价值创造是厂商组织战略的核心，资源基础观(RBV)、利益相关者理论(Stakeholder Theory,ST)及价值基础战略(Value-Based Strategy,VBS)都聚焦于价值创造和价值获取问题(Lieberman et al.2018)773。更为宽泛的价值概念还包括价值创造、价值获取、价值专属、价值共创、价值分配等，这些概念说价值创造不仅局限于公司股东，还包括分配给公司其他利益相关者的价值，包括员工、供应商和客户。

今天，在研究厂商如何实现盈利时，主要采用的是价值配置分析方法(the value configuration analysis)(Chatain and Zemsky,2011)774。价值配置分析力图回答：厂商应当如何平衡价值创造与价值获取中的摩擦(frictions)，并在价值创造与价值获取上做到与其他厂商有所不同(Carroll,1993;Pitelis & Teece, 2009;775Zajac & Olsen, 1993)776。

（一）资源基础观视角

在传统工业经济时代，价值配置分析的理论视角是资源基础观视角。英国经济学家彭罗斯(Penrose,1959)777曾经提到过资源自身与资源所提供的服务属性之间的区别，她认为，资源被利用到厂商运营中的是某种服务属性。随着价值配置的不同，资源的价值也发生着变化。在资源基础理论的文献中，厂商的资源价值是由外部所决定的(Barney, 2001;778Peteraf & Barney, 2003)779。

我们发现，在当前的研究中，有关“价值配置”研究有两个方面的特点：

一是以厂商供给端(supply side)为出发点来探讨价值概念，长期完全忽略了需求端(demand side)的反映。事实上，即使在工业经济时代，价值也是由价值链上所有成员(供应商、生产厂商、渠道商、消费者)一起创造出来的，需求端的消费者也应当视为价值的创造者(Brandenburger & Stuart,1996)780。

二是对价值的理解一开始完全站在工业经济时代来理解，并没有随着互联网的发展而与时俱进。事实上，战略管理学者在资源基础观(RBV)中投入了大量的研究资源，形成了许多根深蒂固的术语。例如，路径依赖(path dependence)、时间压缩的非经济性(time compression diseconomies)和不确定的模仿性(uncertain imitability)等，尤其是“资源租金”(resource rent)等一系列专业战略术语已经固化在人们进行价值创造的心智模式中。毫无疑问，这些术语是公认的学术研究成果，但这些术语却因不能跟上时代脉搏而束缚了我们的思维。这种僵固的心智模式(mindset)也成为学术研究的隔离机制(Porac, Thomas, & Baden-Fuller,1989)781。这使得学者们不易采用一些新的“讨价还价视角”(bargaining perspective)(Lippmann & Rumelt,2003)782，又或类似消费者价值主张(customer’s value proposition)、消费者效用(customer utility)或价值创造等术语。这些使得学术研究的关注点从厂商到包括消费者变得困难。

在今天对平台或平台生态系统的价值创造与价值获取的理论解释方面，已经完全不同于资源基础观的价值创造理论，但资源基础观的某些思想在今天仍然还有重要的价值。

从组织经济学(Organizational Economics,OE)视角看，资源基础观(RBV)运用的是组织经济学的产权理论(Property Rights Theory,PRT)框架。平台型企业福利最大化的产权理论(PRT)条件说明了平台型企业的存在和边界，这可以与资源基础观(RBV)和波特通用战略(Porter Generic Strategies, PGS)这两种主要战略理论条件并行，从而获得可持续的竞争优势(Bel, 2018)783，并且提供Barney(1991)784的资源分类，如模块化企业的专属资源，或具有厂商特质的资源价值(firm-idiosyncratic resource value)(Schmidt & Keil, 2013)785和波特(Porter,1985)786的价值链合理化(特别是平台的B端价值链整合)。当平台型企业所连接的资源或资产是社会上最优的组织形式时，平台型企业就能够获得经济租金，这些资源或资产使平台领导的战略选择权或实质选择权更具重要性和合理性，并且为平台战略增加了社会福利视角。

平台的开放性意味着“企业自愿放弃对资源的控制”，这似乎挑战了资源基础观(RBV)理论假设，这意味着平台型企业应该连接而非控制有价值的、稀有的和不可模仿的(VRI)资源。平台型企业的出现，要求传统的由资源束组成的模块化企业通过加入平台来开放其部分资源基础，从而获得竞争优势。模块化企业通过加入平台获得的好处体现在：一是开放资源降低了模块化企业的成本基础，增强了竞争优势；二是当平台对模块化企业的专有资源的需求强烈增加时，模块化企业可以显著地改善它们的价值创造的效能；三是模块化企业可以通过开放来重塑市场格局，以削弱竞争对手，特别是在高度竞争的环境尤为显著(Alexy, West, Klapper, & Reitzig, 2018)787。

