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第七节 你的行业比它还难做吗
——一家注册公司的网络营销2013年7月的一天，我的中学同学要给我介绍新客户，一家由律师创办的上海注册公司（为了便于看图，我把他的公司网址先公布一下：www.peiking.com.cn）。以我当时的观念，我并不看好与之长期合作。上海的注册公司竞争非常激烈，大街小巷都是广告，一些面包车上，甚至公共厕所里都贴有注册公司的广告，想注册新公司的创业者并不一定在网上找代理公司。而且我们公司所提供的网络营销服务，要求客户必须每月投入一定的广告费和服务费，这种投入是否能达到客户的预期值呢？带着这些疑问，我与宋律师进行了第一次会面。他对于上海注册行业的介绍，更加让我觉得没有把握让对方满意。在上海每天有400多家新企业注册，但全上海的注册公司有几万家，新注册的公司大多是小微企业，注册费用也就是几千元，利润也不过每单几百元。在与我联系之前，他也做了一年多的百度竞价广告，要想把注册公司相关的关键词排名在百度首页，他当时所付的广告费是每点击一次20多元，这样的广告费价位比许多做B2B业务的客户都要贵（如包装材料、设备、装修等）。他每月投入5000元的广告费，好的情况下每月能开发出2~3个客户，不好的情况下一个订单也没有。听完他的介绍，我初步判断他做网络营销不成功的原因在于：手段太过单一，只靠百度竞价广告。如果结合我们公司提供的搜索引擎自然排名和灌水（大量发布免费信息）服务，效果要好很多。但效果是否能达到预期，不好说。于是，我们谈好，先合作三个月，如果、效果令他满意，就长期合作。为了能让他的网站有自然排名的效果，第一步，改版宋律师公司的官网，把原先由百度公司提供的、很简单的网站改造成有利于自然排名的样式，每一个页面都进行了优化。第二步，优化百度广告，把广告创意、关键词都进行了调整，避免使用价格贵的核心关键词（如注册公司、上海注册公司），尽量使用价格便宜的长尾词（如浦东注册公司、临港注册公司）。第三步，安排专人大量发布免费信息（如在58同城、赶集网上注册免费会员，每天发布信息）。第四步，通过我们掌握的友情链接资源，提高网站首页和重要页面的自然排名。第五步，根据客户的搜索词，每周定制一篇软文来满足客户的需求（如上海注册公司的流程、上海哪个经济园区注册公司优惠多）。第六步，要求宋律师建立起有效的评估机制，就是由专人接待来自网络的咨询，并登记好，用于评估网络营销的效果。其中，最难做的就是百度竞价广告，客户每月的广告预算仍然是5000元，除去节假日不做，平均到每天的广告费也就200多元。而在网上搜索注册公司相关的搜索量非常大，即便是我们大量使用长尾词，每天刚上线2小时，钱就花光了。我们与客户配合做了一些测试，最终把广告时间定在了18：00到21：00，这个时间段许多同行下班，不做广告了，广告费相对较低；更重要的是同行的恶意点击在这个时间段相对较少，再加上我们有一套对付恶意点击的方法，转化成客户的成功率会高一些。在为宋律师制定网站自然排名策略上，我们没有选择这个行业最值钱的关键词做排名，如“注册公司”“上海注册公司”。这些词自然排名难度大，没有把握能排到首页上。我们选择了宋律师的优势地区来做自然排名，他的公司是浦东工业园区和临港经济园区的招商引资承包商，在这两个地区注册公司，他能给许多优惠。最终，我们把目标定为“浦东公司注册”“临港注册公司”“周浦注册公司”等排名在百度首页。如图8-14所示，“浦东注册公司”在百度排名首页第一位。图8-14在百度上搜索“浦东注册公司”的结果另外，对于客户常遇到的问题，我们在自己的网站上都做了相应的回答，并对这样的回答页面做了优化和推广。如图8-15所示，有人搜索“注册公司优惠政策”，或者如图8-16所示，搜索“注册公司退税”，宋律师的网站都排名在百度第一位。图8-15在百度上搜索“注册公司优惠政策”的结果图8-16在百度上搜索“注册公司退税”的结果自然排名最大的好处是，一旦优化和推广成功，不但在百度上会有收获，在其他搜索引擎上也会有收获。如在360公司的好搜上，搜索“浦注册公司”或“注册公司退税”，宋律师的网站同样排名在第一位。我认为，灌水的作用不亚于百度竞价和自然排名。对于宋律师的网站，我安排专人每天坚持不断地去发布各种免费信息。一些服务类的分类信息平台，如58同城和赶集网，就成了信息发布的重点，在发现个别免费平台有明显效果后，我们甚至还在58同城上做起了付费的广告。三个月的合作很快就到了，得到了宋律师的肯定，答复是继续合作一年。合作一年后，我们总结了网络营销成果：平均每个月得到10个客户，而每个月的花费是广告费5000元、网络营销外包服务费5000元，共计1万元。这样的投入产出比，在他的预期范围内。