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二、顶层设计的基本逻辑
顶层设计，原来是一个工程术语，本意是要统筹全局、理顺关系、兼顾各方，实现项目的科学性、逻辑性、完美性。在企业的组织发展中，搞好组织的顶层设计同样至关重要，直接影响组织发展的目标层次。企业的组织设计通常解码为“十定”方案，即定位、定编、定岗、定责、定额、定员、定人、定权、定规、定利。该方案给出的是逻辑化、结构化的体系，突出特点是彼此前后一致、相互衔接、相互支撑。本书不对“十定”方案展开论述，仅从字面上做介绍。从“十定”方案的字面上，大家可以看出，这里不乏传统人力资源职责的身影，但又不止步于此。上游，强调衔接战略文化；下游，发展为还需要衔接权利、流程、机制的设计，并关注全过程的人才供应链的搭建与运营，还需要考虑组织中存在的灰度管理。人才供应链强调内部人员的流动设计，具体操作可包含轮岗等，是组织活力建设的关键活动。灰度管理来源于华为，有兴趣的可进一步查阅《华为灰度管理法》，强调组织贯穿选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的宽容和妥协文化的建立。“十定”方案在顶层设计中运用到位了，人、权、责、利等的关系就和谐了，企业中的各类任务开展就会融入组织发展思维及元素，如新产线设计不仅需要考虑工艺、设备，还要考虑纳入人员配置设计，实现定编、定岗、定责、定额、定员、定人等。只有这样，各类元素才会发展聚合作用，产生强大的凝聚力，共同推动企业健康高效向上发展。
二、根据区域特色，实现品牌传播的低成本和本地化
快消品的核心是品牌，没有品牌的保驾护航，即使产品分销得再广，也很容易昙花一现。品牌是快消品企业的命脉。因此，作为一线城市经理，在品牌策略升级方面要考虑总部制定的品牌策略、如何结合区域市场落地执行、实现品牌传播的低成本和本地化。关于城市市场的品牌建设落地，核心体现在四个层面：第一，头部终端的品牌影响力打造，比如KA卖场。第二，地方舆论型、事件型主题活动的参与赞助。第三，基于特定目标群体的品牌赞助推广活动。第四，乡镇路演活动等。典型的如KA卖场内电梯广告、联合卖场的广场舞大赛、地方的马拉松比赛、羽毛球比赛活动赞助，地方高校活动赞助及乡镇的大篷车路演。品牌策略的落地，一方面是厂家总部，通过各类传统或新媒体投放，分配到该市场的，虽然可能没有直接体现，但城市经理必须学会主动跟总部沟通，争取更多的投放资源。另一方面向总部反馈更多的区域特色，希望得到定点支持。比如本地人更喜欢看爱奇艺，是否可以申请在投放爱奇艺时往本城市进行基于LBS（基于位置服务）的精准投放；与地方连锁卖场合作举办主题活动时，申请投放资源，在卖场周边的居民社区和写字楼的分众传媒投放相关信息。以上是在全域分销时代，五大核心版块需要重点关注的策略。当整体的市场布局确立之后，下一步便是在组织层面上考虑如何落地，确保策略的实施，从而实现业绩的可持续增长。
一、目标指引下的绩效大课题改善活动
