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第四计：以逸待劳
【原典】困敌之势，不以敌，损刚益柔。【释义】要使敌人处于困难的境地，不是直接出兵攻打，而是采取“损刚益柔”的办法，令敌由盛转衰，由强变弱。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中要使用销售技巧，要用最省力的办法去做销售，不要白白地消耗自己的精力。与其费力地追着客户推销，不如引发客户的兴趣，以逸待劳，销售效果就会大不一样。在销售时机不成熟的时候，我们要学会等待，不要急功急利。
八、银行移动支付大有可期
移动支付从2012年崭露头角到发展至今，现在已经正式进入了全面井喷的阶段。对于移动支付这块诱人的“奶酪”，第三方支付平台、银行、手机运营商等都在积极布局，尝试各种基于移动支付领域的创新业务，金融服务的移动化趋势已经在我国确立。根据中国人民银行发布的《2015年第三季度支付体系运行总体情况》，2015年第三季度，全国银行机构共处理电子支付业务271.38亿笔，金额553.07万亿元，移动支付业务45.42亿笔，金额18.17万亿元，同比分别增长253.69%和194.86%。从中国人民银行发布的数据可以看出，在移动支付领域，传统银行业虽然在开始时被支付宝、微信支付等第三方支付平台抢得了先机，但在互联网金融瞬息变化的今天，移动支付的王者之战其实才刚刚开始，而后来的银行业显然取得了不俗的成绩。而作为拥有大量用户基础的银行业来说，布局移动支付除了抢占市场，更是为用户提供更为完善的金融服务，移动支付前景大有可期。支付宝作为移动支付领域的先行者，在“智慧菜场”的布局上已经宣告失败，事实证明，老百姓在买菜这种事情上目前为止还是习惯于真金白银的交易。这也给布局移动支付领域的传统银行提了个醒，还是要把战略目标瞄准到当下年轻人身上，毕竟作为买菜主力军的老年人群体来说还是不习惯移动支付这种先进手段的。做得风生水起的微信支付也让很多用户望而却步，这源于微信转账提现收费的新规，也着实让网民吐槽了一把，而目前银行业已经有近70家银行的手机银行实施跨行转账5万元以下暂时免费或永久免费。其中，平安、中信、浙商、宁波、江苏、包商、渤海等银行个人网银和手机银行渠道跨行转账均免费。由苹果公司推出的ApplePay服务于2016年正式登陆中国，在其苹果手机耀眼的明星光环下，这记苹果支付手段可谓是强势来袭，为国内支付技术的创新大潮又添巨浪，也为国内的移动支付格局提供了新的机遇和挑战。而对于与支付宝等第三方支付平台争抢地盘的传统银行业来说，目前的形势显然是机遇大于挑战，这从银行业纷纷支持ApplePay服务这一行为即可看出。银行纷纷利用这一自带光环的支付手段来与支付宝等国内第三方支付平台“一决高下”。中国社会科学院金融所发布的《中国支付清算发展报告(2014)》指出，支付终端一直是支付领域创新的永恒话题，谁拥有了终端技术谁就占领了发展的主动权，在未来，必将呈现“无终端不支付、强终端强支付”的格局。长远来看，未来支付终端体系，将是以手机为主、电脑为辅的二元时代，电视、电话只是起到补充作用，ATM机和POS机等传统终端可能会在支付领域被逐步边缘化，甚至被淘汰。在移动支付发展过程中，由于涉及的产业链环节众多，如银行、支付企业、软件厂商、手机厂商、运营商等，还没有形成可持续的、各方共赢的行业发展格局，业务模式与定位尚不清晰，导致行业主体之间缺乏明确的权责分担机制，也使现有的业务拓展和竞争往往停留在低水平阶段，这是移动支付发展中面临的核心挑战。141有问题就有挑战，有挑战就有机遇，对于银行业来说，移动支付发展格局的大幕正徐徐开启，真正的主场者还未可知，银行作为国家金融服务体系发展的主力军，有机会、有能力也有责任把这块领域深耕好。
7.如何有效实施PLM系统
PLM系统的实施对企业是非常重要的，每个企业的情况不同，在实施过程中可能会遇到不同的问题。除了前面讲的CRM系统实施中会遇到的一些问题，比如业务架构的梳理、理念的普及等共性问题外，还需要注意以下问题：（1）PLM系统选型。PLM系统的选型要注意以下三个方面：第一，PLM系统的功能是否符合企业需求。有些企业的规模不大，但是盲目追求PLM，结果发现很多功能用不上，浪费了成本不说还增加了后期的维护费用。但具有一定规模的企业，为了片面节省成本，很多功能没有一起上线，在实施中又发现很多功能必不可少追加预算，拖长了系统的上线周期。所以，对需求的分析是非常重要的，企业的规模、产品开发战略定位、研发组织的配套设计，以及同其他模块的业务交叉问题等，都要做好科学的分析。第二，PLM系统的技术架构是否成熟、运行是否稳定、是否经过大量业务数据的考验，最好是对标跟你所在企业行业规模差不多的企业，参考他们的系统实施经验。第三，PLM软件是否有足够的扩展性，企业导入一个系统不仅是为了满足当前的业务需要，还要考虑将来的扩展性与兼容性。比如原来企业集中在电子制造领域，要成立一个新的事业部在消费品领域进行扩展，系统能否支持？要关注该系统能否提供开放的二次开发平台，以适应企业的个性化需求。目前的PLM软件市场，可以分为国外PLM软件与国产PLM软件两大阵营。国外的软件起步早，功能比较完善。国内软件近年来也取得了较大进步，初步具备了国外软件的一些功能。具体选择哪类软件还要看公司自身的需求及自身的实力。（2）PLM实施团队选择。PLM项目的实施团队，对PLM项目实施的成败起着决定性的作用。通常情况下，实施团队会由项目经理、业务顾问、实施顾问、开发顾问、培训讲师、关键用户等不同角色担任。项目经理一般由企业内部的人担任，但是实施方也会出一名项目副经理，负责实施团队的整体协调。业务顾问包括流程架构负责人及对应研发模块的业务专家，负责PLM系统的整体业务架构设计，以及分级分类的子业务模块流程设计。实施顾问一般是由系统实施商的团队负责，整理业务架构需求，做好系统的蓝图设计，开发顾问则负责接系统开发。培训讲师负责理念的宣导，系统的操作培训等。关键用户则由研发模块的业务代表担任，负责参与前期的业务架构与流程设计、系统的上线测试运行等工作。整个实施团队的各个角色都是非常重要的，如果项目较小，一人负责多个角色也是可能的，但是对应的各项工作都不能少，否则会影响后期系统的上线效果。（3）企业上下一致，共同参与。企业内特别是核心团队的积极参与是非常重要的。研发模块的人一般比较忙，系统实施本身有大量的研讨与分析工作。在系统架设前期，企业未能积极参与，后面系统即便上线了，用户也不会满意，因为不是最佳业务实践，系统是规则的集成，如果规则不合理影响业务运行效果，严重的可能会造成企业将系统束之高阁，仍然以纸单、邮件等方式来运行。一旦发生这种情况，PLM系统的导入就是失败的。小结：本节主要介绍IPD流程的固化系统——PLM系统的功能，以及如何导入PLM系统，流程与IT要紧密结合才能产生好的效果。下一节介绍研发模块的组织与绩效管理在业务架构落地中发挥的作用。