我们目前仍在合作，并且扩大到他的律师业务领域。背景资料：看到这里，也许有的朋友会问：“你说的有问题吧？一个单子才赚几百元，广告费支出就要上千元，这不是赔本的买卖吗？”其实是这样的，市面上的注册公司都不是靠帮别人注册新公司赚钱的，而是注册好后靠接下来的代理记账业务细水长流。一般新成立的公司不可能请专门的会计，都会找注册公司接着做代理记账，每月几百元。另外，各级政府的经济园区对于注册公司将企业注册在自己的园区里，还会有一定的奖励。所以，你会看到，有许多注册公司打着0元注册的广告。总结：在与我们合作之前，他们每个月投入5000元百度竞价广告费，由于没有人打理，广告创意、关键词都是由百度客服来定的（据说，一个百度客服要管理上百家企业的广告账户，每天平摊到一个客户的时间只有几分钟，做不了有效的优化），加上无效的和恶意的点击比较多，自然效果不好，所以平均到每个月只能获得2个客户。同样还是5000元的广告投入，由于有专人从百度广告的每个细节优化，自然效果会翻倍，合作以后平均每个月获得4个客户。每月平均10个客户中，剩下来的6个就被自然排名和灌水带来的效果瓜分了。图8-17和图8-18是宋律师网站在2013年11月（我们刚开始合作）与2015年7月近30天的访问数据对比，能明显看出，经过两年的不懈努力，网站的整体访问量和自然排名访问量都有很大的增长。图8-172013年11月网站流量来源组成图8-182015年11月网站流量来源组成正如许多人都认为现在的淘宝店不好开了一样，现在的企业网络营销确实不好做了，都需要专业人才精细化运作、维护，别指望只要花钱就能有效果。有了正确的观念和方法，加上专业的网络营销人员，你就敢炭中取栗，照样把生意做得风生水起。
二、违约必罚原则
多销当然要鼓励，但是厂家希望在其管理框架下实现销售。要按照厂家的策略，在规定的时间、以规定的方式、在规定的区域以规定的价格实现销售目标，否则就要给予惩罚。有奖有罚，才能使激励效应最大化，对经销商的各种行为起到强化或制止作用。浙江某低压电气公司对于经销商窜货的规定：第一次罚款2万元，第二次罚款4万元，以此类推。每发现一次扣减排名业绩600万元，取消尚未兑现的特价支持。如果说鼓励多销是短期目标，违约必罚是为了保证厂家长期目标的实现。
内容简介
时间：5月3日周六晚19：30 专家：乐涛，12年专注5S管理培训与咨询。l 广州广播电视大学，精益5S管理，特邀讲师，课程纳入该校常年教材l 哈尔滨工业大学，精益5S管理，EMBA-EDP中心特邀讲师l 接受过丰田系统精益5S管理育成，连续5年飞日本丰田/三菱/深度研修精益5S管理l 发表5S管理教材文章400多篇；被几百万网友阅读；被无数公众号转载已出版《300张现场图，看懂精益5S管理》书籍曾在国内年产值400亿大型上市企业科伦集团，从5S专员，到5S主管，到5S经理，到集团总部（集团2万员工）5S改善办负责人，辅导全集团20多家分公司5S管理从无到有，系统搭建，建立标准，规范现场，建立团队，培养人才，持续改善。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：降本增效向日本企业学精益现场管理在企业管理领域，精益5S管理是提升效率、降低成本的重要方法。本次直播，《300张现场图看懂精益5S管理》的作者乐涛老师，为大家深入讲解精益5S管理的内涵、应用案例，以及分享金能国际的全球商务考察项目，助力企业管理者开拓视野、提升管理水平。
第7战法戏剧性营销
5.3研发文档评审要素
5.3.1产品包需求文档评审要素产品包需求文档评审要素如表5-13所示。表5-13产品包需求文档评审要素序号类型内容1市场代表² 产品简介、市场定义、产品目标是否清晰、明确？² 所有的市场需求、商业需求、内部需求是否已被识别、确定？外部客户需求包括主要客户的接口类型、容量、维护、性能、成本和目标价格等需求。市场需求要涉及国际化差异，明确相关地区的标准、语言、文化的差异。内部需求包括上一版本的特性与规范、公司的客户解决方案对本产品的需求等，客户需求和商业需求（如成本目标和价格）必须包含在产品需求中，客户的所有相关需求得到定义。² 关键特性是否满足主要客户提出的核心需求？² 竞争对手产品的主要特性公司能否提供？² 公司的主要卖点是否能与竞争对手产品竞争？² 是否考虑了新产品对老产品市场可能的影响2系统工程师² 需求规范性：产品需求是否清晰并依据产品需求模板进行整理？是否使用了最新的文档模板？文档名称是否正确？目录是否更新？² 需求完整性：所有和需求相关的问题是否被记录和进行风险评估？是否已经完成前一版本的可用性问题的分析，并作为可用性需求的输入？是否已经完成目标市场竞争对手产品的可用性分析，并作为可用性需求的输入？需求是否必要？