1、聚焦管理重点，定义绩效大课题所谓管理重点，就是企业目前最值得关注的问题，通常可从以下三个方面予以理解：1)经营者最关注的事项；2)企业发展所面临的瓶颈事项；3)客户关注和要求的事项。总之，管理重点就是目前企业管理者首要关注的问题。而所有的管理重点，都可以转化为全员精益改善活动中的绩效大课题。2、目标指引下的绩效大课题改善为了提升企业经营效益，卓越企业的经营者通常会运用方针目标管理方法来展开以下经营管理活动：1)发掘组织使命，形成企业基本经营方针；2)确立企业发展中、长期目标；3)层级分解和确立年度或半年度主要目标和重点课题；4)共同协调商定部门具体目标；5)上下协同商讨目标实现的方案及措施；6)实施跟进与结果反馈；7)基于绩效的评价与反省。这是企业内自上而下的核心管理活动，对企业绩效大课题改善活动起着重要的推动作用。也就是说，企业上下会在目标的指引下开展改善工作。但是，如果企业员工缺乏良好的训练，解决问题的意识和能力不足，或者不懂得解决问题的工具和方法，即使承受着巨大压力，绩效大课题也得不到有效解决，绩效提升就没有了保障。因此，开展目标指引下的绩效大课题改善活动，可以有效保障企业重点问题的有效解决，并有效保障经营效益的持续提升。3、绩效大课题改善的内容所有直接或间接地改善企业经营管理（开发、设计、生产、销售）过程Q（品质）、C（成本）、D（交货期）、S（安全）、M（员工精神面貌）的有计划的课题改善活动，我们称之为绩效大课题改善活动。即：TotalProfitMaximization.从经营的高度出发，比较宏观地观察企业改善课题的时候，绩效大课题改善活动有以下多个方面的内容：1)经营效益改善；2)品质改善；3)生产效率和成本改善；4)交货期及周期改善；5)安全、卫生及环境改善；6)初期管理改善；7)间接部门的效率改善。……表4-1所示的是这几个方面一些较具体的课题。表4-1焦点改善活动的课题改善活动类别主要改善课题一、经营效益改善销售提升改善利润提升改善利润率提升改善二、品质改善慢性不良低减检查效率改善供应商品质改善支援三、成本改善设备效率改善生产效率改善材料等投入损耗低减失败成本降低四、交货期改善计划达成率改善生产周期缩短五、安全、卫生及环境改善垃圾分类处理和资源再利用节能降耗活动事故、灾害扑灭活动六、初期管理体制建立产品的初期管理设备的初期管理设计及导入周期缩短七、间接部门的效率改善购买周期短缩零部件、产成品库存低减事务效率提高消耗品低减管理费用低减由于课题改善活动的具体改善办法会有些相似，考虑到篇幅的限制，下面就表4-1中各主要课题改善的内容做一些概要性的说明。
7.8.3并购法律尽职调查的重点内容有哪些
如前文所述，并购法律尽职调查在公司并购交易中起着无可替代的重要作用，因其不同的并购案涉及行业各不相同，范围也不同。所以，尽职调查的重点内容亦因交易类型、行业分类和委托人需求的不同而有所区别，不能千篇一律。但作为同一种业务类型，始终有其普遍的规律可循。按照笔者的从业经验，并购法律尽职调查的重点内容大致总结如下：​ 合法合规性调查。​ 对目标公司的业务和历史沿革进行审核。​ 核实目标公司的资产及其他财产状况。​ 核实目标公司重大债务及或然负债。​ 对目标公司的关联交易进行审查。​ 对目标公司是否存在同业竞争进行审查。​ 对目标公司的独立性进行核查。​ 对目标公司及其股东、高管涉诉及处罚情况进行核查。
一、经销商年度合同落地的误区
任何公司年度经营工作都应该围绕着一定的目标和计划展开，如果缺乏目标指引和计划部署就会失去前进的方向，盲目经营，最终无法达成预期的结果。同样，经销商也应该制定清晰的年度目标和行动路线图，部署年度经营工作。经销商开展此项工作的重要依据是与厂家签订年度合同，所有的目标分解、行动方案都要紧紧围绕着合同中约定的目标、管理条款、奖罚条款而展开，要与合同自然承接。只有这样，厂商才能形成高度战略和行动共识，步调一致，有利于品牌在区域的发展。经销商要将厂商年度合同转化成具体的内部经营方案，主要包括业绩目标分解、年度经营计划的制定。这样经销商就做到了内部经营方案与年度合同的有效承接，是一脉相承的。而更多的经销商在年度合同的落地方面存在很多的误区，难以带来预期的经营结果。