2包装动作规范
包装物确认好了，需要一步一步地把货物用包装物包起来，这就是包装工作的第二步，包装动作。包装动作的规范，就是要将包装物充分运用好，使其能够发挥特性，起到对货物的保护作用。
四、后期修图
这里介绍一个修图软件——黄油相机。这款软件最大的特色是中文字体的样式特别多，将近100款，还有很多符号，搭配起来很有意思。下面是一张用黄油相机做出来的图片，如图2-32所示。图2-32用黄油相机做出来的图片如何使用这款修图软件？有两个办法。第一个办法就是直接套用模板。我要拍辣椒酱，就直接在首页的搜索框输入“辣椒酱”几个字，如图2-33所示。图2-33输入文字搜索图片找到一张我比较喜欢的图片，点击图片右下角的Ding，选中图片，如图2-34所示。图2-34选图选好图片后，我们会发现图片上多了几个字符和图案，我们用屏幕上拉选项全部选中，就可以把字符和图案一起移动。如果单个字符移动，可能搭配的位置会比较乱。调整好字符和图案的位置以后，再调整画布的大小，最后选个滤镜即可。第二个方法就是自己去搭配字符和图案。点击主页下方最中间的那个黄色标志，选中自己想做的图片，如图2-35所示。图2-35点黄色标志选中图片我们选择一张贴纸或者一个字体以后，点击贴纸或者字体右下角的双箭头标志拉伸或者旋转，就可以改变它们的大小和角度，双击选中的字体，输入文字，如图2-36所示。图2-36用箭头标志改变字体或贴纸大小和方向朋友圈图片的质量对每一个微商人来说都很重要。图片不好看，引不起客户的兴趣，又何谈了解产品呢？
【部分期刊、报纸及网络文章】
《家乐福重庆踩踏事件》，企业观察NO.103，新浪财经。http://finance.sina.com.cn/blank/jlfcqjt3093.shtml第一章《对话：华商领袖郭鹤年》，2011-08-25，央视网。http://tv.cntv.cn/video/C10316/b3ba2d957b9542787440eea558987cb8《郭鹤年:他不仅是物质上的富豪，更是一座精神丰碑》，王世明，2016-09-19，搜狐网。http://www.sohu.com/a/114639334_115403《郭鹤年荣获CCTV中国经济年度人物终身成就奖》，郭鹤年，2012年12月，《益海嘉里通讯》109期。第二章《我国粮食对外贸易政策变迁与粮食进出口贸易的发展》，刘美秀、杨艳红，《农业经济问题》（月刊），2013年第7期。第三章《四大粮商之ADM-打造以农产品加工为核心的产业链闭环》，陈佳，2015-03-08，MBA智库网。http://doc.mbalib.com/view/eb5c3f923cc61e35d4bc72ff56202a3c.html《20年炼就“金龙鱼”》，李娟，2012-07-27，《经济观察报》。《2004大豆风波始末》，油脂工程师之家，搜狐号。《拯救中国大豆》，曹海东、郭凤玲，《南方周末》，2006-08-10。《中巴大豆风波系列报道之一：中国“解禁”巴西毒大豆的背后》，王凤君，《21世纪经济报道》2004-07-09。《之二：三国“红大豆”出口者欲向WTO起诉中国》，2004-07-15。《之三：国家质检总局：决不允许毒大豆进口》，2004-07-20。《之四：跨国公司操控大豆之道》，2004-07-23。《四大粮商之嘉吉-打造“农业一体化+物流+金融风险管理”的纵横全产业模式》，陈佳，2015-03-14，MBA智库网。http://doc.mbalib.com/view/57847f2c579f0b7b9fbb017dbf5de43a.html第六章《转基因作物种植现状：面积1.85亿公顷再创历史新高》，2017-05-05，新华网。http://tech.sina.com.cn/d/v/2017-05-05/doc-ifyeychk7031408.shtml《转基因强制标识后，美国消费者会如何反应？》，铬天青、游识猷，2016-07-27，果壳网。https://www.guokr.com/article/441607/《转基因标识法的尴尬》，王天元，2014-07-01，基因农业网。http://www.agrogene.cn/info-1071.shtml《激辩转基因标识》，崔筝、张雪丰、黄志远，《财新周刊》，2015-08-03，第30期。《转基因标识法，别把中国套进去》，王天元，2015-08-10，基因农业网。http://www.agrogene.cn/info-2711.shtml第七章《大地新奇观：油菜花》，《中国国家地理》特别策划，2009年6月，总第584期。第八章《“金龙鱼”出水通吃》，李永立、何铭宇，2011-10-14，《新财富》杂志。http://www.xcf.cn/sy/hjm/201110/t20111014_191867.htm《2006年棕榈油市场回顾及展望》，程黔，《粮食与油脂》，2006年第3期。《欧美生物燃料战略与东南亚粮食贸易困境》，陈戎杰，《东南亚研究》，2008年第6期。第九章《油和米的理想》，史颖波，2013-05-14，财富中文网。http://www.fortunechina.com/business/c/2013-05/14/content_155935.htm《一滴稻米油折射大国崛起》，丁满，《南方周末》，2016-11-03。《中国大米怪现状：产量世界第一加工持续亏损》，胡军华，2016-02-28，第一财经网。http://www.yicai.com/news/4754863.html第十章《大豆散油与小包装价格倒挂，政府限价还能撑多久？》，平萱，2011-02-19，中国粮油信息网。　