（二）价值基础战略视角

价值基础是一个多维度的概念，在很多领域都有对它不同的表述。例如，经济学的一般均衡理论(General Equilibrium Theory)的价值基础是劳动价值论(Labor Value Theory)788。伦理学的人道主义与个人主义是志愿行动的价值基础789。因此，价值基础就是相关领域理论背后的依据，它通过相关理论决定了具体决策和战略。我们认为，在商业中所谓价值基础指的是厂商为了获取价值所遵守的商业伦理、规则、原则和导向等。哈佛大学商学院战略管理教授亚当·布兰登伯格和纽约大学教授哈本·斯图尔特(Brandenburger and Stuart,1996)790提出了厂商的价值基础战略(Value-based Business Strategy)，并形成了相对应的价值基础方法(Chatain & Zemsky,2011)791。

要回答价值基础战略这样一个“大问题”(big question)表明：厂商应当如何在价值创造与价值获取上做到与其他厂商有所不同(Carroll, 1993;Pitelis & Teece, 2009;792Zajac & Olsen, 1993)793。然而，回答这一问题的难点首先表现在概念的界定上，即需要说明价值是什么(what is value)。彼得·德鲁克(Drucker,1973)794所说：“厂商组织的任务和宗旨是满足顾客的需求。”而只有当厂商组织传递出优质的消费者价值就能获得消费者满意。换句话说，厂商的存在不是因为降低了交易成本或最大化利润，而是因为提供了买家需要的产品或服务，提供了买家需要的价值(Slater,1997)795。简而言之，组织由于为其利益相关者(stakeholders)创造了“价值”， 因而组织得以“存在”。

在传统工业时代，价值基础是资源导向。而在互联网时代，价值基础是需求导向。价值基础的变革也推动着以往成熟理念的转变。彭罗斯(Penrose,1959)796曾经提到过资源自身与资源提供服务属性之间的区别，她提到过资源被利用到厂商运营中的是某种属性。随着价值基础不同，资源的价值也发生着变化。

传统厂商以资源导向视角的价值基础战略，通常在价值链体系中详细地考察厂商内部和上游，专注于要素市场和供给端(supply side)，为厂商带来可以预期的价值获取。与此相对应，以需求导向视角的价值基础战略通常考虑核心厂商外部和下游(包括消费者)，专注于顾客需求所形成的细分市场(包括长尾市场)和需求端(demand side)，以此为基础来仔细考虑如何营造以核心厂商为中心的生态系统，针对产品市场和消费者来进行战略决策，从而实现价值创造。需求导向视角关注的是如何构建一个价值系统或平台生态系统(platform ecosystem)来进行价值创造(Priem,2007)797，其中每个部分取决于成本和相对的议价能力(bargaining power)，以及为消费者所创造的价值，而非传统工业经济时代单个厂商的价值获取(Makadok & Coff, 2002)798或单个厂商价值的增加(Brandenburger & Stuart,1996)799，其中每个部分取决于成本和相对的议价能力，以及为消费者所创造的价值。

从经济学理论上看，价值基础战略属于新古典经济学(Neo-classical Economics)视角，这是一个更适合分析商业生态系统的理论视角。价值基础的核心是价值创造与价值获取，而价值获取涉及价值分配、价值专属和价值共创(Brandenburger & Stuart,1996)800。价值基础分析的对象是价值网或商业生态系统，这个价值网或商业生态系统涉及消费者、供应商、替代者(substitutors)(直接或间接竞争对手)和互补者(complementors)(主动或被动合作伙伴)，它决定了一个价值网或商业生态系统为其服务市场创造的价值；价值基础分析的关注点在于价值获取，即如何将创造的价值总量在不同的参与者中间划分(Chatain and Zemsky,2011)801。而实现价值获取是有前提的，那就是总价值经过分配，每个成员都变得更好，而价值的归属能明确到具体不能再划分的个体(Chatain and Zemsky,2011)802。而要做到这一点需要所有关于分配价值的协议都是稳固的。换句话说，价值基础战略的实施与价值获取有必然的联系。

在互联网时代的商业模式中，价值的界定加入来自需求面的消费者(或顾客)视角后给价值基础战略带来的变化是巨大的。价值基础战略并非一成不变，它具有间断平衡性。因为顾客并不在意产品或服务的实际功能、质量等内涵，顾客所关心的只是通过产品或服务的使用，并实际体验(experienced)后所获得的认知的使用价值(perceived use value)。这种特质触发了变化。