需求信息是否完整，没有遗漏？所有可靠性/可用性需求是否已被识别、确定？需求中的所有需求是否确定优先级？环保需求是否已被识别、确定？包括设备功耗、电磁辐射、静音设计、环保材料选用、结构可拆卸设计、可回用设计等方面需求是已识别？是否定义无故障运行时间、故障恢复时间、安全控制、容火性要求、备份备用？所有的外部认证需求及其应用标准是否都已被识别、确定？² 需求一致性：需求描述是否清晰、明确，无二义？需求描述是否前后一致？需求描述是否不存在前后矛盾现象？² 需求可行性：每一项需求是否都准确地陈述所要实现的功能？需求是否可行？对关键任务用户交互场景的定义和概念设计是否可行？是否存在风险？系统的设计需求是否有抗反向工程的措施？信息安全需求是否已经考虑3客服代表所有可服务性需求是否已被识别、确定4测试代表所有可测试性需求是否已被识别、确定5制造代表所有可制造性需求（包括工艺约束条件）是否已被识别、确定6配置人员² 检查文档密级的设置是否符合公司信息安全规定？² 检查评审对象是否已上传至配置库中5.3.2总体技术方案评审要素总体技术方案评审要素如表5-14所示。表5-14总体技术方案评审要素序号类型内容1规范性² 是否使用了公司的最新模板？是否按模板要求撰写文档所有相关内容？² 背景、定义、参考资料是否正确描述？² 系统方案的设计是否满足研制规范中的要求？² 对客户需求、可靠性需求、可测试性需求、可服务性需求、可安装性需求、可制造性需求是否进行了充分的分析论证，并转换为合理可行的技术需求？² 系统功能需求、性能需求、质量属性需求、外部接口需求、其他需求定义是否清晰合理2方案选择² 系统方案设计是否与各主要竞争对手采用的方案进行了比较分析（包括优势、劣势、差异性等）？是否提出多个实现方案？² 每个实现方案优缺点是否描述清晰，系统方案是否是不同方案的对比分析、综合权衡后优选的结果？² 建议选择的方案是否可行，共用硬件与软件的使用在系统总体方案中是否被考虑并得到更新？² 是否考虑版本升级时不同版本之间的兼容性？是否考虑对公司已有其他部件的兼容性？系统的兼容性和扩展性设计（包括设备的扩展和升级、与业界主流设备的接口、对国外标准的顺从等）？² 系统方案设计中是否考虑了可靠性、可维护性、可安装性、可制造性、防静电、防潮设计、可焊性、机械应力、环保/绿色设计方面的要求3系统框架² 是否描述系统架构设想、设计概念、划分理由等？² 系统架构是否满足产品包需求中的功能、性能等目标要求？是否分析并参考业界的主流方案？系统方案的设计是否分析参考了业界的主流技术（包括关键器件的选用、采用的技术标准等）？是否描述了此架构的优点、缺点和风险？² 是否定义清楚系统结构图，对系统功能框、数据流定义是否清晰、无二义性？² 系统技术重用方面的设计（包括采用现有的模块、通过本项目计划产出的模块、对技术平台的依赖关系、通用电路方面的考虑等）？² 模块的划分是否支撑版本功能渐增构建策略？是否符合拆卸、组装要求（高内聚、低耦合）？接口是否定义清晰？是否具备标准的、开放的外部接口或API？² 功能对应是否清晰？系统方案的功能分解是否清晰描述（包括功能分解是否合理、是否建立需求追踪矩阵等）？如果有历史遗留系统、是否考虑清楚遗留系统兼容性和功能等？² 系统的工艺结构设计是否全面合理？² 产品的系统构成是否有外购件？是否明确相应的成本？是否规划自主替换计划？² 成本设计是否合理（包括目标成本的分解、成本设计是否与目标成本保持一致等）4可行性² 从进度、预算和技术角度上看该方案是否可行？² 是否仍存在可能不可行的设计部分？² 是否存在错误的、缺少的或不完整的逻辑5主要技术风险² 是否分类（结构、硬件、软件）列出系统开发过程中可能存在的技术风险？² 是否针对每一个技术风险提出切实可行的应对措施
三、项目简介
项目简介是项目的目标、可交付物和过程的高层级概述。比如通过菜多多项目，公司想达到怎样的收益、社会效应，计划产出哪些成果，项目大概的预算、进度、资源、风险等。
工具2：组织架构、部门职能、岗位职责模板
1.经营管理架构图13-1经营管理架构经营管理架构图(考虑支撑三年的规划目标)董事会监事会董事长决策层战略委员会审计委员会总经理市场中心财务中心运营中心技术中心产品中心项目部管理层执行层决策层团队：负责公司的战略发展规划、年度经营管理计划制定审批；管理层团队：负责公司发展规划、经营计划的执行管控，并承担目标达成责任；执行层人员：负责计划的执行，承担工作价值、业绩、责任、能力、态度结果责任。核心管理职能界定——必备价值与能力评估指标董事长：负责发展战略发展规划、年度经营管理目标与计划的审批；经营计划实施效果评估结果的确定；总经理：负责发展规划、经营计划的组织实施；对规划目标与经营指标的达成负责。