http://www.chinagrain.cn/dadou/2011/2/19/2011219847231063.html《最后的警告：没有石油，世界的运转是无法想象的》，IanSample文，科学松鼠会曹曙婷译，《南方周末》，2008-11-20。第十一章《美国<远东经济评论>称中国农民撼动世界市场》，《民营经济报》，2004-10-18。第十二章《一个村支书，一家三兄弟，四个农民互掐30年，他们的两家企业打败了外资巨头》，胡二伙，2016-07-26，网易财经。http://money.163.com/16/0726/08/BSSVEPIT00253B0H.html《粮油天下：中粮郭氏“抢王位”》，《商界》，2010-01-06。http://www.chinagrain.cn/liangyou/2010/1/6/201016839646989.html第十三章《中国食用植物油加工业的现状与发展趋势》，王瑞元，《粮油食品科技》2017年第3期。《中粮28亿美元控股两大巨头变身国际粮商》，王先知，《华夏时报》，2014-04-04。第十四章《深度公关：博思智奇如何操纵媒体攻击伊利》，昝慧昉、徐涛、刘长江，2010-10-29，第一财经周刊。《又见网络打手案》，2011-06-13，《财新周刊》、财新网。http://magazine.caixin.com/2011-06-11/100268382.html《从专业角度分析：金龙鱼生产地沟油就是个笑话!》，老徐时评，2017-05-17，凤凰网。http://wemedia.ifeng.com/15852692/wemedia.shtml第十五章《质检总局局长支树平谈高质量发展：过去“保底线”，现在“拉高线”》，贺佳雯、陈珏伶，《南方周末》，2018-03-15。《最高人民法院关于发布第12批指导性案例的通知》，《人民法院报》，2016-06-6。《再等等，调和油相关国标近期恐难出台》，2016-10-25，农产品期货网。http://finance.sina.com.cn/money/future/agri/2016-10-25/doc-ifxwzpsa8611076.shtml《“一流的企业做标准”？你不知道的标准起草内幕》，2016-10-13，《 21世纪经济报道》。《“金龙鱼转基因标识案”福州开庭》，魏凡、杨玲玲，2014-10-31，《长江商报》。《发改委驳食用油价被操纵》，2009-12-15，《京华时报》第十六章《丰益国际印尼毁林实录》，2015-07-02，百度文库。https://wenku.baidu.com/view/10ee3bf31711cc7930b71687.html?from_page=view&from_mod=download&isbtn=2《棕榈油、毁林与气候变化-中国发展简报》，文档投稿赚钱网。https://max.book118.com/html/2017/0305/94406812.shtm《在印尼体验十面霾伏》，王海权、周檬，《国际先驱导报》，2013-07-18。《印度植物油供需格局分析》，中信期货研究资讯，2018-02-02，搜狐网。http://www.sohu.com/a/220448465_465507《金龙鱼母公司非洲称王有三招央企可以效法》，胡军华、李一杉、马晓桐，2015-05-07，《第一财经周刊》。《几乎是中国翻版金龙鱼母公司在印度能重演传奇吗》，胡军华，2016-05-26，《第一财经周刊》 《同有十三亿人口同是进口大国，和中国相似的印度为何搞了这样的食用油创新？》，2017-06-30，突袭资讯网。http://news.tuxi.com.cn/viewtt/q/20170627B01EPM00.html《二十国角逐葵花籽油“诺贝尔”，金龙鱼问鼎全球品质金奖》，柯珂，《南方周末》，2017-07-20。《RepiWilmarAllegesSevenBillionBirrInvestmenton14Factories》，BYBROOKABDU，FORTUNESTAFFWRITER，PUBLISHEDONMAY18,2015。https://addisfortune.net/articles/repi-wilmar-alleges-seven-billion-birr-investment-on-14-factories/第十七章《沙特：对马巨额“赠款”是真的！》，陈立希，2016-04-16，新华网。《澳大利亚制糖业基本情况以及中澳糖业合作》，李晓鸣，2010-01-14，中国论文联盟。http://www.lwlm.com/guojijingji/201001/342021.htm《收购澳糖的“柔性攻势”》，于旭波，《中国企业家》，2011年第19期。《澳洲糖业巨头暂拒光明收购或进一步抬价》，2010-01-29；《光明错失澳糖企资产收购丰益国际悄然充当程咬金》，2010-07-06；《光明称17.5亿澳元收购澳糖企价偏高》，2010-07-07；《中粮提出每股43澳元竞购澳糖商》，2011-05-26；《中粮购澳糖获批太迟：外资狙击者股权反超一成》，张旭，2011-06-01。《21世纪经济报道》。《“妖糖”的前世今生：一部厚重的中国糖业发展史》，连学智，2017-10-23，搜狐网。http://www.sohu.com/a/199611376_117959《中国食糖进口深度分析》，北京工商大学经济学院，2017-07-23，个人图书馆。http://www.360doc.com/content/17/0723/18/20549456_673568475.shtml第十八章《百年农企嘉吉的秘密》，陈纪英，2014-08-29，《中国新闻周刊》。《中粮食物链：行业老大剑指全产业》，王友海，《商界评论》2010年第2期。《郭孔丰在丰益国际25周年庆祝晚宴上的讲话》，郭孔丰，2016-04-15，丰益国际官网。http://www.wilmar-international.com/wp-content/uploads/2012/11/Speech-by-Mr-KKH-at-Wilmars-25th-Anniversary-Dinner-Chinese.pdf《丰益国际（金龙鱼母公司）8年后再提中国业务重组，有何深意？》，《中国经营报》，2017-05-28。