热门：快消品零售营销老板
2.缺乏信心，担心失控
其根本的原因是对部属的能力、素质没有信心，总想将部属的一切行为都纳入自己的视野，以便及时纠正偏差，或应对危险情况，确保不给组织造成损失。《三国演义》第一百一十三回有这样一段话：主簿杨颙（yóng）谏曰：“某见丞相常自校簿书，窃以为不必。夫为治有体，上下不可相侵。譬之治家之道，必使仆执耕，婢典爨，私业无旷，所求皆足，其家主从容自在，高枕饮食而已。若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成。岂其智之不如婢仆哉？失为家主之道也。是故古人称：坐而论道，谓之三公；作而行之，谓之士大夫。昔丙吉忧牛喘，而不问横道死人；陈平不知钱谷之数，曰：自有主者。今丞相亲理细事，汗流终日岂不劳乎？”孔明泣曰：“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也！”众皆垂泪。这是主簿杨颙劝谏诸葛亮描述，意思是：“治理国家是有制度的，上司和下级做的工作不能混淆。请您允许我以治家做比喻：现在有一个人，命奴仆耕田，婢女烧饭，雄鸡所晓，狗咬盗贼，以牛拉车，以马代步；家中事务无一旷废，要求的东西都可得到满足，悠闲自得，高枕无忧，只是吃饭饮酒而已。忽然有一天，对所有的事情都要亲自去做，不用奴婢、鸡狗、牛马，结果劳累了自己的身体，陷身琐碎事务之中，弄得疲惫不堪、精神萎靡，却一事无成。难道他的才能不及奴婢和鸡狗吗？不是，而是因为他忘记了作为一家之主的职责。所以古人说‘坐着讨论问题，做出决定的人是王公；执行命令，亲身去做事情的人，称作士大夫’。因此，丙吉不过问路上杀人的事情，却担心耕牛因天热而喘；陈平不去了解国家的钱、粮收入，而说‘这些自有具体负责的人知道’，他们都真正懂得各司其职的道理。如今您管理全国政务，却亲自校改公文，终日汗流浃背，不是太劳累了吗？”诸葛亮听了杨颙的劝说回答：“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也！”正是“惟恐他人不似我尽心也”的担忧，使诸葛亮不放心授权，大小事情亲自处理，自己不仅“鞠躬尽瘁，死而后已”，而且没有为蜀国培养统军治国之良才，葬送了蜀国。担心失控的另一个层面，就是不放心部属的品行，将人人都设想成品行缺失的人。“权力使人腐化，绝对的权力使人绝对腐化。”害怕自己的放权导致组织、公司崩溃。此种担心并不为过，因为管理的基本假设是人不会主动以符合组织意愿的方式行动。但此设计的初衷是促使组织建立完善的制度、流程等规范化管理体系，以规则约束、激励人的行为，而不是让领导者长久亲力亲为。3.虚荣驱使，害怕失落一些人看人看的是权力、地位、财富，而不是看人本身。正是这些根植于领导者大脑中的理念，造成有的领导者怕放权使自己失去身份、地位。现实中众多看人下菜碟的阿谀逢迎之徒，无形中助长了领导者的虚荣满足感。另外，持有自恃思维的人也不愿意放权，因为他们自认为很聪明，自恃其才，总认为别人都不如他做得好。有些滥竽充数式的“南郭先生”，对自己的能力没有信心，想借助“掺和”，分沾他人一点成果，甚至是偷享他人之功。
（二）清谈刺激下的纵欲之风
如果从另外一层意义上来说，“清谈误国”也不是全无道理，这是因为“清谈”在一定程度上刺激了纵欲风气的形成，造成了社会风气的堕落。众所周知，清谈名士获得了很高的社会声誉，所以社会上的年青人就拼命地模仿他们，摆出一幅名士的派头，结果魏晋南朝的社会上就出现了一大批假名士，因为他们只学到了表面上的东西、只学到了名士的做派，而学不到名士的精髓、学不到名士的真性情。如，大名士王衍的容止、动作、甚至是咳嗽声，都是洛阳青年的模仿对象。他们也附庸风雅，手拿麈尾，模仿着王衍的一举一动，或者煞有介事的咳嗽几声，仿佛自己真的成了超凡脱俗的名士！真正的名士是学不来的，因为名士毕竟得有一定的真才实学，即使是夸夸其谈，肚子里也得有话可说，至少也得读过“三玄”、诸子。而且在魏晋南北朝的众多名士中，确实还有许多像王导、谢安这样的国家栋梁之材，就连那个后来造反的武人王敦，从精神上来说，也是有名士气质的！所以我们说，真名士是真正的有才华，像王猛那样，一边伸手在身上摸着虱子，一边和苻坚谈论治国方策，这是一种什么样的场景啊！这才是真正的名士风范！反过来说，一肚子草包，只是东施效颦地盲目模仿，那就只能是假名士、真无赖了。如《宋书·五行志》记载，晋惠帝元康年间，贵游子弟常常披头散发、赤身裸体聚在一起饮酒，酒足饭饱之后，又在一起“对弄婢妾”、公开集体性交淫乱，如果有谁反对，还会招来他们的辱骂和讥讽。魏晋神仙道教的创始人葛洪（284—364，丹阳句容即今江苏句容人，字稚川，自号抱朴子）在所著《抱朴子·疾谬篇》中，也记述了当时贵游子弟的放荡行为，说他们经常三五成群，携手出游，有时候不向主人通报，就直接就闯进人家闺女的绣楼，对女眷们说三道四、评短论长。如果女眷想躲避，他们就上前拉扯。邓粲（生卒年不详，东晋史学家，今湖南长沙人）在《晋纪》中还记载了这样一件事：一天，丞相王导带领周寔等人，到尚书纪瞻（253—324，字思远，丹阳秣陵即今江苏南京人）家里观看歌伎表演，纪瞻有一个爱妾，歌唱得尤其好听。“寔于众中欲通其其妾，露其丑秽，颜无怍色……”什么意思呢？就是说，周寔看完纪瞻爱妾的表演之后，在大庭广众、众目睽睽之下，就想和她私通，真可谓色胆包天！什么叫“露其丑秽”？大家尽可以想象。可以肯定的是，这一定有具体内容，想必是太过于淫秽，撰写者不便形诸笔墨。而周寔在做这件事的时候，竟然是面不改色心不跳，根本不管别人是什么样的感受。你说周寔是真名士，还是老流氓？所以说，上述的种种行为，表面上看是很潇洒，但实质上不过是一种堕落，是假借名士之名，行流氓无赖之实。要是放到今天，也要治他一个私闯民宅、聚众淫乱之罪不可。大家要知道，这些贵族青年可都是名家子弟，是门阀政治未来的接班人啊，治理国家的重任交给他们，如何能够让人放心？让他们承担治国的重任，什么样的国家都会亡国的！所以，对于他们的这些行为举止，当时的有识之士，包括那些真正的名士，都进行了严厉的批判和指责。如大名士乐广（？—304，字彦甫，南阳淯阳即今河南南阳人，西晋名士，曾任尚书令），在看到胡毋辅之、王澄等人在洛阳街头裸奔的时候，就嘲讽说：“名教中内自有乐地，何必乃尔！”意思就是说，真名士，何必用得着这个样子！抱朴子葛洪，就更是大声斥骂：真是伤风败俗之至，并强烈建议政府应该对这种败坏的社会风气加以整饬！说到这里，“清谈”和“名士”的话题，也得就此打住了。作为中国中古时代一个最值得关注的文化现象，从其发生以后，即颇受瞩目，传统社会对于“清谈”的评论无论褒贬毁誉，都是和当时的政治联系起来的，只有到了近代学术研究兴起之后，对于魏晋清谈的认识，才真正由政治批评转向文化研究。就“清谈”的本质来说，它本是适应当时封建士大夫阶层的需要，承袭东汉清议的风气，就一些玄学问题析理问难，反复辩论而发展起来的。在一开始它与实现政治有着密切联系，随着社会条件的变化与玄学自身的发展演变，清谈慢慢就变成了纸上或口中的玄言，与现实政治也就失去了必然的联系，从而成为名士身份的装饰品。到了这个时候，清谈也就真正变成了“虚无之谈，尚其华藻，此无异于春蛙秋蝉，聒耳而已。”此话虽然不免过激，但精神实质确是如此。