核心价值指标：营收、利润增长，竞争力提升。市场中心：完成规划与计划确定的业务拓展目标；优化渠道与网点、业务队伍、业务能力。核心价值指标：营收增长、客户满意度提升。财务中心：依据规划与计划要求，平衡资产资金关系，防控财务风险，确保资金运行正常。核心价值指标：成本费用下降、利润增长。运营中心：规划与计划要求的人才、服务保障；规划与计划实施效果考核。核心价值指标：人力成本效益及员工满意度提升。技术中心：达成规划与计划确定的技术目标。核心价值指标：新产品上市数量及效益。产品中心：达成规划与计划要求的产品、工具价值目标。核心价值指标：产能、产量、质量提升，营销满意度提升。项目部：完成规划与计划确定的新业务、新项目投资效益目标。核心价值指标：新业务、新项目投资效益。（1）职能界定说明决策层团队：由董事长、总经理及主要职能管理负责人组成。责任：利润增长、资本增值、资产增加。权力：战略发展规划、经营管理计划目标的制定、调整；组织职能的设置、优化；激励鞭策机制制定、调整。管理层团队：由职能部门负责人、中层经理、基层主管人员组成。责任：规划与计划目标的达成、团队培养、能力提升。权力：发展规划、经营计划的分解、实施；团队的构建、调整；能力培育模式与方法的采用、调整。执行层岗位：由基层工作岗位人员组成。责任：计划目标与指标的完成、工作效率的提升。权力：计划执行与工作方式采用、调整；晋升、奖罚、管理方式等建议权；不公平待遇或问题申诉权。（2）核心管理职能界定——必备价值与能力评估指标董事长：负责战略定位、发展规划、年度经营管理目标与计划，组织、机制管理制度的编制、审核、审批；规划与计划及机制实施效果评估结果的确定；总经理：负责发展规划、经营计划的组织实施；对规划目标与经营指标的达成负责；核心价值指标：营收、利润增长，运营效率提升。市场中心：完成规划与计划确定的业务拓展目标；优化渠道与网点、业务队伍、业务能力；核心价值指标：营收增长、客户满意度提升。财务中心：依据规划与计划要求，平衡资产资金关系，防控财务风险，确保资金运行正常；核心价值指标：成本费用下降、利润增长。运营中心：规划与计划要求的人才、服务保障；规划与计划实施效果考核；核心价值指标：人力成本效益及员工满意度提升；技术中心：达成规划与计划确定的技术目标；核心价值指标：新产品上市数量及效益。产品中心：达成规划与计划要求的产品、工具价值目标；核心价值指标：产能、产量、质量提升，营销满意度提升。项目部：完成规划与计划确定的新业务、新项目投资效益目标；核心价值指标：新业务、新项目投资效益。2.市场职能组织图13-2市场职能组织（1）职责说明市场中心共××岗××编；在岗在编××人；缺岗××人；缺编××人；管理岗××人；执行岗××人。（2）部门主要职能①根据公司整体规划与经营计划，编制市场拓展规划与计划并负责组织实施；销量增长。②负责年度销售计划的完成，确保市场客户与消费者满意；客户量增加、投诉减少。③负责销售计划内人、财、物管理，持续提升销售能力与效益；销售费用、人力成本效益提升。④负责客户需求信息的收集反馈，引导产品、服务的改善优化；市场、服务、品牌价值塑造。（3）主要岗位职责界定——必备价值能力指标营销总监：负责市场营销模块的全面管理；销售额增长、客户满意度提升；市场经理：市场规划、策划工作管理；市场、产品、服务、品牌价值提升；销售经理：负责产品销售工作管理；销量增长、销售费用下降；服务经理：市场营销内外服务工作管理；客户满意度提升、物流成本下降；岗位名称：略3.制造职能组织图13-3制造职能组织（1）职责说明产品中心共××岗××编；在岗在编××人；缺岗××人；缺编××人；管理岗××人；执行岗××人。（2）部门主要职能①根据公司战略制定产品供应链发展规划与管理计划并组织实施；产能、产量、质量、成本效益。②确保满足市场营销的产品供应需求；营销满意度。③确保市场、制造、采购、物流的高效运行；组织作业效率。④负责产品生产质量、成本、安全工作；生产成本、生产事故数量、质量指标。（3）主要岗位职责界定——价值能力考核指标生产总监：全面负责产品生产制造供应工作；产能、产量、质量、成本效益；制造经理：负责产品生产管理工作；作业效率、生产成本、质量水平；质量经理：负责产品质量管理工作；质量提升效益、质量指标；物流经理：负责产品制造物料采购、仓储、物流管理工作；采购成本、供货效率、物流成本；计划管理员：负责产品生产计划管理工作；作业效率、供货及时率；质量检验员：负责产品质量检验工作；检验及时率、偏差率；物料采购员：负责生产物料采购工作；采购及时率、采购成本。岗位名称：略4.组织管控数据表13-3组织管控数据5.岗位职责说明示例表13-4岗位职责说明书
54.坚守HR的原则底线
