PLM系统的实施对企业是非常重要的，每个企业的情况不同，在实施过程中可能会遇到不同的问题。除了前面讲的CRM系统实施中会遇到的一些问题，比如业务架构的梳理、理念的普及等共性问题外，还需要注意以下问题：

（1）PLM系统选型。

PLM系统的选型要注意以下三个方面：

第一，PLM系统的功能是否符合企业需求。有些企业的规模不大，但是盲目追求PLM，结果发现很多功能用不上，浪费了成本不说还增加了后期的维护费用。但具有一定规模的企业，为了片面节省成本，很多功能没有一起上线，在实施中又发现很多功能必不可少追加预算，拖长了系统的上线周期。所以，对需求的分析是非常重要的，企业的规模、产品开发战略定位、研发组织的配套设计，以及同其他模块的业务交叉问题等，都要做好科学的分析。

第二，PLM系统的技术架构是否成熟、运行是否稳定、是否经过大量业务数据的考验，最好是对标跟你所在企业行业规模差不多的企业，参考他们的系统实施经验。

第三，PLM软件是否有足够的扩展性，企业导入一个系统不仅是为了满足当前的业务需要，还要考虑将来的扩展性与兼容性。比如原来企业集中在电子制造领域，要成立一个新的事业部在消费品领域进行扩展，系统能否支持？要关注该系统能否提供开放的二次开发平台，以适应企业的个性化需求。

目前的PLM软件市场，可以分为国外PLM软件与国产PLM软件两大阵营。国外的软件起步早，功能比较完善。国内软件近年来也取得了较大进步，初步具备了国外软件的一些功能。具体选择哪类软件还要看公司自身的需求及自身的实力。

（2）PLM实施团队选择。

PLM项目的实施团队，对PLM项目实施的成败起着决定性的作用。通常情况下，实施团队会由项目经理、业务顾问、实施顾问、开发顾问、培训讲师、关键用户等不同角色担任。项目经理一般由企业内部的人担任，但是实施方也会出一名项目副经理，负责实施团队的整体协调。业务顾问包括流程架构负责人及对应研发模块的业务专家，负责PLM系统的整体业务架构设计，以及分级分类的子业务模块流程设计。实施顾问一般是由系统实施商的团队负责，整理业务架构需求，做好系统的蓝图设计，开发顾问则负责接系统开发。培训讲师负责理念的宣导，系统的操作培训等。关键用户则由研发模块的业务代表担任，负责参与前期的业务架构与流程设计、系统的上线测试运行等工作。

整个实施团队的各个角色都是非常重要的，如果项目较小，一人负责多个角色也是可能的，但是对应的各项工作都不能少，否则会影响后期系统的上线效果。

（3）企业上下一致，共同参与。

企业内特别是核心团队的积极参与是非常重要的。研发模块的人一般比较忙，系统实施本身有大量的研讨与分析工作。在系统架设前期，企业未能积极参与，后面系统即便上线了，用户也不会满意，因为不是最佳业务实践，系统是规则的集成，如果规则不合理影响业务运行效果，严重的可能会造成企业将系统束之高阁，仍然以纸单、邮件等方式来运行。一旦发生这种情况，PLM系统的导入就是失败的。

小结：

本节主要介绍IPD流程的固化系统——PLM系统的功能，以及如何导入PLM系统，流程与IT要紧密结合才能产生好的效果。

下一节介绍研发模块的组织与绩效管理在业务架构落地中发挥的作用。