第4章 简历筛选，提升效率
虽然简历筛选分析是值得花时间的招聘环节，但往往被人忽视。做好前期简历筛选分析能提高招聘效率，因为在前面多花一些时间进行精细化的筛选分析，就能避免一些不必要的面试。同时，在面试前进行简历分析，能增强面试针对性与深入性，提高招聘质量。
3.样板间参观
做好样板间，积极引荐顾客到样板间参观，感受真实的产品使用场景，更加有效地促进成交。样板间参观流程为：确认顾客所在小区→查看附近或该小区样板→发出邀请参观→联系样板房顾客→确定参观样板房时间→参观前2小时提醒顾客及样板房客→提前到与老顾客交流→顾客达到（如顾客超过约定时间，告之自己一直在等他）→介绍设计理念和装修特色→老顾客多在新顾客面前美言→沟通上门测量或方案事宜。样板参观把握原则：​ 宁可我等顾客，不可顾客等我。​ 如果顾客违约未到，务必告诉他，自己和老顾客一直在等他，让他欠个人情，并确认下次何时方便，要确认具体时间。​ 务必携带测量工具，争取同时把测量任务完成。
七、目标设定（改善周期：6个月）
目标设定如图2-22所示。项目2010年2011年2012年2013年生产台数2038301220000030000005000000不良数台8249659953624125不良率PPM404730001787825备注　绝对数减少20%绝对数减少35%绝对数减少50%图2-22目标设定1.可行性论证（1）2010年7月曾达到3058PPM，已与3000PPM的目标接近。（2）通过技术人员和焊接组长的指导,组员的技能逐步提高。2.原因分析原因分析如表2-12、图2-23、图2-24所示。表2-122010年4月—12月组立线圆周焊工序不良统计表不良项目起弧不良焊偏气孔咬边夹渣其他不良台数14671265394313188138累积不良数146727323126343936273765累计百分比39%73%83%91%96%100%图2-232010年4月—12月组立线圆周焊工序不良排列图图2-24起弧不良、焊偏的原因分析（鱼骨图）3.要因确定根据现场现物的原则对8个末端因素逐一进行验证。（1）起弧不良的要因验证。原因①：焊丝桶罩未固定，如图2-25所示。现场检查了焊丝简罩稳定状况：生产2465PCS，落地1次，产生1台不良，不良率：406PPM。图2-25焊丝桶罩未固定原因②：送丝管弯曲多，如图2-26所示。现场进行对比实验：送丝管曲处多，送丝不畅，产生起弧不良。图2-26送丝管弯曲多原因③：送丝管清扫次数少。现场确认送丝管干净度及清扫记录，每月清扫2次，送丝管干净，现场确认非要因。原因④：托盘清扫次数少。现场检查托盘干净度及清扫记录，每班2次清扫，托盘干净。（2）现场确认非要因。原因①：同心度校正方法不当，如图2-27所示。用目视与百分表校正同心度两种方法进行对比试验，目视校正误差较大，焊偏不良产生。图2-27同心度校正方法不当原因②：吸入栓保护盖安装不良。现场检查全部焊机吸入栓保护，盖安装情况及其影响，全部保护盖安装合格，无碰撞，定位良好。现场确认非要因。原因③：定位块设计不完善，如图2-28所示。现场确认使用中的30个托盘定位块的使用情况，10个托盘定位块有被焊渣卡死现象，压缩机易被夹偏。图2-28定位块设计不完善原因④：焊接知识培训少。抽查员工培训记录，现场考核作业者对不良的判断能力。半年内人均培训不到20小时，40%的作业者不良判定能力差，焊接技能不足。确认为要因。3.最终要因筛选确认结果（1）起弧不良的要因：​ 焊丝桶罩未固定。​ 送丝管弯曲多。（2）焊偏的要因：​ 同心度校正方法不当。​ 定位块设计不完善。​ 焊接知识培训少。4.制定对策制定对策如表2-13所示。表2-13制定对策5.对策的实施实施一：焊丝桶罩改善——安装三个固定片。改善前如图2-29所示。图2-29焊丝桶罩改善前改善后如图2-30所示。改善后送丝顺畅，减少起弧不良图2-30焊丝桶罩改善后实施二：送丝途径改善。送丝途径改善前如图2-31所示。图2-31送丝途径改善前送丝途径改善后如图2-32所示。图2-32送丝途径改善后对策一、对策二实施效果如表2-14所示。表2-14对策一、对策二实施效果项目改善前改善后生产数（台）878566108990起弧不良（台）146739不良PPM1670358实施三：旋转同心度保证——1次/月用百分表校正旋转同心度。旋转同心度改善前如图2-33所示。图2-33旋转同心度改善前旋转同心度改善后如图2-34所示。图2-34旋转同心度改善后实施四：定位块改善。定位块改善前如图2-35所示。图2-35定位块改善前第一次改善：增设防护板如图2-36所示。图2-36增设防护板效果检讨：焊偏不良率对比如图2-37所示。图2-37焊偏不良率对比第二次改善：定位块形状改善：下端磨成月牙形，如图2-38所示。图2-38定位块形状改善效果确认：焊偏不良对比如图2-39所示。图2-39焊偏不良对比对策三、对策四实施效果如图2-40所示。图2-40对策三、对策四实施效果实施五：焊接分科会及目标管理活动持续开展。（1）以焊接分科会的形式进行焊接知识交流、学习（1次/月），如表2-15所示。表2-15焊接知识交流、学习序号学习内容指导者1焊接基础知识××2圆周焊的作业方法及注意事项××3焊接条件的优化××4不良品的产生原因分析及对策××通过焊接知识的学习，作业者掌握了圆周焊的作业要领，提高了异常应对能力。（2）作业日报填写及班别成绩公布，如图2-41所示。图2-41作业日报填写及班别成绩公布（3）个人成绩每天公布：成绩优秀者奖励，促使未达标者向优秀者靠拢，如表2-42所示。表2-42个人成绩每天公布6.总效果检查2011年2月—6月圆周焊接工序不良率推移如图2-43所示。图2-432011年2月—6月圆周焊接工序不良率推移改善前后圆周焊接工序不良项目对比：改善后起弧不良、焊偏由原来的第1位、第2位降到第3位、第5位，如图2-44所示。图2-44改善前后圆周焊接工序不良项目对比改善前后圆周气密泄漏不良对比：活动后泄漏不良率下降34%，如图2-45所示。图2-45改善前后圆周气密泄漏不良对比7.巩固措施巩固措施如表2-16所示。表2-16巩固措施8.效果维持不良率呈稳步下降趋势，如图2-46所示。图2-46效果维持9.体会与今后课题活动体会如表2-16所示。表2-16活动体会为了对应2001年360万台生产，组立线今后的课题：缩短焊接时间，降低工序不良。项目报告完成：谢谢公司领导及QCC小组成员的支持与付出。