某业务部门主管来与兴兴沟通，希望他能够帮助一位员工解决加班费的问题，兴兴细问之下，该主管才说其实该员工并没有加班，只是他的工资很低，而调薪又有一定条件要求，导致该员工的工资调整幅度与频率都受到限制，因此想通过别的方式对员工进行一定的补助。兴兴听后，很严肃地告诉该业务部门主管，这样做是不对的，属于造假的行为。因为如果员工的能力达到岗位要求，且绩效优良，却薪酬低，完全可以根据正常的流程去申请，HR部门也会协助业务部门去向公司领导进行说明和争取。但是通过其他非正当的渠道去满足员工要求，甚至违反公司的规定，是绝对不允许的。该业务主管面对兴兴，脸上红一阵白一阵，连声进行道歉，但他听到兴兴愿意帮助推动其解决这个问题，很感激地竖起了大拇指。在工作上，兴兴会尽量配合业务部门做好员工的管理与激励工作，但是他知道HR的原则底线是什么，那就是不能违反公司的政策和规定，不能允许任何弄虚作假的行为，因为这些投机之举会悄悄地破坏公司公正公平的管理文化，并会造成员工对HR部门的不信任，产生深远的消极影响。兴兴认为HRBP一定要保留自己的一片天空，不能让别人成为自己的“天”，不能唯领导和业务部门是从，要保持自身的独立性和原则性。因为HR不仅需要服务于业务部门，还需要监控业务部门。HRBP要为业务部门提供服务，要创造价值，但不要被业务部门“绑架”而做出违规的行为，违规行为带来的破坏性影响是巨大的，甚至会葬送业务主管以及HRBP的职业生涯。HRBP只有保持自身的独立性、原则性、客观性，遵照公平、公正的原则，才能得到业务主管与员工的真正尊重。兴兴看过《天狗》这部电影，剧中李天狗的硬汉形象给他很强烈的震撼。“守护是艰难的”，这是李天狗对“守护”的回答，剧中李天狗表面上守护的是一片山林，实则守护的是与一帮靠乱砍滥伐生存甚至致富的村民之间的关系，从刚开始的人情诱惑（充满乡情的迎宾礼仪、络绎不绝的送礼人群、关怀备至嘘寒问暖、设宴请酒高价拉拢），到之后的炎凉世态（断水断电、辱妻欺小、群人暴打），李天狗自始至终都捍卫着军人的信念。兴兴认为，作为HRBP，应将这种“守护”定义为对原则问题的自始至终的坚持。有些HR是根据利益原则来决定自己的行为举止的，守护的艰难便根源于此。人力资源架设的天平所平衡的是各方的利益，肯定要面临很多原则性的问题，比如工资的保密性，面对这些问题的时候，能不能像李天狗一样，做到始终如一的“守护”将决定我们是否能成为一名合格的HRBP。
2.由宽至窄
发问之所以难以回答，问题太大、太宽是一个重要原因，如“我为什么不能成功呢”“公司的效益怎么如此不佳”“你的领导能力为什么总是上不去”等，就是写成书也难以说清。所以，在遇到问题进行发问时，要善于把大的、宽的、深的问题，找一个可以逐步变小、变窄、变浅的路径来实施发问，就会很快地找到其根源。进行一个问题发问模拟，看看如何将问题如何变小、变窄、变易。问题：我为什么没有成功？发问：“你认为成功需要具备什么条件？或者是你通过学习知道成功需要什么条件？”（发问者把“我为什么没有成功”这个难以回答的问题简化了，这样发问，被问者回答起来相对要容易得多。）回答：“我想应该有一技之长，持之以恒的决心，还要不怕苦累，还有……”（被问者列出了很多成功需要的条件）发问：“你说的正确，这些都是成功必不可少的条件，你先分析一下第一个问题‘一技之长’，你有吗？”（发问者没有全面关注成功需要的众多条件，而是选择了其中一个条件，让被问者回答或者说分析，这就把宽的问题变窄了。）回答：“我有一技之长。”发问：“是什么？技术达到什么程度了？”（发问者把问题引向更深）……领导者在遇到问题需要发问时，先不要急于张嘴，而是对问题有一个内省。通过内省，发现问题的切入点，并把第一问变成简单易答的问题，再进一步变窄、变易、变深。3.启发诱导由于个体在知识、经验、技能上的差异，被问者不可能轻而易举地回答所有发问者提出的问题。当遇有此情景时，要求发问者，应根据被问者的素质情况，及时进行启发诱导，以促使发问的顺利进行。某公司的销售员小王，在向一个重要客户推销产品时遇到难题，这个客户对公司特别重要，属于绝不能放弃的重点客户。面对如此的困难，小王找到了自己的上级销售部张经理。下面是他们对话：小王：“这个客户的重要程度我知道，可现在攻了二十多天，也没有攻下来，怎么办呀？”张经理：“别急，这种情况我在当销售员时也遇到过，你先确认一下，他们公司一定需要咱们的设备吗？”小王：“需要，因为他们正在和广州的一个公司接触。”张经理：“你的工作做得很细，这个情况都知道了。先说说你都采取了什么方法吧？”小王：“我首先了解了他们谁是重要决策人，是技术部长。尔后，在他身上下了最大的功夫。其次，通过各种渠道和方式，向他们公司的人员宣传咱们的产品。最后，把我们产品的相关证书及试验材料提供给了他们，还有就是蹲守了。”张经理：“你做得很扎实，有一个情况你关注了吗？”