《一场5000亿的加法：粮油航母横空出世，探秘中粮中纺的前世今生》，扑克财经，2016-07-20，雪球网。https://xueqiu.com/1212782157/72170914《ADM为何豪掷40多亿增持金龙鱼母公司股权？》，胡军华，2016-09-09，《第一财经新商业》。《PressurebuildsonBungewithstruggletogiveupsugar》，ByJonathanSaulandClaraDenina。https://finance.yahoo.com/news/pressure-builds-bunge-struggle-sugar-160223429.html第十九章《中国正在成为全球第一粮食进口大国》，魏雅华，进出口经理人网。http://www.tradetree.cn/content/3208/4.html《除了石油，中国大米进口量也是世界第一》，腾讯财经，2016-01-20。http://finance.qq.com/original/MissMoney/mm0097.html《论日本粮食安全保障政策》，周建高，《日本学刊》2016年第6期 《日本粮食安全镜鉴》，2013-12-09，《财经》。《潜伏30年日本粮商控制中国近两成大豆进口》，胡军华，2014-04-15，《第一财经日报》。《构建可持续的粮食安全体系，郭孔丰总裁在2014中国粮食与食品安全战略上的讲话》，郭孔丰，2014年11月，《益海嘉里通讯》120期。
一、2017年，欧派突破12个亿
为这组数据惊讶、欢呼、质疑的背后，更是对定制家居终端市场运营策略的深深思考。一个市场能过亿大关，绝不是一个经销商单纯的运气与能力问题，而是一个企业的品牌、产品、渠道、资源、运营等综合作用的结果。定制企业的经销商年销售额能过千万的屈指可数，大都还停留在内部问题不能有效处理，对市场更无暇顾及的阶段。在企业倾全力也不一定能做好一个战略市场的时候，有必要深思下定制家居终端市场经营的哲学问题。大市场对于众多的中小定制企业来说，一直是个心结，这也是大企业与小企业之间最直接的一个渠道门槛。相比较其他行业，对于定制行业的大企业来讲，大市场运营要达到的理想业绩也还在路上。什么是大市场？这里定义的大市场主要包括特级城市、一二线城市。通俗地讲，就是北、上、广、深，各省会城市，以及各发达的地级城市。对于企业来讲，在大市场的销售规模目标应该在1个亿左右，不然很难说达到了大市场运营的目的。
二、六边形 HRBP 能力模型（时间20：36）
段凤鸣老师提出的“六边形BP”模型，将HRBP的核心能力解构为六个相互关联的维度，旨在打造兼具专业深度、业务洞察力与战略推动力的全能型业务伙伴。以下是基于直播内容的详细解析： （一）过硬的专业能力：从模块执行到战略支撑BP的专业能力需超越传统HR的“选用预留”模块，上升至组织发展与战略落地的高度：1.组织发展与诊断：需掌握组织架构设计、岗位配置、流程优化等方法论，例如通过组织诊断识别业务部门的架构冗余或协作痛点，进而推动架构调整或岗位重组。2.关键人才管理：聚焦核心人才的界定、选拔与培养，而非单纯执行招聘任务。例如，基于业务战略明确关键岗位胜任力模型，设计人才盘点工具与培养计划，将资源集中于高价值人才。3.战略与绩效管理：理解战略解码工具（如平衡计分卡、OKR），能将业务战略转化为可落地的绩效目标。例如，协助业务部门拆解年度战略为团队KPI，并通过绩效过程管理确保目标达成。段老师强调，专业能力的提升需“精一门而通全局”，例如深耕招聘模块的BP，需从需求分析、人才画像到面试评估全流程精通，进而打通与薪酬、绩效等模块的联动逻辑。（二）深度理解业务逻辑：从“懂业务”到“懂价值链”（时间29：17）BP需穿透业务表象，掌握从战略到执行的全价值链逻辑：1.价值链全流程认知：熟悉业务从市场需求、产品设计、生产制造到销售服务的完整链条。例如，招聘研发工程师时，需理解产品研发的技术路径与关键节点，才能精准定义人才需求。2.业务语言与逻辑转化：用业务部门的语言（如“用户转化率”“供应链效率”）沟通需求，而非仅依赖HR术语。例如，将业务提出的“提升销售团队战斗力”转化为“关键销售岗位胜任力模型优化+定制化培训计划”。3.业务场景化问题解决：参与业务会议与实战，例如跟随销售团队拜访客户、参与产品迭代评审，在真实场景中理解业务痛点。段老师提到，某BP通过参与车间产能分析会，发现一线主管的排班逻辑漏洞，进而优化了工时管理政策。 （三）高效连接HR与业务需求：双向翻译的桥梁作用（时间30：58）BP的核心价值在于消除业务与HR的语言壁垒，实现需求的精准转化：1.业务需求的HR解码：将模糊的业务诉求（如“招到合适的人”）拆解为具体的HR动作。例如，业务部门提出“提升技术团队创新力”，BP需解码为“关键技术岗位任职资格重构+创新激励机制设计”。2.HR方案的业务包装：将HR专业方案转化为业务可理解的价值陈述。例如，推行OKR时，不强调“绩效考核工具”，而突出“战略目标对齐与执行效率提升”对业务的直接价值。3.跨部门协同推动：作为HR与业务的“润滑剂”，协调双方资源。例如，当业务部门要求加急招聘时，BP需协同SSC调整招聘优先级，同时与COE确认是否需要优化招聘流程。（四）积极推动变革的能力：从方案设计到落地闭环（时间32：57）HR工作本质是持续变革，BP需具备推动组织变革的系统能力：1.变革需求识别：敏锐捕捉业务转型中的HR变革点，例如企业数字化转型时，主动提出“数字化人才能力模型构建+组织架构敏捷化调整”方案。2.变革阻力管理：通过沟通、培训等手段化解抵触情绪。段老师举例，某企业推行绩效改革时，BP通过“一对一高管教练+部门Workshop”，让业务管理者理解改革对团队效能的提升逻辑。3.变革效果追踪：建立变革落地的评估体系，例如新绩效考核方案推行后，跟踪关键岗位的人效提升率、员工满意度等指标，形成闭环反馈。（五）独特的个人影响力：从专业权威到情感连接BP需打破“制度执行者”的刻板印象，通过个人魅力建立信任：1.非专业场景的关系渗透：通过共同兴趣（如打球、行业交流）与业务管理者建立情感连接。段老师提到，某BP因与业务总监同为网球爱好者，在非正式场景中更易获取真实的人才需求反馈。2.共情与政治敏感度：理解业务管理者的压力与诉求，例如在裁员场景中，BP需兼顾公司成本与员工感受，设计柔性沟通方案。