第3章 布局：确定企业的基本管理框架
一个企业必有一个经营运作的基本框架，奠定其业务展开的基本格局。多数企业的基本框架不是在成立之初就一次定型的，而是在发展中逐步形成、完善的。可能正因为这个原因，很多企业并不特别关注运作框架本身，或者仅仅关注其中的组织架构，而于其他就不太关注。如用系统视角去看，运作框架本身是应该被详备考虑、谨慎设计的。
7.悬赏优化法
流程图已通过企业审批颁布试行后的优化方法。在试运行期间，公开征集优化建议，优化建议被采纳后给予现金奖励（通常按建议条数奖励）。如果有创新建议即重新设计整个流程图被采纳，则给予重奖（至少是每条奖励的十倍或更多）。8.时间导向法一切节省都可以归结为时间的节省。高效流程的主要特征就是快速反应。凡是可以明确时间的流程都尽可能按最佳完成时间设计。9.成本导向法投入产出最大化永远是企业管理追求的目标，流程设计也不例外。承担流程责任的岗位人工成本要考虑，流程投入的整体成本也要考虑。投入没有回报或者回报极少的流程就要简化或合并。
1.走出精益生产方式的认识误区
丰田的精益生产方式听上去耳熟能详，但是对精益生产方式，人们还存在着许多认识误区。这些误区阻碍我们前进。1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例（基本上是“走钢丝”的水平），让学员们羡慕不已。有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法。而事实是，A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟，整整花了近10年的时间，累积了900余项改善。而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备标准所要求的条件，这样的成果才能够得到维持。可见，认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。最近，有一本介绍TPS的书，书名叫《丰田就这么几招》。书是韩国专家写的，内容不错，被译成了中文，文中介绍了不少丰田的成功做法。但是，从标题和介绍的内容看，我担心作者本人就有这样的认识误区，认为TPS仅仅是一些方法的集合。正确的认识是，TPS是全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习，而丰田无形的软实力更值得我们研究和借鉴。2、误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件笔者在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认为，就我们现在的供应链条件下，不可能做零库存。每当这个时候，我都要耐心地做出说明，帮助他纠正错误的认识。人们经常说丰田的“零库存”，以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的“现实”。事实并非如此，在丰田的仓库里以及生产线上，库存是客观存在的，只是丰田人一刻也没有停止对更少库存（无限接近于零）的追求。可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害。这七个“零”是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。3、误区三：“自働化”就是自动化笔者不止一次被问到，丰田或理光都强调自动化，他们的生产线自动化比例到底有多高？从问题中可以读到人们的一个认识误区，那就是误把“自働化”当自动化。国内的许多进口翻译书籍里，也经常混淆这两个不同的概念。事实是，自働化是丰田生产方式里重要的原则之一。所谓自働化，就是让设备或系统拥有人的“智能”。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。通过“自働化”改善的设备或系统，可以达到两个目的，一个是不生产不良品（实现零缺陷），另一个是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）。所以，“自働化”与一般意义上的自动化不是一回事。4、误区四：TPS就是看板管理这是一个比较常见的误解，以为TPS就是看板管理。其实不然，看板管理是实现后工序拉动式（Pull）生产，并最终实现JIT（准时化）的一个工具。在传统的生产方式里，一般采用前工序推动（Push）的方法安排生产，即前工序按照自己的进度进行生产，之后将做好的产品传递到后面的工序。这样做的坏处是，当后工序产能不匹配或出现问题时，会造成产品停滞、堆积和生产周期变长等。在TPS里，要求采用后工序拉动的方法安排生产。具体地说，就是后工序使用“看板”通知前工序“什么时间？需要什么？需要多少？”；前工序根据后工序的需求和节拍安排生产，保障供给。 除此之外，还有许许多多的认识或管理误区阻碍我们走向精益。比如，有人认为员工责任心太差，做不了零缺陷；供应商管理水平太低，做不了零库存；所处行业特殊，做不了精益生产等等不一而足。其中以“条件论者”为多数，在我看来这些论调都属于拒绝走向精益的借口。殊不知，丰田是在刚刚决定生产汽车的1926年提出了“自働化”和“JIT”的管理原则，并持续追求至今。
2.高亮！终端驱动再造模型的五个要素
究竟怎样才能做到终端驱动模型再造呢？在亮大招之前，老苗需要再次强调，互联网对营销的本质影响是对消费行为的巨大改变。互联网渗入了购买决策5阶段模式中的所有环节。对于一个关注度较高的产品，先百度一下，成了必不可少。这为“前终端拦截”提供了广阔天地，搜索排名、官网、论坛等等都可以成为优秀的“前终端”。我们可能因为大众点评网而入住一家从未到过的酒店、去品尝一家从未吃过的餐馆，可能因为豆瓣网的一个品论而去看某个电影，通过百度地图进入附近的一家药店。这就是终端驱动模型再造的第一个要素——建立前终端。近些年，老苗服务的客户有一个共同点：不管是做网上销售还是线下销售的，全部要求提供互联网推广服务，不光要各种硬性宣传，还要求发布更多软性信息。这既是把互联网推广作为宣传工具，又是把它当做前终端进行建设。市场营销依赖信息，能够提供最有效信息的那个载体就是最有价值的载体。如果你的受众，一天到晚捧个手机，半年不看一回电视，可你非要搞个TVC大创意，老苗除了夸你“土豪”，别的也没话说。终端驱动模型的第二个要素是建立核心终端，按照五类终端划分法，核心终端必须是深度终端，关于深度终端的价值和重要意义，已经在《终端障眼法》那节中大写特写了，就不再罗嗦了。