（张经理开始了诱导）小王：“什么情况？”张经理：“这个技术部经理与公司总经理的关系如何？”小王：“他们关系很好，公司的总经理原来就是技术部经理。”张经理：“哦，那是不是可以在总经理身上下点功夫呢？”（张经理启发小王向另一个方向思考）小王：“也是，如果总经理能认可咱们的产品，对技术部经理的影响应是很大的。”张经理：“你想一想，有什么办法？”小王：“有，原来我的一个同学的男朋友就在总经办，如果让这个同学请他帮一下忙，他肯定会尽力，要不在女友面前多没面子呀。”张经理：“你的想法很好，试试吧，一定会成功的。”在这一案例中，由于张经理在小王的思维即将步入囧境时，马上启示是不是有另外一条通往成功的通道，使小王的思路大开，产生了新的希望。所以，发问者要注意观察，及时发现被问者的思想反应，把自己产生的灵感提示给对方，打开其思考的更多路径。
第二节包装创新的几个途径
一、拆文解字
通过秦士的一篇自媒体文“只需一个字——悟透《心经》260字”中的文章节选，来品读中国文字蕴含的丰富信息量（见图2-6）。（注：以下内容仅代表作者个人感悟及观点。）图2-6一个字悟透《心经》260字悟，是物质大脑的显意识活动和非物质精神的潜意识活动交互的结果。悟字由“忄、五、口”三部分组成。忄——代表意蕴，即“五蕴”（色蕴、受蕴、想蕴、行蕴、识蕴）在大脑中的投影，是人身心的感应。五——代表人感知和认知物质世界的5种感官识别系统，分别是眼（视觉）、耳（听觉）、鼻（嗅觉）、舌（味觉）、身（触觉）。口——有两重含义：既是悟的起点，也是悟的状态。说是起点，不管是佛家还是道家，观照口鼻呼吸、调整气息都是登堂入室的重要入口。说是状态，“口”字看似有框（有道、有法），实则内里是个“虚无”（无为）。《心经》中的“色即是空、空即是色”说的就是虚无，这个虚无并不是一个绝对真空，而是组成万事万物的精微振动能量。身心对于虚无的感受可以观照打坐入定时，旧意识湮灭和新意识生起之间身心灵虚空的状态。
三、如何选择正确的品牌战略
工业品企业公司品牌VS产品品牌：谁重谁轻工业品企业究竟需要公司品牌还是产品品牌？这个看似简单的问题，其实并不简单。对消费品来讲，这个问题早有答案，那就是以产品品牌为主，公司品牌为辅，公司品牌为产品品牌提供可靠的支撑。比如，宝洁公司有数百个品牌，每个品牌都有自己的定位、目标消费群、品牌个性和核心价值，并且都是独立地进行市场运作。正因如此，当我们提到消费品品牌，我们头脑中马上涌现出的形象大多是与产品相关的，如产品的包装、色彩、功能、产品广告、代言明星等，却很难联想到企业的员工、生产设备、厂房、研发等形象。对消费品来讲，当产品品牌发展到一定阶段，变得异常强大时，公司品牌所起的作用就会相对有限。宝洁公司有很多家喻户晓的产品品牌，但许多消费者并不知道它们是宝洁公司的。雷克萨斯是丰田汽车旗下的一款定位在高端市场的品牌，但在品牌推广和渠道展示上，我们很难看到“丰田汽车”这个公司品牌的身影，甚至还要刻意地弱化它，这就更证明了对消费品来讲，产品品牌是首要的，公司品牌起次要作用。这并不是否认消费品企业的公司品牌一点都不重要——在做产品线延伸的时候，强大的公司品牌能够提高消费者的信任度，让产品线的延伸变得更加容易。那么，对工业品品牌来讲，情况如何呢？一家工业品企业曾经碰到过这样的问题。这是一家不锈钢管企业，在国内高端不锈钢管市场的占有率过半，由于历史遗留问题，公司的品牌名称和产品品牌名称完全不一致。需要说明的是，这家客户只做不锈钢管，没有任何多元化的“企图”。以前他们在市场上经常会碰到这样的困惑，不知道该宣传公司品牌还是宣传产品品牌。我问他们一些问题：你们在和客户做生意的时候，客户到底最看中你们什么呢？是认可你们这家公司呢，还是认可你们这个产品商标呢？换句话说，如果在公司名和产品商标名中只允许保留一个，那么你们会选择哪一个呢？他们坚决选择保留公司名称。我进一步问他们为什么要这样选择，其回答是：“因为顾客相信我们的公司，相信我们的品质，所以才选择了我们的产品。”我相信工业品企业在碰到类似这样的纠结问题时，大多数会选择保留公司名称。这个案例说明了一个问题，对工业品企业而言，公司品牌的重要程度往往要胜过产品品牌。当我们提到GE时，我们首先会想到的是一个组织，一个不断创新、以优质的产品改变着世界的组织，虽然我们无法准确说出GE的具体产品是什么，但我们知道，GE的产品会让我们的生活更美好。当我们提到博世时，我们同样会想到其是一个组织，一个在工业各个领域，特别是在汽车制造领域有着杰出贡献的组织，虽然我们无法准确说出博世的具体产品是什么，但我们知道，博世正在以科技改变着我们的生活。当我们提到施耐德时，我们依旧会想到一个组织，一个工业电气巨子，在工业电气领域有着较高的声望，一个引领行业发展的组织，虽然我们无法准确说出施耐德的具体产品是什么。