3.个人品牌塑造：通过专业输出（如业务部门内部分享、行业沙龙演讲）树立“懂业务的HR”形象，例如定期发布《业务部门人才白皮书》，提升话语权。（六）高效推动业绩创造：从HR动作到商业结果 （时间38：23）BP的终极目标是成为业务增长的驱动力：1.战略落地的HR支撑：参与业务战略制定，例如在年度经营计划中，同步规划组织能力建设路径（如关键人才储备、团队文化重塑）。2.业绩差距的HR归因：当业务未达目标时，从组织层面分析原因（如关键岗位人才短缺、激励机制失效），并设计解决方案。例如，某产品线销售额下滑，BP通过人才盘点发现核心销售团队的客户资源分配不均，进而推动“客户资源池+动态激励”机制落地。3.HR价值的量化呈现：用业务语言衡量HR工作成效，例如“招聘周期缩短20%，为业务抢占市场窗口期节省300万机会成本”“培训投入产出比1:5.8”等，强化HR的商业价值。段老师强调，六边形能力并非割裂存在，而是相互支撑——专业能力是基础，业务理解是前提，需求连接是手段，变革推动是过程，个人影响力是催化剂，最终指向业绩创造的核心目标。这一模型为HRBP的能力提升提供了清晰的路径图，也为企业选拔与培养战略型HR提供了评估框架。
第2篇用人的难题与误区
员工自主经营管理模型——“1532”模型
员工自主经营管理是充分发挥企业管理中的两种力量，以实现员工群策群力，上下同欲。​ 无形力量——经营哲学​ 有形力量——自主经营员工自主经营管理发挥每位员工的积极性和创造性，挖掘每个经营单元的积极性和创造性，实现企业规模越做越大，经营单元越划越小，最终实现员工的自主经营管理。在基于阿米巴经营的核心思想基础上，本书提出了融合先进管理思想在中国实践的模型——员工自主经营管理的“1532”模型。员工自主经营管理的基础是员工价值观和企业价值观的一致，这是所有工作的起点。企业价值观要在人性基础上，遵循社会管理规律，实现企业整体运营效率提高，成本下降，企业才具有竞争力。同时为了解决管控幅度的问题，需要将企业合理划分为小的经营单元，与市场直接联系进行独立核算、评价和分配，并赋予经营单元内成员的决策自主权，使其对经营结果承担共同的责任，实现“全员参与经营管理”，概括来说就是“1532”模型，如图3-1所示。员工自主经营管理是个循环的管理过程，通过对经营单元的经营业绩评价，找出组织和员工业绩提升的方向，并根据提升方向加强组织和员工能力建设，为下一次企业发展奠定基础。图3-3员工自主经营管理“1532”模型（一）模型内容1.“1”指一个经营理念，即以经营人心为核心的经营哲学员工自主经营管理以统一的价值观搭建沟通桥梁，将人心凝聚在一起，以企业目标和价值观为指导，通过经营哲学将员工的目标和行为统一起来，使得全体员工都保持着共同的理念和态度，为企业目标和企业发展而奋斗。也只在“以经营人心为核心”的引领下，员工自主经营才有存在的基础。2.“5”指五大系统，即划分系统、核算系统、反馈系统、人才系统和管控系统划分系统解决如何将“大企业”划分成“小经营单元”的组织问题。企业的规模虽然在扩大，但是经营核算单元在变小，企业被划分成很多小的独立核算单元。核算系统是解决如何快速、简便和有效地核算“小经营单元”的价值创造问题，并能被每一位员工快速理解和掌握。企业存在的目的就是盈利，现在很多企业不知道自己盈利在哪里，亏损在哪里，这就需要我们有一套及时有效的经营数据核算系统，让员工清晰了解经营状况。反馈系统是解决管理会计核算并将核算结果及时反馈的系统。稻盛和夫创造的单位时间附加值核算系统就是解决这个问题的好方法，企业核算数据出来以后要及时反馈给经营一线的员工，让他们及时了解经营的成果，这就是数据系统要解决的问题。人才系统是员工自主经营管理的关键。员工自主经营管理能否有效执行下去，经营长（经营单元的负责人）的数量和质量至关重要。每家企业根据自己的经营哲学建立一套经营长的岗位胜任力素质模型，对于准确的选拔经营长和培训经营长起到关键作用。管控系统是通过业绩发表的PDCA循环（又叫戴明循环，具体见第五章第五节），这样可以及时对经营过程中出现的问题进行分析，并为下一步改进的方向提供修正的依据，企业存在问题不可怕，可怕的是问题没有能够及时解决。3.“3”指三张报表，即价值核算表、价值评估表和价值分配表这三张表的核心思想是个人创造价值与企业价值回报协同。员工创造的价值如何核算及分配，是决定企业能够将员工自主经营管理体系持续运作下去的基础。员工最在意看到自己工作结果得到回报，这样能激励他们继续努力，为自己的未来和企业的发展而工作。价值核算表、价值评估表和价值分配表则帮助企业完成这一过程，使员工可以清楚地看到自己的劳动成果，也可以让企业清楚地掌握企业运行过程中的经营业绩和发展变化。其中，价值核算表决定了企业价值如何核算，按照怎样的标准和计算规则来进行核算，保证企业价值核算的公平性、科学性和合理性。日本京瓷公司采取单位时间附加值来进行价值核算，公式如下：单位时间附加值=（生产总值-费用）/劳动总时间即企业创造的价值要有时间概念，创造同样的价值所需的时间不同，价值大小也会不一样。价值核算结果对员工的价值评估也有影响，也会影响到员工的积极性和创造性。价值评估表就是对经营单元中每位员工的价值进行评估。一方面使员工能够清楚地看到自己的经营行为对企业的贡献，另一方面也有助于企业综合衡量各经营单元和每位员工的付出与努力是否获得实际收获。员工创造价值后要进行价值分配，价值分配表是在各经营单元和员工的价值评估的结果基础上，企业和员工之间实现价值分享，使每一位员工能够了解自己应该从企业拿到什么样的回报，从而感受到自己的努力和付出带来的回报，同时也利于企业自身进行合理有效分配。4.“2”指的是两大效能提升计划：组织效能提升计划和员工效能提升计划企业在管理的过程中要不断地优化，提升组织能力和个人能力，并实现两者效能的提升。两种效能提升的标准要与企业管理的不同阶段相匹配，组织与员工共同成长，才能让企业实现基业长青。经营人心是员工自主经营管理的灵魂，在这样的理念下，企业构建以人为本的经营哲学，充分信任、尊重员工，然后按照五大系统构建经营单元系统，在三张报表核算的基础上实现员工自主经营管理，这也让以阿米巴经营模式为代表的一些先进管理思想在中国实现本土化成为可能。（二）模型特点员工自主经营管理是结合多种最优企业管理实践总结提炼出来的先进管理模式，这个模式具备以下几大特征：1.