在互联网时代，平台生态系统(platform ecosystem)的核心厂商将这一“价值”的内涵与概念运用到互联网商业模式上，就形成了平台战略或平台的价值基础战略(value-based strategies, VBS)。其含义是指：“平台生态系统的核心厂商与其他利益相关者共同组成一个价值网络(value net)，而为了使这个价值网络的价值极大化，或这个价值网络存在的‘价值’与其他厂商有所不同，核心厂商需要战略性地拟定与执行价值创造、价值获取、价值专属与价值共创等战略。”这里，价值网络成员或平台生态系统成员除了核心厂商外，还包括供应商、渠道商、顾客、竞争者与互补者(complementors)等利益相关者。

（三）需求导向视角

在互联网时代，价值配置的变革也推动着以往成熟理念的转变，价值配置分析的理论视角是需求导向视角(demand-oriented perspective)。新生的需求端视角回避了以前资源基础观所专注的从资源中获取租金，转而专注于面向消费者或需求端的厂商战略，为终端用户创造价值(Priem, 2007)803。毫无疑问，这样能“把经济馅饼做大”(Gulati, & Wang, 2003)804，这些价值会被价值系统的所有厂商所获取。利伯曼等人(Lieberman et al.2018)805认为，价值创造的更广泛概念超出了股东的范围，包括分配给公司的其他利益相关者(包括员工、供应商和客户)的价值。他们拓展了利益相关者的广度和分析的时间框架两个维度对价值创造进行更清晰的定义,通过西南航空公司和美国航空公司三十年的数据，开发了一个数学框架，能够在多种情况下对公司员工、供应商和客户的价值创造和分配进行评估和量化。

在互联网时代，在需求导向下，越来越多的战略管理学者认为“资源之所以能获取经济价值是由于顾客的使用”(Kor, Mahoney, & Michael,2007;806Priem,2007;807Priem & Butler, 2001a)808，需求导向视角突破以往简单通过资源属性特征来鉴定优质资源的观念(Barney,2001)809，或泛泛地将厂商的判断力或管理能力，或卓越的资源组合技能作为战略成功的必要因素(Augier & Teece, 2008;810Foss et al.,2007;811Holcombet al.2009)812。取而代之的是，结合了资源和需求两端价值互动或价值界面的研究，它能够提供一个界定具体的战略判断的政策基础(Priem,1994;813Priem & Cycyota, 2001)814。

在价值网络或平台生态系统中，随着需求端异质性的可量化，衡量厂商的资源价值取决于它们对增加消费者效用(customer utility)的贡献。需要指出的是，消费者效用并非重复的资源价值(tautological with resource value)(Adner & Snow, 2010;815Ye et al.,2012)816。英国《经济学家》在“权力的游戏”(A game of thrones)的专论中无不感慨地说道：“曾经界定战略和领域非常清晰的边界变得模糊。”817

发家于硬件的苹果公司(Apple)和发家于搜索的谷歌公司(Google)是两个不同的行业，依然不妨碍它们成为激烈的竞争对手。脸书(Facebook)与世界流媒体巨头、全球最大的在线影片租赁提供商网飞公司(Netflix)、全球音乐流媒体老大声田公司(Spotify)的结盟并引进图片搜索来挑战谷歌，微软(Microsoft)通过通讯设备制造商诺基亚(Nokia)进入硬件市场。这些动态的厂商互动，激发了顾客那种想表达的预期或潜在的需求，这些在很多行业都已司空见惯了。但是，很多学者并没有给予这类消费者导向商业模式的出现以足够的重视。相反的更多聚焦在基于生产者的资源基础观，这会使我们失去了解来自于消费或需求端的新知识的机会(Priem et al.,2013)818。

在数字化互动的时代，产品和服务不再是传统意义上的“产品和服务”，专注于面向消费者的厂商战略往往是数字化互动平台战略，使厂商组织能够在价值互动中为终端用户创造价值(Priem,2007)819，通过让消费者及其相关的社交网络与厂商组织参与者(通常是平台型企业及其相关的平台生态系统)在交互式系统环境的联合空间中进行交互，继续创造价值。数字化交互平台(digitalized interactive platforms,DIP)的建立意味着更广泛的价值创造观——通过互动创造价值成了今天经济生活中的重要组成部分。数字化交互平台的参与者越来越多地发现自己处于交互式价值创造的联合制定中，通过提供作为工艺品、人员、流程和界面的不断发展的数字化网络化安排(Ramaswamy & Ozcan,2018)820。