这就是工业行业中公司品牌具有的魅力！公司品牌的内涵及其与产品品牌的区别遍观国内外知名工业品企业，都拥有强大的公司品牌。那么，什么是公司品牌？公司品牌就是同一定的公司组织相联系的、能够体现公司组织的形态特征、价值观、文化、综合能力及发展水平的，在此基础上形成的受众所感受到的一切的总和。简单地说，公司品牌就是公司的知名度、美誉度和给受众留下的各种印象、体验的总和。其不同于产品品牌之处在于：（1）复杂性构成公司品牌的要素远比产品品牌复杂。公司创建时间、领导人性格、影响力、组织形态、核心团队、里程碑、创新能力、发展逸事等都是构成公司品牌的重要因素。（2）品牌生命周期公司品牌伴随公司生命的始终，只要公司存在，品牌就不会退出。从理论上讲，公司品牌的生命周期没有限制。而产品品牌则不同，它有一定的生命周期。最明显的是IT产品，当产品已经不能满足市场需要或已经在技术上落伍时，产品品牌就会被淘汰。（3）沟通对象公司品牌沟通的对象比起产品品牌要广泛得多，具体包含客户、员工、投资人、媒体、社会利益相关体等，而产品品牌的沟通面就要窄得多，基本局限在客户或消费者层面。（4）沟通内容公司品牌主要沟通公司的理念、价值观、社会责任、发展战略，而产品品牌主要沟通产品的功能、利益、形象价值和使用者的心理感受。二者存在很大不同。在工业品品牌营销中，产品的品质与价格，只是最基本的要素，客户考虑更多的是产品本身之外的要素，如组织的规模、成熟度、经营、服务理念、技术更新速度等各个方面。这就是为什么工业品营销往往要借助人际交往来实现，而人际交往中很重要的渠道就是销售员拜访、展会洽谈、商务会议、实地参观考察等，借用这些方式来深刻地了解人，进而了解组织，从而规避采购和合作的风险。工业品企业实施品牌营销，应首推公司品牌对工业品企业而言，拥有一个强大的公司品牌尤为关键，原因包括以下几个方面。第一，工业品具有采购量大、金额高、技术复杂、服务要求高、采购面临的风险大、产品对企业经营有重大影响的特性。因此，只有建立在综合实力上的公司品牌才能使采购方建立信任度，降低交易风险。第二，只有拥有强大的公司品牌才能够为产品品牌的建立和推广提供保护和支持。与消费品不同，工业品具有的上述特殊性决定了客户对产品品牌的接受是建立在对公司和组织的信任的基础上的。没有公司品牌的支撑，产品要想取得客户的信任是非常困难的。那么是否意味着工业品只要有公司品牌就可以了，产品品牌没有必要存在呢？也不是。对某些工业而言，产品具有很强的功能性和明确的细分市场，针对每个细分市场，推出相应的产品品牌进行诉求，不失为一种有效的营销方式。如，ITT工业公司旗下的Blakers，Bell&Gossett，Bornemann和GouldsPumps。对工业品品牌营销而言，首要的是要建立一个强大的公司品牌，没有公司品牌的支撑，要想获得品牌营销的成果是异常困难的。最值得推荐的品牌战略是公司品牌与重点产品品牌的结合。对成功的产品品牌而言，拥有卖点独特的产品、高度创新的功能或服务是其最具市场潜力的基础。同时，每个公司都应该慎重地对待自己拥有的产品品牌的数量，因为产品品牌数量的过度增加，要么是毫无用处，要么会导致公司品牌的血液被吸干。在大多数情况下，公司品牌才应该是唯一真正重要的品牌，企业可用产品品牌支持和辅助公司品牌，而不是反其道而行之。工业品企业的单一品牌战略比多品牌战略更有效多品牌战略在消费品领域运用得比较普遍。如可口可乐、联合利华、通用汽车等，都有少则几个，多则数百个品牌在运作。实施多品牌战略的目的，是为了向不同的细分市场提供差异化的产品和服务，以便尽可能地覆盖各个市场，最大化地获取利润。可是在消费品领域盛行的多品牌战略，放在工业品领域，情形就大不同了。与消费品领域相比，工业品企业实施多品牌战略的情况要少得多，从国外的GE、SIEMENS、ABB，到国内的三一、徐工、华为、上海电气等，均以单一品牌进行运作。特别是GE，更是将单一品牌做到了极致，凡是被GE收购的业务或公司，都要摘掉原来的牌子使用GE的品牌。它们或变为GE的事业部，或被整编进GE的业务板块中。GE从诞生到现在，经历了许多次收购，但单一品牌战略却始终在不折不扣地执行，这确实是很难做到的。对大多数工业品企业而言，实行单一品牌战略往往是最有效的。第一，公司品牌是工业品企业最重要的品牌资产，使用公司品牌作为产品品牌，可将公司品牌资产嫁接到产品品牌上，迅速建立起客户信任度，以最小的投入延伸到新的业务领域。对工业品而言，企业与客户彼此依赖，形成了互相渗透、共同发展的合作关系。客户对产品的信任，往往是建立在对企业和整个组织信任的基础上的。这一点与消费品存在很大区别。对于很多消费品，消费者只关心产品品牌，对公司品牌不会给予太多关注。比如，许多消费者并不知道奥妙洗衣粉是联合利华公司的产品品牌。