之前提到的进口酒的酒会，养乐多的“面对面”销售，珍奥核酸、珠海天年的会销，都是能够深度沟通的核心终端。作为最典型的快消品，饮料的适销终端种类非常多。王老吉最初选择的核心终端则是餐饮终端，因为相对于一般的商店来说，餐饮终端跟消费者的沟通无疑要深度的多，尤其是火锅店之类的餐饮终端，还能加强其“怕上火”的产品定位。第三个要素是“后终端”，这听起来是个新词，不妨先说明一下：通常企业会有个咨询电话，消费者有啥问题会打电话来咨询，或者到售卖现场去找企业代表，甚至企业会派人去上门服务，后来逐渐进化，消费者可以在官网上、在旗舰店留言，给个“好评差评’等等。我们通常管这个营销环节叫“售后服务”。从“售后服务”到“后终端”的演化，是理念的根本变化。售后服务还是“物流”逻辑，强调的是围绕产品的服务，维修、客诉等；而“后终端”则是信息流的逻辑，强调的是品牌与消费者的互动，消费者与消费者之间的互动。除了传统的售后服务如电话、维修、会员制、网上留言等，也包括新兴的自媒体互动、粉丝互动和更广义的论坛互动。近些年流行的“社群经济”，除了披上了互联网的外衣，在营销的本源上，更多是承载了“后终端”的职能。前三个要素主要是承载信息流职能，那第四个要素则是承载另一重要职能的物流终端。包括分类法中的高值终端、销量终端和普通终端。前终端、后终端、核心终端，解决的是与消费者沟通的问题，是“把货铺到消费者心里”，而物流终端解决的是消费者购买便利性问题，“把货铺到消费者面前”。前三类终端是市场的发动机，而物流终端就是市场的车轮；消费者在前三类终端中体验和接受产品，与品牌发生互动，并可能完成第一次的购买，一旦形成品牌熟悉、认知和购买习惯，消费者就可能把购买场所转向物流终端。企业经常陷入的误区是，在自己产品尚未得到市场认可的情况下，急功近利在物流终端投入重兵，企图通过“决胜终端”、“终端为王”的手法，来获取市场的胜利，到头来只能南辕北辙，掉入“血拼终端”和“终端消耗”的陷阱。老苗曾眼睁睁看着一些企业在物流终端上的大魄力投入，投入比例达到吓人的1:2甚至1:1，企业主和营销人仍然勇猛的一往无前，他们天真的以为，通过巨额的投入，一旦产品的销量达到一定程度，企业投入的比例自然会下降，岂不知绝大多数物流终端都无法承载品牌信息传递的重任。产品价值无法被消费者认可，结果是“大促大销，小促小销，不促不销”，企业将为此拼尽最后一滴血后，遭到市场的遗弃，再被曾经付出巨额费用的终端扫地出门。企业掉入该类“终端陷阱”跟标杆企业的选择有莫大的关系，日化行业的宝洁、联合利华，食品饮料的可乐、康师傅，药品的杨森、史克等等，都是国内企业学习的榜样，但在终端模型建设上不同的是，这些大品牌已经通过广告、公关、各种品牌推广等手段，基本完成了其与消费者的沟通，他们的终端模型建设以其强大的品牌号召力为基础，所以他们更强调与顾客的见面率和直接的视觉刺激，终端划分上并没有严格的物流终端和信息流终端之分。所谓“陈列是销售的生命”，但这对一个缺乏认知度的品牌来说是不成立的。即使是大品牌，其新产品在缺乏市场认知的情况下，也不适合大量进入普通物流终端。2005年，由于儿童果汁饮料品类的不成熟，可口可乐花费巨资推广的新品牌“酷儿”，在中国市场一败涂地，遍布在市场各地的可乐公司业务员，一瓶瓶、一箱箱、一车车的给终端和渠道商退货，几个月才完成，此情此景历历在目。还有种较为普遍的情况是，一些低关注产品，购买行为是随机性、即时性购买。这种状况，用产品本身传递信息是最有效率的。比如，三只松鼠虽然在网上大火后，一直后续乏力，因为对于一个零食来说，从网上传递信息驱动消费行为发生，其成本要高于线下。网上炒故事炒概念做传播，比路边支个摊糖炒栗子，通过散发香气来吸引顾客，成本要高。所以看到三只松鼠也开始走线下了，有点晚而且效果也不太好，但路是对的，看怎么走了。电商这两年对服装、书、化妆品、手机、小家电再到大家电等行业的线下冲击无比惨烈，并且还将进一步加剧，但在食品饮料日化等领域，却影响甚微。阿里和京东这两个大佬都“很生气”，后果就是最近重点打造B端电商，主要就是针对在C端表现差强人意的快消品。这是由该类产品属性决定，它们最有效的信息传递方式是产品的现场展示。这就是老苗倡导的终端再造的第五个要素——物流终端场景化。如果你的终端无法跟消费者沟通，对于消费者而言，它只是一个消费的场所；而一旦你能够在终端与消费者进行沟通，那这个终端就是一个消费场景。如果你没有广告的支持、传播的配合，而你又是一个相对较新的品牌。那你的终端建设唯一的出路就是：运用终端驱动模型再造，把购物场所变成消费场景。这不是文字游戏，场所只是单纯交易的地方，有商品有客流就是销售场所，而场景则是能够互动的地方，能够产生记忆甚至愿意分享的地方。它可能有游戏、可能包含有意思的内容，可能对你有帮助，可能有社交性，还可能有分享价值。废话不说，举例子。由于迷恋美食乃人之本性，餐馆很容易变成有消费场景的终端。随便搞个有特色菜肴，就能让人们忍不住拍照发朋友圈。如果你的餐馆有故事，比如有名人轶事、被拍摄进《舌尖上的中国》，那你的餐馆场景化程度就更高了。以前在川国演义吃火锅，里面的川剧表演印象深刻，算是把消费场所变成消费场景的典型代表吧。优衣库曾推出优衣库时钟和优衣库日历，分别把美女音乐舞蹈和影像与优衣库的服装画像结合起来，10年开始玩SNS网络排队的游戏，然后是玩试穿活动，这一系列组合在全球范围内都堪称营销经典。即使是商超这样典型的物流终端，也能通过一些手段让它跟消费者沟通起来。最常用的是在包装上做“手脚”：一款普普通通的可乐，因为“萌系列”的包装，瞬间使得简单的终端消费场所变成了一个有沟通的消费场景。蒙牛也在优益C上推出主题瓶：“大排党”、“小腰精”、“腹二代”、“圣痘士”们跟也受到了消费者热捧。在终端上能做的动作也不少。溜溜梅就注很重有“主题”的陈列，通过各种手段，来传播其“没事儿就吃溜溜梅”这个“烦人”的的广告主题。甚至有次通过终端来传递“梅子就是梅花结的果”这一知识，自诩见多识广的老苗也是第一次知道：“哦，原来我们常说的‘青梅竹马’、‘青梅煮酒论英雄’，说的就是它啊！”这就是物流终端的场景化。
二、衡量价值配置的理论视角