（一）情景案例
黄A为人很热心，在项目里面像个勤杂员，什么苦的累的活都干，比如收集资料、统计数据、制作表格、沟通会议发邮件等。而在项目总结会上，项目总监让大家谈谈自己对这个项目的贡献，因为要根据个人的贡献发放过去三个月的项目奖金。大家都开始口若悬河地说了，而黄A生性腼腆，一直默默无闻，自然没有什么表现，觉得自己做的也就是平常事。最后项目总监给黄A发放了5%的奖金。黄A郁闷不已，心想为什么干得多拿得少呢？
3.系统设计师在管理体系建设中的作用
系统设计师是应企业规范化管理体系建设项目而生的临时岗位，随着项目设计的完成即宣告取消。他们是“自己愿意成长、企业愿意培养”的储备人才，是“培养一个带不走的专家团队”的骨干，是“设计一套卓越的管理体系”的主体。简而言之，就是在项目专家指导下草拟项目方案的企业员工。系统设计师是一个群体，人数多少视企业规模而定，由各级主管推荐和员工自荐相结合产生。通常以企业管理岗位员工的十分之一为宜，但绝不限于管理人员，上至总经理，下至一线员工，愿意学习、渴望成长的都可以报名参选，也完全有可能入选。进入项目设计师团队，只要完成交办的任务，这一临时岗位即可伴随项目结束，但如果三次不能“按时交卷”就会被淘汰出局。如果淘汰人数过多，则可能中途再次推荐或竞选。因此，系统设计师只能在项目设计阶段发挥作用。如果有幸成为系统设计师，将会成为企业转型升级的历史书写者。在企业规范化管理体系建设项目设计阶段，系统设计师应该做到：​ 参加项目技术方法培训，养成课前预习、课后复习的良好习惯，全面准确掌握项目设计所需的理论与方法，力争在项目专家指导下学会运用。​ 阅读项目专家的书籍，学会系统思考，了解企业系统运行的规律。​ 不论是听课，还是参加讨论，大胆发言，知无不言，言无不尽，坚持“集体讨论吵够，执行不折不扣”的原则；不懂就问，有不同观点就讲，参加学习和讨论是快速成长的最好机会。​ 及时并如实反映项目设计或推进中的难点、障碍；时刻注意倾听同事的意见，收集同事对项目的要求、对企业管理改善的建议，第一时间反馈项目专家。​ 积极完成项目组分配的设计任务，通常在项目的不同阶段，设计任务不同，每次分配任务前，项目专家会安排讲座，传授技术方法、讲解设计原理，并在课程现场分配任务，系统设计师一定要主动争抢任务，抢到的任务越多，意味着学习和成长的机会越多。​ 不论什么任务，都不能闭门造车，必须按项目专家的要求起草初稿，自己反复修改之后，再分别征求上级、同事和关联岗位员工意见，确认自己竭尽所能了才向项目秘书交卷。​ 设计项目方案草案时，遇到问题，先自己思考解决方法，或复习项目专家讲课讲义，或阅读项目专家书籍，尽可能第一时间自己寻找答案。​ 对自己无法把握的方案草案，大胆向项目专家请教，说出自己的疑虑或困惑，讲出自己的观点或建议。​ 不仅参加自己拟订方案的讨论，还要尽可能多参加其他设计师设计方案的讨论。​ 协助项目分管领导，做好方案草案的审核组织工作、讨论记录工作，问题反馈工作。​ 在企业负责人组织方案草案审批时，大胆朗读和解释自己起草的方案。​ 在项目方案审批通过后，担负自己草拟方案的培训宣导工作。​ 在项目方案试行阶段，主动收集员工意见、反馈问题、提出建议。​ 项目结束后，积极参加高级管理岗位竞聘，为企业发展贡献更大的力量。​ 即使项目设计结束，仍然可以运用参与项目设计过程中学到的技术方法，设计或优化企业管理制度、工作标准及管理流程。随着项目的推进与落地将越来越多地彰显出管理体系的力量，全体员工也会随之焕发出更大的生机与活力！系统设计师为企业转型升级所做的贡献一定会载入企业的发展史册！