正因为如此，工业品企业在做产品线扩展或业务延伸时，往往选择把公司品牌作为产品品牌或业务板块品牌，自然而然地形成了单一品牌的格局。第二，消费品可以向不同的细分市场提供差异化产品，以满足不同细分市场的独特利益需求来进行品牌定位。例如，通用汽车旗下有面向高端成功人士的凯迪拉克品牌，有面向中端商务精英的别克品牌，也有面向新锐白领的雪佛兰品牌。在保证汽车基本功能的前提下，根据这三种不同细分市场的特殊利益，相应地以这三种差异化的品牌去满足。而工业品不同，无论是制造原材料、中间品还是商用设备，都很难做到这一点。工业品企业往往针对不同行业提供不同规格和技术指标的同一品牌的产品，而不会以不同的品牌来对应不同的行业用户。同一品类的工业品，其差异主要体现在产品本身的技术、性能指标和客户特殊要求上，但这些要素在大多数情况下不能成为市场细分的指标和理由。比如，不锈钢管的差异主要体现在工艺制造过程和技术指标上，用户更容易接受在同一品牌下不同型号和技术指标的识别方式，而不大接受用不同的品牌来进行区别的做法。还有很重要的一点，同一品类的工业品，很难通过情感利益的诉求与目标客户建立情感共鸣的方式来进行区隔。消费品却很容易做到这一点，买丰田旗下雷克萨斯的车主与买凯美瑞的车主明显在品牌带给他们的情感利益上存在差别，这是他们选择该品牌的重要因素。但对工业品来讲，在客户眼里所有的不锈钢管其外在形态和内在表现都是类似的，很难通过情感利益进行区隔，因此对不锈钢管产品而言，采用多品牌战略就十分困难。许多国内工业品企业在发展过程中，会不自觉地形成单一品牌的状况，这无疑是可喜的。但也有一些企业，在发展过程中缺乏对品牌进行战略规划，禁不住市场诱惑，草率地创建新品牌，形成多品牌局面。此外还有一些企业经过并购和重组后，没有重新梳理和定位品牌，也形成了多品牌发展的格局，这些都对企业的长期发展产生了阻碍作用。这里，我拿一个实际案例进行说明。A集团是一家阀门制造企业，实行多品牌策略。A集团拥有两家生产阀门的独立子公司——公司B和公司C，分别对应品牌B和品牌C。这两家公司分别拥有自己的销售团队和经销渠道，但共用同一个生产平台。A集团当时成立这两家公司的目的是，企图针对不同的区域市场进行覆盖，以尽可能大地抢占市场份额，实现集团利益的最大化。但经过几年的运营，A集团的多品牌战略被证明是失败的，极大地阻碍了A集团业务的发展。通过对A集团内部和外部的调研，我们发现多品牌战略对A集团的发展带来以下严重问题：（1）传播资源被极大浪费，无法形成合力。A集团相对同行竞争品牌每年都投入更高的费用在品牌建设和传播上，但资源被分散，事倍功半。比如，需要使用两套品牌营销工具和两套人马进行运作，结果两个品牌都得不到足够的营养去成长。（2）A集团本想用两个品牌分别去占领市场，获得协同效应，但结果却适得其反。因为这两个品牌本质上是无差异的，由于无法从竞争品牌手中抢占市场份额，就只有内部自相残杀，抢占对方的市场，表现在以价格战甚至贬低对方的方式进行争夺，结果造成两败俱伤，销售业绩持续下滑。（3）客户单从产品性能和技术指标上，难以区别品牌B和品牌C的差异。即使是这两个品牌的销售员自身也不清楚它们的差异究竟在哪里，面对客户的疑问无法做出合理的解释，就更进一步影响了客户对品牌的信任度。（4）在阀门的高端市场，大客户采购多采用招标制，有时品牌B和品牌C缺乏协作，会同时竞标。等客户到实地考察时才发现这两个品牌在同一集团下面，使用同样的生产平台，更易使客户产生不信任感。我们知道，信任是工业品企业拓展大客户的基础，失去了客户的信任，也就失去了市场。从A集团不成功的多品牌战略案例中，我们有以下发现：（1）工业品企业在品牌战略的选择上，宁愿采取保守的单一品牌战略，也不要轻率地实施“看上去很美好”的多品牌战略，以免掉入发展陷阱。（2）单纯就是力量。这句话不但适用于工业品企业专注的经营战略中，也适合工业品企业构建单一品牌战略的情况。以强大的公司品牌来统领所有产品，看上去显得“懒惰”，甚至“过时”，但往往这是最有效的。要知道在品牌的创建中，做加法很容易，难的是做减法，以实现传播资源的聚焦，产生最大的传播强度。（3）在品牌的创建和管理上，工业品企业要向消费品行业的Apple公司学习，将单一做到极致。要知道iphone手机从2007年问世到目前为止也就只推出了10型号，而且它们在外观上有很强延续性，而这个时期走向衰落的诺基亚和三星推出的新产品却多得令人眼花缭乱。（4）工业品品牌的本质是建立客户的信任度，从传播上看，信任度往往与“重复”“持之以恒”“不变”这些词联系在一起。因此，单一的品牌战略比多品牌战略更能建立起客户的信任度。
  
    
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