价值创造是厂商组织战略的核心，资源基础观(RBV)、利益相关者理论(StakeholderTheory,ST)及价值基础战略(Value-BasedStrategy,VBS)都聚焦于价值创造和价值获取问题(Liebermanetal.2018)773。更为宽泛的价值概念还包括价值创造、价值获取、价值专属、价值共创、价值分配等，这些概念说价值创造不仅局限于公司股东，还包括分配给公司其他利益相关者的价值，包括员工、供应商和客户。今天，在研究厂商如何实现盈利时，主要采用的是价值配置分析方法(thevalueconfigurationanalysis)(ChatainandZemsky,2011)774。价值配置分析力图回答：厂商应当如何平衡价值创造与价值获取中的摩擦(frictions)，并在价值创造与价值获取上做到与其他厂商有所不同(Carroll,1993;Pitelis&Teece,2009;775Zajac&Olsen,1993)776。（一）资源基础观视角在传统工业经济时代，价值配置分析的理论视角是资源基础观视角。英国经济学家彭罗斯(Penrose,1959)777曾经提到过资源自身与资源所提供的服务属性之间的区别，她认为，资源被利用到厂商运营中的是某种服务属性。随着价值配置的不同，资源的价值也发生着变化。在资源基础理论的文献中，厂商的资源价值是由外部所决定的(Barney,2001;778Peteraf&Barney,2003)779。我们发现，在当前的研究中，有关“价值配置”研究有两个方面的特点：一是以厂商供给端(supplyside)为出发点来探讨价值概念，长期完全忽略了需求端(demandside)的反映。事实上，即使在工业经济时代，价值也是由价值链上所有成员(供应商、生产厂商、渠道商、消费者)一起创造出来的，需求端的消费者也应当视为价值的创造者(Brandenburger&Stuart,1996)780。二是对价值的理解一开始完全站在工业经济时代来理解，并没有随着互联网的发展而与时俱进。事实上，战略管理学者在资源基础观(RBV)中投入了大量的研究资源，形成了许多根深蒂固的术语。例如，路径依赖(pathdependence)、时间压缩的非经济性(timecompressiondiseconomies)和不确定的模仿性(uncertainimitability)等，尤其是“资源租金”(resourcerent)等一系列专业战略术语已经固化在人们进行价值创造的心智模式中。毫无疑问，这些术语是公认的学术研究成果，但这些术语却因不能跟上时代脉搏而束缚了我们的思维。这种僵固的心智模式(mindset)也成为学术研究的隔离机制(Porac,Thomas,&Baden-Fuller,1989)781。这使得学者们不易采用一些新的“讨价还价视角”(bargainingperspective)(Lippmann&Rumelt,2003)782，又或类似消费者价值主张(customer’svalueproposition)、消费者效用(customerutility)或价值创造等术语。这些使得学术研究的关注点从厂商到包括消费者变得困难。在今天对平台或平台生态系统的价值创造与价值获取的理论解释方面，已经完全不同于资源基础观的价值创造理论，但资源基础观的某些思想在今天仍然还有重要的价值。从组织经济学(OrganizationalEconomics,OE)视角看，资源基础观(RBV)运用的是组织经济学的产权理论(PropertyRightsTheory,PRT)框架。平台型企业福利最大化的产权理论(PRT)条件说明了平台型企业的存在和边界，这可以与资源基础观(RBV)和波特通用战略(PorterGenericStrategies,PGS)这两种主要战略理论条件并行，从而获得可持续的竞争优势(Bel,2018)783，并且提供Barney(1991)784的资源分类，如模块化企业的专属资源，或具有厂商特质的资源价值(firm-idiosyncraticresourcevalue)(Schmidt&Keil,2013)785和波特(Porter,1985)786的价值链合理化(特别是平台的B端价值链整合)。当平台型企业所连接的资源或资产是社会上最优的组织形式时，平台型企业就能够获得经济租金，这些资源或资产使平台领导的战略选择权或实质选择权更具重要性和合理性，并且为平台战略增加了社会福利视角。平台的开放性意味着“企业自愿放弃对资源的控制”，这似乎挑战了资源基础观(RBV)理论假设，这意味着平台型企业应该连接而非控制有价值的、稀有的和不可模仿的(VRI)资源。平台型企业的出现，要求传统的由资源束组成的模块化企业通过加入平台来开放其部分资源基础，从而获得竞争优势。模块化企业通过加入平台获得的好处体现在：一是开放资源降低了模块化企业的成本基础，增强了竞争优势；二是当平台对模块化企业的专有资源的需求强烈增加时，模块化企业可以显著地改善它们的价值创造的效能；三是模块化企业可以通过开放来重塑市场格局，以削弱竞争对手，特别是在高度竞争的环境尤为显著(Alexy,West,Klapper,&Reitzig,2018)787。（二）价值基础战略视角价值基础是一个多维度的概念，在很多领域都有对它不同的表述。例如，经济学的一般均衡理论(GeneralEquilibriumTheory)的价值基础是劳动价值论(LaborValueTheory)788。伦理学的人道主义与个人主义是志愿行动的价值基础789。因此，价值基础就是相关领域理论背后的依据，它通过相关理论决定了具体决策和战略。我们认为，在商业中所谓价值基础指的是厂商为了获取价值所遵守的商业伦理、规则、原则和导向等。哈佛大学商学院战略管理教授亚当·布兰登伯格和纽约大学教授哈本·斯图尔特(BrandenburgerandStuart,1996)790提出了厂商的价值基础战略(Value-basedBusinessStrategy)，并形成了相对应的价值基础方法(Chatain&Zemsky,2011)791。要回答价值基础战略这样一个“大问题”(bigquestion)表明：厂商应当如何在价值创造与价值获取上做到与其他厂商有所不同(Carroll,1993;Pitelis&Teece,2009;792Zajac&Olsen,1993)793。然而，回答这一问题的难点首先表现在概念的界定上，即需要说明价值是什么(whatisvalue)。彼得·德鲁克(Drucker,1973)794所说：“厂商组织的任务和宗旨是满足顾客的需求。”而只有当厂商组织传递出优质的消费者价值就能获得消费者满意。换句话说，厂商的存在不是因为降低了交易成本或最大化利润，而是因为提供了买家需要的产品或服务，提供了买家需要的价值(Slater,1997)795。简而言之，组织由于为其利益相关者(stakeholders)创造了“价值”，因而组织得以“存在”。在传统工业时代，价值基础是资源导向。而在互联网时代，价值基础是需求导向。价值基础的变革也推动着以往成熟理念的转变。彭罗斯(Penrose,1959)796曾经提到过资源自身与资源提供服务属性之间的区别，她提到过资源被利用到厂商运营中的是某种属性。随着价值基础不同，资源的价值也发生着变化。传统厂商以资源导向视角的价值基础战略，通常在价值链体系中详细地考察厂商内部和上游，专注于要素市场和供给端(supplyside)，为厂商带来可以预期的价值获取。