经营员工的关注性在员工自主经营管理中，经营企业的核心是经营人心，这是企业管理水平提升的一大创举。从以前纯粹认为经营人员只注重生产任务和目标的完成，转变为现在开始了解员工的心态，经营者把注意力放在关心员工和满足员工的各项需求上。员工在一家企业工作是否顺心，这个顺心就是价值观的认同，同时员工也是“社会人”，除了薪酬条件等物质因素外，类似是否受到尊重这样的社会心理因素也会对员工的积极性产生重要的影响。员工在家庭、社会生活及企业中的人际关系和谐稳定，员工感受到自己受到了重视，这使得员工具有更好的心理状态，从而带来更高的生产效率。2.经营单元的整体性在员工自主经营管理中，一个经营单元是一个相对独立的整体，它能够相对独立的完成某项工作任务，进行独立的价值核算。因此，经营人员不能只注重员工个人的经营业绩产出，还应当将经营单元视作一个整体来进行综合考量和评价，在激励时也会注重对于团队的奖励。当员工身处在某一个经营单元中时，会形成一种归属感和整体感，从而会尽量与其他员工保持良好的人际关系，并且自觉遵守这个团队中的行为规范，使得个人目标与整个经营单元目标保持一致，进而与整个企业的目标保持一致，这将有助于企业减少阻力和摩擦，提高经营效率。3.经营单元的和谐性在员工自主经营管理的过程中，每个经营单元之间相互信任，避免了彼得·圣吉博士讲到的企业中常见的管理问题，即“在企业里，营销部门与制造部门处于对立状态；第一线的管理人员对总公司管理人员怀有近乎憎恶的敌意；各部门间的竞争更甚于跟同业的竞争”。同时员工也会对自己所处的经营单元和整个企业表现出高度的承诺感、认同感和奉献精神，愿意为实现企业的目标做出自己最大的努力。而经营单元之间以及每位员工之间也会通过各种言语和非言语的方式进行沟通和交流，从而消除彼此之间的误解，达成一致，使得每个经营单元和整个企业表现出和谐共进的氛围。4.工作任务的自主决策性员工自主经营管理的每个经营单元都具有工作任务的决策权，他们可以自行安排工作进程，决定工作内容的分工情况。员工参与了整个研究讨论和决策的过程，可以感受到自己与管理者处于相对平等的地位，增强自身对企业的主人翁意识，将自己视为企业的一部分，大大改善了原先员工认为工作内容无趣、没有意义而产生的倦怠状况，因而生产效率得到大幅度的提高。5.知识与技能的共享性员工在进行自主管理的过程中，与所处的经营单元内其他员工协同合作，建立良好的人际关系网络，目标一致，共同完成一项目标。此时，员工之间就形成了一个知识与技能的共享平台，通过相互之间的共享和配合，完成知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的过程，在高效率地完成工作内容、达到良好业绩的同时，员工自身的能力和知识水平也获得了一定程度的提升。6.价值评价的公平性员工自主经营管理的另外一个重要特点就是价值评价的公平性。熟悉各经营单元业务内容和流程的经营管理人员，遵循公平公正的原则，依照市场条件和经营状况，并综合考虑每个经营单元的工作内容、成本投入和实际产出，对其进行价值评价，并依据价值评价结果进行合理透明的价值管理，从而保证员工自主经营管理科学有效的运作。
1.系统调研，全局谋划
正所谓没有调查就没有发言权，凭感觉做事，内心总是虚的。不能从市场整体上布局筹划，就不足以谋定一个市场。首选要明确当地市场大概的家具市场容量有多少？当地的小区家具刚性需求有多少？乡镇市场的容量有多少？全区共有规模（2000平方米）以上的家具卖场有多少家？当地主销的家具品牌及品类是什么？当地适合做广告的位置有多少？A卖场预计年销售额能做到多少？要拿出几个点去做全年的广告费用投入？投入什么形式的广告？在哪里投入广告效果最好？这一系列的问题都要弄清楚。把上述一系列问题做了调研之后，重点把刚性需求（刚交、将交、在建小区）做详细的统计分析，以便为下一步的“行销”推广做准备，如表5-1所示。表5-1小区基本情况调查资料表当按照这样表格系统统计完之后，你对当地所有的小区都非常清楚了，你会知道在一年之内共有多少个有刚性需求的小区、总户数是多少、每一个小区的户单价大概是多少、整个市场的刚性需求容量是多少，按照A卖场现有的品牌及品类，大概能占多大的市场份额，或者说我们要占多少的市场份额，要想占那么大的市场份额，我们应该怎么操作。
第三十五章 人生不怕有敌人：复仇者伍子胥
复仇是个扭曲痛苦的过程，人性里却不能缺少这味钙质，否则就会滑向怯懦卑屈，苟活不成即会如死猪般被宰杀。日军在旅顺、南京屠杀时，十几个日本兵押解上万俘虏去屠杀，竟没人反抗。怯懦之极，宛如鱼肉！伍子胥的故事被京剧演绎，其实有明清换代之际哀叹汉人缺乏血性的隐喻。春秋晚期，吴越先后崛起，各诞生两个惊世骇俗的复仇者：伍子胥与勾践。伍子胥过昭关一夜白头，是同情他的冤屈；鞭尸泄愤，未免怨毒过深，最后头悬姑苏。京剧《文昭关》第二幕：伍子胥过昭关。一轮明月照窗前，愁人心中似箭穿，本指望到吴国借兵回转，谁知昭关有阻拦。幸遇那东皋公行方便，他将我隐藏在后花园，一连几天我的眉不展，夜夜何曾得安眠。俺伍员好似丧家犬，满腹的冤恨我向谁言。我好比哀哀长空雁，我好比龙游在浅滩，我好比鱼儿吞了钩线，我好比波浪中失舵的舟船，思来想去我的肝肠断，今夜晚怎能够盼到明天。戏剧往往比现实更真实，这段唱词把伍子胥过昭关为何一夜白头演绎得宛如再现。伍子胥混过了昭关，却过不了河。来到江边，看到一个老渔夫，不料伍员还没开口，老渔夫唱到：日月昭昭乎侵已驰，与子期乎芦之漪。意思是太阳落山后，你到江边的芦苇荡等我。渔夫来到芦苇荡，不见伍员，老渔夫又唱：日已夕兮，予心忧悲；月已驰兮，何不渡为？事寖急兮，当奈何？芦中人，芦中人，岂非穷士乎？渔夫说：太阳落山了，我心忧愁。月亮都升起来了，怎么还不来渡河？事情这么急迫，你到底想怎么样？躲在芦苇荡里的那个人，你不就是那个被通缉的穷士吗？伍员正是担心渔夫带来官兵，才躲在芦苇荡中观察，见渔夫把自己的身份挑破，这才出来，上了渔夫的船。过河后，伍员担心渔夫透露他行踪，嘱咐渔夫把自己在船上的行迹消除，渔夫愤而跳水自尽。伍员唱到：老丈丧江河、丧江河，不由人珠泪落！得展凌云志，一定报恩德、报恩德。渡人的渔夫是跳水死了，还是泅水而去？以常理推测，渔夫冒死搭救，伍员却不信其好意，渔夫就自杀，未免没来由，跳水表明态度，可能更符合渔夫的心理。当时是夜晚，黑灯瞎火，跳入水中看不见，伍员以为渔夫死了，也符合伍员惊弓之鸟的心理。