。城区由批发业代进行拜访，城郊与外埠区域由驻区业代进行拜访。②　对90%KA客户的拜访要到位。城区由直营业代进行拜访，城郊与外埠区域由驻区业代或外埠助代进行拜访。③　对90%的城区MA与特通A客户进行拜访，分别由MA业代与特通业代负责拜访。在核心城区，士多店与特通B型客户只拜访70%～80%的客户；在精耕城区，只需拜访60%～70%的客户。④　在城郊甲A或外埠甲A区域内，县城MA、特通、士多店的拜访覆盖率为30%～50%，乡镇2±0.5阶拜访覆盖率为80%～90%。⑤　在城郊乙和外埠乙区域内，县城其他一阶的拜访覆盖率为20%～40%，乡镇2±0.5阶拜访覆盖率为50%～80%。⑥　在外埠丙区域内，不做人员拜访要求，只需外埠业代定期拜访几个外埠丙经销商。⑦　各客户人员拜访频率见表5-1。
推荐序1
市场大势滚滚向前，行业变化风起云涌。消费者的生活方式、购买行为、消费渠道、信息来源、投资理念、价值追求和精神诉求都发生了变化。同时，为消费者提供产品和服务的商业模式、资本流动及产业合作和竞争也在重塑和调整。业界人士该如何适应和应对新的形势，以免迷失在时代的洪流中？有些企业开始迷茫、停滞不前；也有些企业开始发现机会、实现逆转。运营效率和战略选择，是企业经营过程中必须解决的两大重要课题。在行业产能相对饱和、市场竞争充分的形势下，企业如何做到与众不同、挖掘出独特的价值点，从差异化竞争中脱颖而出？这就需要企业拥有长远的战略发展眼光。未来的调味品行业，竞争会愈加激烈，重构与调整将成为趋势。挑战和机会并存，规模发展和“专精特新”发展并行。无论选择什么样的战略和路径，脚踏实地、深耕细作，坚持长期主义和价值使命的企业才能避开短期功利性行为的陷阱，穿越周期，获得长远发展。历史潮流中，我们见证了大量企业的兴衰变幻，其中值得深思的一个问题是：企业如何才能掌握自己的命运？在发展的过程中，企业与行业之间有着怎样的关系？决定企业成败的关键因素，究竟来源于企业自身还是外部环境？本书中对定义市场边界作为战略核心所展开的系统分析和阐述，值得企业借鉴。中国调味品协会常务副会长兼秘书长
四、医药商业企业转型成功的前提
国家“两票制”、营改增、分级诊疗、药占比、94号文件、7号文件、70号文件及国家诸多针对医药流通领域的政策，让很多医药商业企业面临“不转型等死，转错型找死”的境况。国家十三五规划针对医药流通领域改革明确提出：以“两票制”为重点，规范药品流通领域，健全药品供应保障体系。通过实行药品分类采购和“两票制”来撬动药品生产流通的改革，规范药品生产、流通的行为，减少药品流通中不必要的环节，提高流通企业集中度，降低药品流通费用。所以，医药商业企业面临的首先是以让国家认可的模式生存下去，这对现在诸多医药商业企业的转型提出了较高的要求。未来医药商业企业转型其实就是对目前医药产业结构进行优化，由于我国医药市场的多样性和复杂性，即便是在“两票制”的强力推行的前提下，未来我国医药商业企业结构也呈现多样化态势。笔者认为，随着国家政策的推进，未来的中国医药商业企业会构建出以大型全国医药商业、第三方物流商业、区域物流商业、终端纯销服务商业、第三方医药服务平台和基层销售商业为主的商业结构形态。在新的医药商业机构中，原有的诸多类型的商业会逐渐消失。其中，第三方物流商业、区域物流商业建成了遍布全国的专业医药物流网络，这个网络会大大降低医药物流成本，形成具有价低、快速、专业、合规、便于监控的新型医药物流体系。终端纯销商业和基层销售商业完成针对各类终端的销售系统，在终端帮助制药企业实现针对医院、药店、诊所、社区卫生服务中心、民营医院和基层医疗机构提供专业的销售、市场、学术、管理等服务工作，第三方医药服务平台则独立于医药流通体系之外，一方面，为上游制药企业或药品持有人提供研发外包、研发资金、研发项目、新产品引进、融资、管理咨询、并购重组、人力资源等专业服务；另一方面，为下游的终端纯销商业和基层销售商业提供学术支持、融资、管理咨询、人力资源、并购重组等专业服务，还会为终端纯销商业和基层销售商业的终端客户，比如医院，提供医疗技术研发、人才管理、管理咨询等专业服务。大型全国医药商业会综合物流、纯销、销售，形成传统医药商业企业的代表。但随着第三方物流的发展，大型全国医药商业的物流能力和竞争能力会降低，大型全国医药商业最终会和纯销商业争夺终端市场。未来随着区域医联体采购、GPO等模式的广泛推广，以及药店连锁化区域日益明显，终端向制药企业直接采购的情况会越来越多，但是直采并不代表各类终端不需要专业服务，而是更加需要各种专业服务。这就要求终端纯销商业和基层销售商业的服务对接能力很强，甚至需要自身打造专业服务的能力。未来中国医药商业结构会呈现扁平化的渠道流通结构，制药企业到达各类终端的层级急剧减少，医药商业机构的专业化服务能力增强，这样也是国家对医药流通领域的规划和发展的具体要求。现在的医药商业企业必须转型，这样才能生存下去。原有的商业体系生存要素已经发生了巨大的变化，这些变化导致很多医药商业企业逐步被虚拟、逐步被淘汰。同时，纯销商业、第三方物流企业和基层销售商业也要尽快在这个医药商业环境的变迁中进行布局、升级，构建自身强势的区域医药商业体系。总之，医药商业都处于转型期，但医药商业企业转型需要慎重考虑五大问题，这五个问题也是医药商业企业转型成功的前提：一是资源和能力；二是合适的转型规划；三是立足区域市场整合资源；四是强化内部管理；五是不做虚假的CSO。
  
    
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