与此相对应，以需求导向视角的价值基础战略通常考虑核心厂商外部和下游(包括消费者)，专注于顾客需求所形成的细分市场(包括长尾市场)和需求端(demandside)，以此为基础来仔细考虑如何营造以核心厂商为中心的生态系统，针对产品市场和消费者来进行战略决策，从而实现价值创造。需求导向视角关注的是如何构建一个价值系统或平台生态系统(platformecosystem)来进行价值创造(Priem,2007)797，其中每个部分取决于成本和相对的议价能力(bargainingpower)，以及为消费者所创造的价值，而非传统工业经济时代单个厂商的价值获取(Makadok&Coff,2002)798或单个厂商价值的增加(Brandenburger&Stuart,1996)799，其中每个部分取决于成本和相对的议价能力，以及为消费者所创造的价值。从经济学理论上看，价值基础战略属于新古典经济学(Neo-classicalEconomics)视角，这是一个更适合分析商业生态系统的理论视角。价值基础的核心是价值创造与价值获取，而价值获取涉及价值分配、价值专属和价值共创(Brandenburger&Stuart,1996)800。价值基础分析的对象是价值网或商业生态系统，这个价值网或商业生态系统涉及消费者、供应商、替代者(substitutors)(直接或间接竞争对手)和互补者(complementors)(主动或被动合作伙伴)，它决定了一个价值网或商业生态系统为其服务市场创造的价值；价值基础分析的关注点在于价值获取，即如何将创造的价值总量在不同的参与者中间划分(ChatainandZemsky,2011)801。而实现价值获取是有前提的，那就是总价值经过分配，每个成员都变得更好，而价值的归属能明确到具体不能再划分的个体(ChatainandZemsky,2011)802。而要做到这一点需要所有关于分配价值的协议都是稳固的。换句话说，价值基础战略的实施与价值获取有必然的联系。在互联网时代的商业模式中，价值的界定加入来自需求面的消费者(或顾客)视角后给价值基础战略带来的变化是巨大的。价值基础战略并非一成不变，它具有间断平衡性。因为顾客并不在意产品或服务的实际功能、质量等内涵，顾客所关心的只是通过产品或服务的使用，并实际体验(experienced)后所获得的认知的使用价值(perceivedusevalue)。这种特质触发了变化。在互联网时代，平台生态系统(platformecosystem)的核心厂商将这一“价值”的内涵与概念运用到互联网商业模式上，就形成了平台战略或平台的价值基础战略(value-basedstrategies,VBS)。其含义是指：“平台生态系统的核心厂商与其他利益相关者共同组成一个价值网络(valuenet)，而为了使这个价值网络的价值极大化，或这个价值网络存在的‘价值’与其他厂商有所不同，核心厂商需要战略性地拟定与执行价值创造、价值获取、价值专属与价值共创等战略。”这里，价值网络成员或平台生态系统成员除了核心厂商外，还包括供应商、渠道商、顾客、竞争者与互补者(complementors)等利益相关者。（三）需求导向视角在互联网时代，价值配置的变革也推动着以往成熟理念的转变，价值配置分析的理论视角是需求导向视角(demand-orientedperspective)。新生的需求端视角回避了以前资源基础观所专注的从资源中获取租金，转而专注于面向消费者或需求端的厂商战略，为终端用户创造价值(Priem,2007)803。毫无疑问，这样能“把经济馅饼做大”(Gulati,&Wang,2003)804，这些价值会被价值系统的所有厂商所获取。利伯曼等人(Liebermanetal.2018)805认为，价值创造的更广泛概念超出了股东的范围，包括分配给公司的其他利益相关者(包括员工、供应商和客户)的价值。他们拓展了利益相关者的广度和分析的时间框架两个维度对价值创造进行更清晰的定义,通过西南航空公司和美国航空公司三十年的数据，开发了一个数学框架，能够在多种情况下对公司员工、供应商和客户的价值创造和分配进行评估和量化。在互联网时代，在需求导向下，越来越多的战略管理学者认为“资源之所以能获取经济价值是由于顾客的使用”(Kor,Mahoney,&Michael,2007;806Priem,2007;807Priem&Butler,2001a)808，需求导向视角突破以往简单通过资源属性特征来鉴定优质资源的观念(Barney,2001)809，或泛泛地将厂商的判断力或管理能力，或卓越的资源组合技能作为战略成功的必要因素(Augier&Teece,2008;810Fossetal.,2007;811Holcombetal.2009)812。取而代之的是，结合了资源和需求两端价值互动或价值界面的研究，它能够提供一个界定具体的战略判断的政策基础(Priem,1994;813Priem&Cycyota,2001)814。在价值网络或平台生态系统中，随着需求端异质性的可量化，衡量厂商的资源价值取决于它们对增加消费者效用(customerutility)的贡献。需要指出的是，消费者效用并非重复的资源价值(tautologicalwithresourcevalue)(Adner&Snow,2010;815Yeetal.,2012)816。英国《经济学家》在“权力的游戏”(Agameofthrones)的专论中无不感慨地说道：“曾经界定战略和领域非常清晰的边界变得模糊。”817发家于硬件的苹果公司(Apple)和发家于搜索的谷歌公司(Google)是两个不同的行业，依然不妨碍它们成为激烈的竞争对手。脸书(Facebook)与世界流媒体巨头、全球最大的在线影片租赁提供商网飞公司(Netflix)、全球音乐流媒体老大声田公司(Spotify)的结盟并引进图片搜索来挑战谷歌，微软(Microsoft)通过通讯设备制造商诺基亚(Nokia)进入硬件市场。这些动态的厂商互动，激发了顾客那种想表达的预期或潜在的需求，这些在很多行业都已司空见惯了。但是，很多学者并没有给予这类消费者导向商业模式的出现以足够的重视。相反的更多聚焦在基于生产者的资源基础观，这会使我们失去了解来自于消费或需求端的新知识的机会(Priemetal.,2013)818。在数字化互动的时代，产品和服务不再是传统意义上的“产品和服务”，专注于面向消费者的厂商战略往往是数字化互动平台战略，使厂商组织能够在价值互动中为终端用户创造价值(Priem,2007)819，通过让消费者及其相关的社交网络与厂商组织参与者(通常是平台型企业及其相关的平台生态系统)在交互式系统环境的联合空间中进行交互，继续创造价值。数字化交互平台(digitalizedinteractiveplatforms,DIP)的建立意味着更广泛的价值创造观——通过互动创造价值成了今天经济生活中的重要组成部分。