《史记·伍子胥列传》记载，伍子胥为感谢渔夫，解下佩剑，说此剑值百金。渔夫说：楚国的悬赏令，得伍胥者赐粟五万担，爵执珪，岂徒百金剑耶！这是表扬渔夫的同情无辜、不被悬赏所惑的高洁精神，与京剧里悲愤跳江的渔夫略有不同。上岸后，又惊又饿又累的伍员带着公孙胜来到河边，看见一个洗衣女（《吴越春秋》曰剩女，即大龄未嫁女），篮子里有吃的，还有盎浆（米酒）。伍员就走上前去，一番花言巧语讨了吃的喝的，谁知道这位剩女说吃了她的饭就要娶她，伍员没答应，剩女认为“越亏礼仪，妾不忍也”，竞投河自尽了。京剧《伍子胥》唱到：娘行身投河，两眼泪如梭。你死皆因我，可怜女娇娥。日后若得仇报过，建碑立旌报恩德。这段故事的虚构演绎，是为了衬托伍子胥的逃难之奇。奇人多遇异事，伍子胥过昭关的惊险被演绎成一夜白头、渔夫沉水、剩女投河，悲剧性效果渲染充分，即悲剧主角对死亡、苦难和外界压力的抗争本性，凸显悲剧主体强烈的自我保护意识和维护独立人格的欲望。戏剧演绎的是情感的真实，现实演绎的是残酷的真实。伍子胥（公元前559年至公元前484年）的曾祖父是楚庄王时代的嬖人伍参，就是与楚庄王对话三年不鸣、一鸣惊人的那个人，在邲之战中，令尹孙叔敖要撤兵回国，伍参主张与晋国一战。由于身份的悬殊，孙叔敖对伍参作为一个嬖人参与军国大事讨论很不满，说要是打败了，你伍参的肉够吃吗？伍参毫不示弱：如果作战失败，就是令尹大人没有谋略。就算战败，我伍参早被敌人吃了，哪还轮得到你呢？伍参认为荀林父刚继任中军帅，权威不够，号令不顺。副手先毂傲慢自大，三军将帅各怀心思，军令不能统一，军队必无法调度。况且楚军是国君为帅，晋军主帅是个臣子，国君逃避臣下，是耻辱。邲之战是一场奇怪的战役，楚庄王确实在战与退之间犹豫，伍参与孙叔敖只是庄王内心的两面而已。事后证明，晋军的混乱超过伍参的预计，付帅先毂、下军将帅赵括、赵同、赵旃、魏锜，都不听荀林父命令自行其是，先毂甚至连战役防备都不动员，全军除士会、荀首的上军做了动员准备，中军、下军乱作一团。赵旃、魏锜前往楚营致师（即开战前的挑战），庄王一怒之下亲自出击，荀林父派荀罂前往接应赵旃，楚军以为晋军开始进攻，怕庄王出事，孙叔敖紧急下令调转车头，全线出击。晋军派出的本来就是小股部队，突然遭到楚军全军进攻，立即崩溃，楚军冲入晋军阵营。荀林父下令撤退，还颁布先渡河者有赏的命令，晋军不战自溃，争相渡河，互相砍杀，掬指盈舱，荀罂被楚军俘虏，荀罂的父亲荀首为了擒得换回儿子的楚军将领，冲入楚军，射杀连尹襄老（一说是被巫臣冷箭射死），并俘虏楚庄王之子公子毂成。《左传》记载，伍参娶了王子牟的女儿，王子牟做申公时获罪逃跑，楚人说是伍举护送王子牟逃走的。伍参的儿子伍举打算跑往晋国，在郑国郊外碰到出使的声子，俩人在草地上一起吃饭，伍举说希望返回楚国，声子说你先去吧，我一定让你回到楚国（子行也。吾必复子）。回国后，声子向令尹子木大谈一番“楚才晋用”（虽楚有材，晋实用之）的历史，洋洋洒洒，从析公、雍子、子灵（巫臣）到苗贲皇，用事实证明，从楚国逃到晋国的人才历次帮助晋国打败楚国，并指出楚才晋用的原因是楚多淫刑（刑罚过多），其大夫逃死于四方。其他国家对楚国逃亡的人才视如珍宝，封地加爵，用这些楚国人对付楚国，已经到了无法挽救的地步。声子提出，逃亡的伍举现在正被他国所用，为害楚国。子木悚然惊惧，向楚共王进谏，招伍举回国，官复原职。这是前547年的事情。伍举的儿子伍奢是太子建的太傅（大师傅），费无极是太子少傅（二师父），太子建尊重伍奢而嫌恶费无极，费无忌暗自衔恨，伺机报复。楚平王派费无极去秦国帮太子建迎亲，费无极回来后，告诉楚平王：秦女绝美，君不如自取，而重为太子娶妇。楚平王闻色心动，又怕太子建在身边不方便，费无极就说让太子建与伍奢一起镇守城父，楚平王娶了孟赢，走了卫宣公与晋献公的老路。坏事开了头，就不会自动停下来。楚平王将晋国、卫国两次沉重的历史教训忘到脑后，楚国的悲剧也就只能是历史故事的第三次上演。前522年，费无极继续向楚平王吹风，谋反的帽子很快就戴到了太子建的头上。楚平王招伍奢回郢都询问，伍奢劝平王不要听信谗言，平王将伍奢下狱。费无极说伍奢有两个儿子，如果不杀，后患无穷。费无极让伍奢写信给两个儿子，要以伍奢为人质，让他俩回来。伍奢大笑说：这种小儿科，骗不了我儿子。大儿子伍尚生性忠厚，见我信件，必然会来。小儿子伍员桀骜不驯，能成大事，肯定不会回来（刚戾忍卼，能成大事）。果然，信送到家里，伍员看了就说有诈，去了就是送死。伍尚说：今父召吾如不往，他日若不能报仇雪耻，终为天下笑，吾决死往之。伍员说：昏王以吾父为质诱杀吾全家，前往，父子俱死，不如逃他国，日后借力报杀父之仇。伍尚回京后，与伍奢一起被费无极杀死，伍员听说太子建逃到宋国，于是前往宋国寻找太子建。伍奢听说伍员跑了，说了句：楚君和大夫恐怕吃饭也不得安宁了（楚君大夫其旰食乎）！伍子胥的复仇之路由此开始。这一年，伍子胥三十八岁。楚平王和费无极都不知道伍奢所说的伍员能成的大事大到什么程度。司马迁说：怨毒之於人甚矣哉！王者尚不能行之於臣下，况同列乎？向令伍子胥从奢俱死，何异蝼蚁。弃小义，雪大耻，名垂於後世，悲夫！方子胥窘於江上，道乞食，志岂尝须臾忘郢邪？故隐忍就功名，非烈丈夫孰能致此哉！怨毒之大，大到什么程度？伍子胥跑到宋国后，与公子建去了郑国，后来又去了晋国。晋军让公子建回到郑国做晋国内应，伍子胥让公子建不要做这事，公子建不听，结果事情败露，公子建被杀，伍子胥带着公子建的儿子公孙胜逃往吴国，这才有过昭关一幕。过了昭关进入吴国国都姑苏城，伍子胥将公孙胜藏在郊外，自己披头散发，佯装疯癫，赤着脚，把面部涂黑（怕人认出来），手执斑竹箫，在街市游荡，往来乞食。久而久之，吴国无不在传街市上出现的这个怪人。吴国大夫被离路过街市，见伍子胥大惊，说我相人多矣，未见有如此之貌也！于是下车行礼：我听说楚国杀了忠臣伍奢，他的儿子逃亡外国，恐怕就是你吧？伍子胥见被离无恶意，就承认了。被离带伍子胥参见吴王僚，一谈之下，知道是个人才，立即拜伍子胥为大夫。吴王僚愿意支持伍子胥攻打楚国，太子光却说：伍子胥是因为父亲和兄长被楚王所杀，要去报私仇，现在我们吴国还胜不了楚国。伍子胥知道公子光想篡位，不想发动战争，于是退朝后把勇士专诸推荐给公子光，自己与公孙胜到乡下种地。这一年伍子胥四十岁。五年后，即前516年，楚平王去世，伍子胥捶胸顿足，恨不能手刃仇人。伍子胥建议趁平王去世攻打楚国，吴王僚派公子光带兵，公子光故意生病，就改派吴王僚的同母弟弟掩余、烛庸带兵，最后被楚军断了后路，不能退回来。