价值网络或平台生态系统对需求端的关注，使价值的分配发生了变化。而价值分配的改变和价值获取有必然的联系，市场价格机制与资源之间的关系开始下降。在过去二十年学术界的一个重要共识是，按照资源基础观的理论，厂商资源的价值是由外界所决定的(Kraaijenbrink et al.2010;821Lockett et al.,2009;822Priem & Butler, 2001a,b)823。这个外生性问题，今天可以通过将消费者异质性(consumer heterogeneity)纳入平台生态系统的范畴里来解决，实质上是将外生性问题内生化了。

新兴的需求导向视角能够在平台生态系统框架中重新确定资源的价值，并补充了现有的资源基础观(RBV)和厂商定位观(firm positioning view,FPV)(Schmidt & Keil,2013)825。这并非表明资源没有价值了，而是资源的价值要根据消费者的需求来决定。简言之，厂商的资源和商业模式帮助消费者获取(或共同创造)更多的价值。价值创造是作为消费者体验收益的形式出现的，它确定了厂商价值系统所应获得的回报，以及厂商资源与商业模式的价值(Priem,2007)826。厂商资源的价值是由它们对于增加消费者效用的贡献所决定的，以往可能由于资源好且有特殊性的厂商，反而今天在市场价格中不占优势，资源相对平常的厂商反而发展顺利。阿吉雷斯等人(Argyres et al.,2011)827在对“主导性设计”(dominant design)的研究中发现，技术优势对于产生主导性设计并非是必要的，反而一个主导性设计的出现，以及随后的行业洗牌，往往是由于新的成分组合方式(即商业模式)被提出，并在消费者中激发了大量未预料到的需求，而非仅靠技术领先。山寨产品之所以有市场，反向创新之所以能获得成功，并非因为厂商组织拥有优势资源，而是消费者有现实的需求，能够找准和满足消费者的需求痛点，平常的资源也产生了价值。贝克和纳尔逊(Baker and Nelson,2005)828观察29家资源有限的厂商，然后得出结论：厂商组织手中的资源决定能够解决的消费者需求，消费者需求决定资源价值。中国人民大学教授叶光亮等人(Ye et al.2012)829认为，越关注消费者需求的创业拼凑，越容易发现未知的消费者偏好，甚至包括消费者自己都未发觉的，而实现这些偏好可能仅仅需要一些普通的资源。

我们认为，通过对消费者异质性偏好的研究，很多创业机会就有可能被发现。当前很多厂商，例如小米、饿了么，在没有核心技术的情况，通过识别潜在消费者的喜好和发展创造消费者价值的公司战略。重要的是，相对于重视与现实消费者之间的讨价还价能力，以消费者意愿为基础的隔离机制，更需要厂商深刻认识终端用户的多样性需求和不断变化的消费偏好，这才是价值获取的关键。

战略管理理论认为，价值创造是厂商战略的核心，这没有错，但价值创造这个概念非常容易产生混淆，因为它可以用不同的方式定义。例如，价值创造可以定义为给定时间段内的生产者和消费者盈余的总和(the sum of producer and consumer surplus)，或者将价值创造定义为盈余随时间的变化(surplus over time)。如果是后一种概念，这就需要引入经济收益(economic gain)的概念，来定义为总盈余的增加。事实上，在现实经济生活中，经济收益可以通过厂商组织创新，或进入平台生态系统以取代竞争对手而产生。因此，价值研究需要提供一个厂商组织水平测量框架来量化经济收益及其在利益相关者之间的分配，包括公司的股东、员工、供应商和客户(Lieberman et al.,2018)830。

在互联网时代，在价值配置分析中有几个关键词特别值得关注。它们是：价值获取(value capture)、价值专属(value appropriation)、价值互动或价值界面(value interaction)、价值协同(value collaboration)、价值主张(value proposition)和价值满足(value satisfaction)。

表5-1：价值配置分析的要点

价值配置分析的核心是价值创造与价值获取，而价值获取涉及价值分配(value distribution)、价值专属(value appropriation)和价值共创(value co-creation)(Brandenburger & Stuart,1996)831。价值配置分析的关注点是价值获取，即如何将创造的价值总量在不同的参与者之间划分(Chatain and Zemsky, 2011)832。而实现价值获取是有前提的，那就是总价值经过分配，每个成员都会变得更好，而价值的归属能明确到具体不能再细分的个体(Chatain and Zemsky, 2011)833。要做到这一点，需要所有关于分配价值的协议都是相对稳固的。换言之，价值基础战略的实施与价值获取有必然的联系。