数字化交互平台的参与者越来越多地发现自己处于交互式价值创造的联合制定中，通过提供作为工艺品、人员、流程和界面的不断发展的数字化网络化安排(Ramaswamy&Ozcan,2018)820。价值网络或平台生态系统对需求端的关注，使价值的分配发生了变化。而价值分配的改变和价值获取有必然的联系，市场价格机制与资源之间的关系开始下降。在过去二十年学术界的一个重要共识是，按照资源基础观的理论，厂商资源的价值是由外界所决定的(Kraaijenbrinketal.2010;821Lockettetal.,2009;822Priem&Butler,2001a,b)823。这个外生性问题，今天可以通过将消费者异质性(consumerheterogeneity)纳入平台生态系统的范畴里来解决，实质上是将外生性问题内生化了。新兴的需求导向视角能够在平台生态系统框架中重新确定资源的价值，并补充了现有的资源基础观(RBV)和厂商定位观(firmpositioningview,FPV)(Schmidt&Keil,2013)825。这并非表明资源没有价值了，而是资源的价值要根据消费者的需求来决定。简言之，厂商的资源和商业模式帮助消费者获取(或共同创造)更多的价值。价值创造是作为消费者体验收益的形式出现的，它确定了厂商价值系统所应获得的回报，以及厂商资源与商业模式的价值(Priem,2007)826。厂商资源的价值是由它们对于增加消费者效用的贡献所决定的，以往可能由于资源好且有特殊性的厂商，反而今天在市场价格中不占优势，资源相对平常的厂商反而发展顺利。阿吉雷斯等人(Argyresetal.,2011)827在对“主导性设计”(dominantdesign)的研究中发现，技术优势对于产生主导性设计并非是必要的，反而一个主导性设计的出现，以及随后的行业洗牌，往往是由于新的成分组合方式(即商业模式)被提出，并在消费者中激发了大量未预料到的需求，而非仅靠技术领先。山寨产品之所以有市场，反向创新之所以能获得成功，并非因为厂商组织拥有优势资源，而是消费者有现实的需求，能够找准和满足消费者的需求痛点，平常的资源也产生了价值。贝克和纳尔逊(BakerandNelson,2005)828观察29家资源有限的厂商，然后得出结论：厂商组织手中的资源决定能够解决的消费者需求，消费者需求决定资源价值。中国人民大学教授叶光亮等人(Yeetal.2012)829认为，越关注消费者需求的创业拼凑，越容易发现未知的消费者偏好，甚至包括消费者自己都未发觉的，而实现这些偏好可能仅仅需要一些普通的资源。我们认为，通过对消费者异质性偏好的研究，很多创业机会就有可能被发现。当前很多厂商，例如小米、饿了么，在没有核心技术的情况，通过识别潜在消费者的喜好和发展创造消费者价值的公司战略。重要的是，相对于重视与现实消费者之间的讨价还价能力，以消费者意愿为基础的隔离机制，更需要厂商深刻认识终端用户的多样性需求和不断变化的消费偏好，这才是价值获取的关键。战略管理理论认为，价值创造是厂商战略的核心，这没有错，但价值创造这个概念非常容易产生混淆，因为它可以用不同的方式定义。例如，价值创造可以定义为给定时间段内的生产者和消费者盈余的总和(thesumofproducerandconsumersurplus)，或者将价值创造定义为盈余随时间的变化(surplusovertime)。如果是后一种概念，这就需要引入经济收益(economicgain)的概念，来定义为总盈余的增加。事实上，在现实经济生活中，经济收益可以通过厂商组织创新，或进入平台生态系统以取代竞争对手而产生。因此，价值研究需要提供一个厂商组织水平测量框架来量化经济收益及其在利益相关者之间的分配，包括公司的股东、员工、供应商和客户(Liebermanetal.,2018)830。在互联网时代，在价值配置分析中有几个关键词特别值得关注。它们是：价值获取(valuecapture)、价值专属(valueappropriation)、价值互动或价值界面(valueinteraction)、价值协同(valuecollaboration)、价值主张(valueproposition)和价值满足(valuesatisfaction)。表5-1：价值配置分析的要点工业经济时代互联网时代关注点生产环节交易环节难点价值创造(valuecreation)价值获取(valuecapture)次级概念厂商的价值主张(firm’svalueproposition)；价值专属(valueappropriation)；路径依赖(pathdependence)；“资源租金”(resourcerent)；资源依赖(resourcedependence)价值专属(valueappropriation)；价值互动或价值界面(valueinteraction)；价值分配(valuedistribution)；价值协同(valuecollaboration)、消费者的价值主张(customer’svalueproposition)和价值满足(valuesatisfaction)价值创造模式价值链(valuechain)；价值商店(valueshop)；价值网络(valuenetwork)BtoBBtoCCtoC等等隔离机制先占优势；技术诀窍；制度性隔离先占优势；技术诀窍；以意愿为基础的隔离机制价值配置分析的核心是价值创造与价值获取，而价值获取涉及价值分配(valuedistribution)、价值专属(valueappropriation)和价值共创(valueco-creation)(Brandenburger&Stuart,1996)831。价值配置分析的关注点是价值获取，即如何将创造的价值总量在不同的参与者之间划分(ChatainandZemsky,2011)832。而实现价值获取是有前提的，那就是总价值经过分配，每个成员都会变得更好，而价值的归属能明确到具体不能再细分的个体(ChatainandZemsky,2011)833。要做到这一点，需要所有关于分配价值的协议都是相对稳固的。换言之，价值基础战略的实施与价值获取有必然的联系。
第二周：左掤