实际这次出兵是伍子胥、公子光的合谋，意在趁国都空虚刺杀王僚。前515年4月，知道吴王僚酷爱吃太湖烧鱼，专诸去太湖学习打鱼、烧鱼已经有了几个月，公子光说自己新得到一个烧太湖鱼的绝世厨子，请吴王僚去家里品尝。王僚见鱼心痒，虽然担心意外，但还是没忍住，就穿着内甲，派士兵从公子光家的大门、台阶、内室、酒席一路戴剑守卫，前往吃鱼。上菜的人要在门外脱光衣服，另换一套衣服，端菜的人必须跪在地上将菜呈上，两边是甲士夹着他，剑尖几乎抵在身上。专诸将短剑藏在鱼腹之中，太湖鱼端上来时，香味弥漫，闻着就是人间美味，专诸以必须亲自让王僚按次序吃鱼为借口，在甲士的看护下，夹了一块鱼侧腹肉给王僚，王僚一尝，美味无比，就在王僚沉浸美味、甲士也放松的一瞬间，专诸从鱼腹里抄出匕首，一剑刺入王僚胸口，自己也随即被旁边甲士的两柄长剑交叉刺入身体。王僚死了，专诸也死了。公子光号令埋伏在地窖里的甲士冲出来，把王僚的卫兵全部杀死。公子光即位，是为吴王阖闾，拜伍子胥为行人（巫臣的儿子狐庸当初也被任命为行人，主管对外事务）。阖闾说：现在你说说怎么攻打楚国吧！伍子胥说：楚国执政的人多，却没有人愿意承担责任。我们学荀罂三军疲楚的做法，也分成三股部队，轮番袭扰楚国边境，让楚国频繁出兵。他们出兵，我们就退，他们退兵，我们就出击，楚军必然累死在道路上。多次袭扰，让楚军判断不出哪一次是真攻击。等他们习以为常了，我们集合三军一起攻击，一定可以大获全胜（一师至，彼必皆出。彼出则归，彼归则出，楚必道敝。亟肄以疲之，多方以误之。既疲而后，以三军继之，必大克之）。前512年，伍子胥向阖闾推荐齐人孙武，此时孙武只有二十五岁，著有《孙子》十三篇，阖闾听孙武讲解孙子十三篇，“每陈一篇，王不错口之称善，其意大悦”（《吴越春秋》）。吴王问孙武能不能攻击楚国，孙武说：民劳，未可。且待之。阖闾九年，即前506年，吴王又问能不能攻打郢都，伍子胥、孙武说：大王要大战，必须让唐、蔡两国来帮助，从唐、蔡进攻郢都。这是一条大迂回、但是却比直接由东往西打更通畅的进攻路线。唐、蔡刚与楚令尹囊瓦闹出不快，答应与吴国联手进攻楚国，囊瓦带兵应战，双方在柏举陈兵对峙。阖闾的弟弟夫概请求出兵，阖闾不准许。夫概说：臣下看到应该做的事，不要等待命令，说的就是现在的情况。今天我拼死一战，就可以攻入楚国了（臣义而行，不待命者，其此之谓也。今日我死，楚可入也）。夫概带着他的5000兵马向囊瓦发起冲锋，结果楚军被击溃。囊瓦自己无脸回郢都，逃往郑国。如此吴军仅三万人，在楚国如入无人之境，五战皆胜，攻入了郢都，楚昭王带着妹妹逃亡。吴军进入郢都后，被郢都的繁华震惊，各将帅按照等级分别霸占楚国官员的住宅，军纪一时荡然无存。伍子胥的两个仇人之一费无极已经在前515年就被囊瓦杀死灭族，伍子胥就到楚平王的墓地，掘墓鞭尸三百下，以示报仇。从前522年伍奢被杀，到前506年伍子胥鞭尸，历时十七年，怨毒乃泄。自楚昭王即位（前515年）以来，每年都被吴军袭扰，没有一年和平。楚国算是真正见识到何为能成大事、楚君大夫其旰食、怨毒之於人甚矣哉了！是谁让伍子胥如此强大？不是伍奢，不是阖闾，而是他的敌人。敌人越强大，你就有可能越伟大，前提是你不被敌人吓倒。战胜、战败、战死都未必是输。伍子胥复仇，为什么被后世反复演绎表现？没有人喜欢仇恨，但更多人憎恨冤杀无辜。伍子胥的仇恨是一种具有普世精神的情绪表达：申冤在我，我必报应。郢都被攻陷，伍子胥大仇已报，可是吴军进入郢都的放纵也预示着这场胜利只是一次意外。伍子胥有个朋友叫申包胥，伍子胥逃亡的时候对他说：我一定要让楚国覆灭。申包胥说：我必存之。伍子胥鞭尸后，申包胥托人对伍子胥说：你报仇也太过分了。你也是平王的臣子，现在连他的尸体也不放过，不是太违背天理了吗？伍子胥告诉传话的人：请为我回复申包胥，我已经被逼到穷途末路，只能倒行逆施了（吾日莫途远，吾故倒行而逆施之）。申包胥紧急赶往秦国乞求出兵，秦王不同意。申包胥就站在秦国宫廷的柱子下，七天七夜不吃不喝，昼夜啼哭，最后声音都嘶哑，秦哀公被打动，感叹着说：楚虽无道，有臣若是，可无存乎？秦哀公还为申包胥吟唱了那首著名的《无衣》：岂曰无衣，与子同袍；王于兴师，修我戈矛。与子同仇。岂曰无衣，与子同泽；王于兴师，修我戈戟。与子偕作。岂曰无衣，与子同裳；王于兴师，修我甲兵。与子偕行。申包胥叩了九次头才昏然坐下，秦军以五百乘兵车入楚。此时，夫概回到姑苏，自立为王，阖闾回兵平叛，夫概战败，逃往楚国。秦军与吴军又打了几仗，吴军都失败，于是退出楚境，楚国复国。楚昭王回来后，要杀逃亡时没有把船给他的蓝尹舋，楚昭王的异母哥哥子西说：子常（囊瓦）就是老想着别人的不好才失败，你为什么要学他呢（子常唯思旧怨以败，君何效焉）？昭王说：对啊，大德灭小怨，道也。楚昭王倒是一个能拎得清的人。伍子胥却拎不清了。回国后，阖闾拜伍子胥为相国，孙武请辞离去，并对伍子胥说：功成不退，将有后患。伍子胥不听。其后楚国扶植越国攻打吴国，阖闾受伤而死，夫差即位，伍子胥为太傅相国，权倾一时。同为楚国逃难来的伯噽（伯州犁之子）与伍子胥关系不好，就在夫差面前说坏话，还接受越国的贿赂，劝吴王不杀越王勾践。伍子胥知道勾践是心腹大患，夫差不听，两人关系越来越僵。伍子胥最后送儿子去齐国，引起夫差猜忌，被赐死。死前伍子胥悲愤莫名，要求把自己的眼睛挖出来放到姑苏城门口，看着越军灭亡吴国（乃告其舍人曰：必树吾墓上以梓，令可以为器；而抉吾眼县吴东门之上，以观越寇之入灭吴也）。夫差闻言大怒，将伍子胥头割下来悬挂在城墙上，让风吹雨淋，尸体用皮革包裹，扔到长江里漂浮，让鱼鳖蚕食。吴国人哀怜伍子胥的命运，为他立祠于江边，将山命名为胥山（吴人怜之，为立祠於江上，因命曰胥山）。吴王闻之大怒，乃取子胥尸盛以鸱夷革，浮之江中。为了让鱼鳖不吃伍子胥的尸体，吴国人向江里洒粽叶包裹的大米，据说这是粽子的来源。一代枭雄伍子胥，虽然晚景悲惨，一生也是快意恩仇。做事那么决绝，不听孙武劝告适时收山，还在名利场里固执己见，想善终当然是困难的。每个人都有自己的命，伍子胥也许注定是悲剧的命吧？伍子胥终年七十六岁，是个真性情、真汉子、真英雄。只是结局悲惨，令人唏嘘。还是那句话，本事再大，功劳再多，也不能任性。国君都不能任性，何况是为人臣子呢？
  
    
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