【拳法详解】1.接起式。重心移到左脚图4-1-1】，由左脚涌泉带动全身向右旋转90度，右脚尖翘起，右脚跟着地，脚尖跟着向右旋转90度。同时右手在上，右掌朝下；左手在下，左掌朝上，两掌心相对在胸前两个拳头距离处成抱球状图4-1-2】；脚停手停、手停脚停。一动无有不动、一静无有不静。图4-31图4-32图4-33图4-342.上半身维持不动，左脚涌泉向前踩出，重心逐渐移交给右脚，直到右脚全实、左脚全虚。图4-35图4-363.上半身保持不变，左脚向正北直线“荡”出一步，左脚跟点地，重心仍然在右脚，左脚成虚脚。图4-37图4-384.右脚涌泉一踩，将所有重量与重心慢慢移交给左脚。在移交重心的同时，双手反方向移动，左手臂掤出，向身体前方荡起至胸前三个拳头长的距离，右手由原来的胸前慢慢自然放下，手掌朝后，大拇指在裤腿缝处，中指微微翘起。脚停手停、手停脚停；一动无有不动、一静无有不静；此时上半身向着45度的东北方向，两手背自然保持美人手。图4-39图4-405.上半身维持不变，腰胯放松，左脚涌泉带动全身向左旋转到正面朝北，右虚脚同时关门45度；成左掤定势。图4-41图4-42【师父叮咛】左掤是三十七式拳架中第一个真正包含所有前后左右移动和以涌泉带动旋转的动作，也是用来训练太极劲法第一个掤劲的经典劲法。目前，对初学的各位而言，掤劲是什么，并不重要。实际上，掤劲无处不在，从预备式就已经处处掤劲，但由于各位还没有练根劲，还不懂操根功法，因此如果现在学掤劲将会事倍功半，空有外形而不具实际内在，所以我们现在不谈掤劲的事情。各位先专注在拳架学习的手眼身法步、虚实分清上，以及虚脚绝不自动，实脚必须稳固而不晃动与太极基准八法等重点上。除了我们之前教过的重点跟要领外，左掤需要特别留意的是接起式后的第一个右转。第一是必须以左脚涌泉带动来旋转，不要用腰胯来转动，这是大多数练太极拳的人都忽略的重点。大多数人总是用腰来转动，完全漠视一切运作在涌泉的重要性。第二是刚开始你会很难转到右边正东的90度方向。原因是你的身体各部位还不够松柔，腰胯过于紧绷，大部分人只能转到45度，最多60度，然后就必须依靠身体腰胯的力量来硬扭才能达到90度正东的方向。但目前没有关系，你只要知道我们要的是正东方的90度。随着时间跟训练的积累，你的全身会越来越松弛，腰胯也会越来越柔软，那时就能很轻易地以左脚涌泉带动旋转到位。另外，拳架的所有心法要领都是贯通一致的。往后我在叮嘱你们时会有个习惯，就是会一再重复教过的心法要领会，而后面招式会碰到的重点，则有部分留待以后再教。每堂课每个招式我会集中讲解一两个重点，只有这样各位才能每次上课都有重点可抓，也才不会在初学时期就因接收太多信息而产生混乱的情况。至于以心行气，以气运身这些心法准则，对你们目前而言太深了。哪怕脑袋能听懂，也练不到身体里去，因此先不谈这些。当大家后续逐渐练上身时，只要我简单一说，你们就马上懂了。【每日功课】1.靠山功30分钟。2.行功15分钟。3.熊经功15分钟。4.预备式～左掤100次。【本周心得】果然跟师父说的一样，以左脚涌泉带动旋转到右边时，我转不太过去，必须依靠些许腰力才能转90度。但经过这一周的磨炼，似乎已经灵活不少，比较能够运转自如。原本我一直很讨厌练行功这项基本功，但学了左掤后才知道，太极的一切还真都是熊经跟行功的结合。练熊经以转动，练行功以移动。看来我对三种基本功的理解还是不够深入，必须更认真地训练与思考，才能在往后的拳架课程中，有更快速的进展。在身体右转、然后左脚踩出移动到右脚时，我觉得自己打的蛮好。但请老婆帮我拍视频时才发现，只要我重心移动到右脚，身体就前倾得很明显，完全没有保持尾闾中正的太极基准八法。师父说的果真是对的，脑袋动了嘴巴会说了，不一定等于练上身。
38.销售引导车辆进入工位，顾客说：算了吧不进了
错误应对1.哦（随顾客离去）。2.进来吧，买不买没关系。3.那你靠边停车。问题诊断汽配销售是一个比较特殊的行业，一般情况下需要车停在工位上。在这个停车过程中经常会有些异议，顾客不愿将车停到工位上。基于这种情况，我们该怎么办？有经验的销售告诉我如果顾客愿意配合停车，那么销售几乎成功一大半。可是顾客为什么不愿意配合？有人说是担心，担心一旦停到位置上不好出来；也有人说是顾客习惯有些小问题在街边就能解决；还有人说是顾客自己还没想好，还在犹豫中等等。这样的情况我们会有哪些不合适表现呢？“哦（随顾客离去）。”很多店铺销售员都会这么应对，顾客说不进之后，没有下文，让顾客自由离去。还经常跟老板抱怨现在顾客真是刁难，怎么都不进店。为什么不进店啊？因为他们还要四处比价，你看看这说法看似很合理，但反过来一想，一个销售员连顾客的车门都打不开还算是合格的销售员吗？“进来吧，买不买没关系。”很多店员也会这么说，一些街边店更是如此吆喝“瞧一瞧，看一看，走过路过不要错过，买不买没关系”等等。可是这样的叫喊声让顾客的第一感觉是低档，只有路边摊、菜场边才有如此市侩说法。今天我们讨论的是较大规模的汽配店，要知道我们的服务对象是车主，这样的说法显然过于粗俗。“那你靠边停车。”销售员本身也是好意，既然你不进工位，那就应该将车停在路边。可是如果顾客真把车停在路边，而且是那种方便进出的路边，很显然这种情况下销售机会就丧失了一大半。销售策略顾客不愿意进来，甚至都不熄火，这是很多销售员的尴尬。这种状态很难达成有效销售，因为客户可能随时会离开。那我们该怎么办？这事得从源头说起，我们都有这样的购物体验，假使一天我们去一个完全陌生的消费环境，并且对这里消费水平并不清楚的情况下，你会怎么做？据说重庆人有个特殊爱好，喜欢在解放碑上“打望”形形色色的美女。其实消费者也存在这种“打望”心理，如果我不确定，那么我就缺乏安全感，所以最好的方法就是“打望”。可能还有其他原因，前面都做过分析，基于这种心理，我们该怎么应对？1.缩短第一交流时间我们都看过电影，在古代饭店门口，总有一个小二。小二其实就三句话，第一句是“客官几位”（答曰两位），第二句话是“您二位里边请”，第三句话便是高声吆喝“两位客官，楼上雅座”。您听听这声音让几乎所有人都听到，而这时的客人会怎么办？只能乖乖地跟着上楼享受雅座。所以终端零售有一个非常重要的功夫就是让顾客进来，甚至是坐下，喝杯茶、抽根烟，这是很多店铺的做法。优秀销售员要研究怎么缩短与客户的第一阶段交谈时间，这是成功销售的第一步。2.故意模糊商品形象有时客户是来询价的，有时会来寻找商品。即使是来询价的，只要他不下车也不要轻易报价，或者报个模糊价。一定要邀请他下车确认商品，再做推介，最后达成交易。3.用繁忙景象逼其进店店面门口有时比较小，如果挡在门口会影响其他顾客，所以此时可以用其他车辆跟在后面。这样顾客会有一种紧张感，处在危机之下，人在危机面前最好的方法就是寻找安全感，而现在的安全之地肯定就是工位。所以有经验的店铺，在顾客车进店后往往会把自己的车辆停在门口。原因何在？一是给顾客造成繁忙情景，二是逼在车后面，让顾客难以快速脱身。语言模板销售1：（顾客车到门店，需要换轮胎）先生您看我手势，车往里面开，走走走。（声音大而清晰，顾客跟着进店）销售2：您是说哪个花纹的价格？这个型号有好几种花纹。（我不知知道）。那可能很难准确报价，您看我手势车停下来，确定花纹，好跟您报价（引导车辆进去）。销售3：（顾客后面有车）不好意思先生，您看我手势，把车开进来，给后面腾个位置。（顾客车停稳后，自己的车停在后面）俞老师总结让顾客车停在工位上是成功销售的开始。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载