六、从价值观与精神谈中西管理文化的区别与融合
王祥伍近些年给企业做文化咨询发现，很多企业的文化理念体系中既有企业价值观，又有企业精神，当问到什么是价值观、企业精神以及二者之间有什么区别的时候，大家给出的答案各不相同。我曾试着向理论界寻求答案，各位所谓文化专家、大师给出的答案更让人糊涂。最近在给一家企业做咨询，又碰到同样的问题。该企业的理念体系中既有价值观，同时也有企业精神。项目进行过程中想建议客户去掉其中一个，但客户感觉两者内核与作用都不同，不赞成去掉。关于价值观与精神之间的区别，客户说不明白，咨询师也是各有各的道理，谁也说服不了谁，于是我们着手研究二者的区别。在中国传统的词汇中，几乎没有“价值观”和“理念”这两个词汇，是近现代从西方翻译过来的。同时我们发现，在西方企业的理念体系中，也很少提及企业精神，也几乎没有提及价值观或者理念。西方企业所谓的价值观或理念，一般都是指尊重个人、服务客户、平等、分享等内容，其内容大多强调的是基本的、底线性的行为要求，达到要求就是对，达不到要求就是错。这与西方的文化传统有关系的，西方强调一个人基本的社会义务和行为底线，而对底线之上的行为一般不愿意做过多的要求，西方认为那是人的权利范围之内的事情，应该由每个人自愿选择。比如西方人强调你可以利己，你可以选择不同的方式达到利己的目标，但是底线是你不能损害他人的利益。东方则不同，东方喜欢做底线之上的更高的行为要求。东方，尤其是中国人希望人人都成为圣人，至少成为仁德之人，要修身、齐家、治国、平天下，要成为世人师表，最好成为万世师表，像孔子那样，做不到也无所谓，但作为一种倡导，标准一定要高，这就是中国特色的精神。说到中国的精神，我们最熟悉的就有雷锋精神、焦裕禄精神、黄继光精神、邱少云精神、白求恩精神、张思德精神，等等。我们从以上的各种精神就可以看出，精神一般是榜样、楷模、英雄、圣人的行为特点，一般人难以达到。而精神的内涵延伸到企业中，形成企业精神，无非也是如此。管理者之所以提出企业精神，无非是想通过企业中的模范、榜样发挥示范作用，通过号召全体员工学习英雄模范而促进事业发展。基于这样的理解，企业价值观和企业精神应该有一个明确的区分：即价值观是底线性的、基本的行为要求、是非标准；而精神是较高层次的行为要求。价值观与精神是一般与优秀的标准。价值观和精神看似简单的字面区别，往更深层次追究实际上反映了东西方在管理文化方面的一种深层差异。西方人在管理上习惯于以法治为主，德治为辅，强调严格、完善的法律体系，同时辅助以简单的、底线性的道德体系，这是西方从古罗马时期就开始形成了一种管理传统。西方的价值观，往往都是极为简单的。比如法国的自由、平等、博爱，美国的独立、自由、民主等。但西方的法律体系，往往又都是极为复杂的，法律条文或案例判例都是浩如烟海，细致入微。东方，这里主要说中国人，在管理上习惯以德治为主，法治为辅。中国的管理者往往在倡导高尚的道德方面不遗余力，历朝历代，包括现代，都会涌现出被管理者精心塑造的神话式的道德典范人物，比如古代的苏武、岳飞、杨家将，现代的雷锋、焦裕禄，等等。但是说到法律体系建设，中国作为一个五千年的文明古国，经历了几十个朝代，到现在为止，还没有出台过一部能够和《法国民法典》相媲美的法律体系。目前，中国很多企业都在走向国际化，在国际化的过程中，不可避免地遇到国际化员工队伍的管理问题，主要是中西方文化冲突的问题。中国企业走向国际化能否成功关键不在于资本、技术等因素，而在于能否顺利解决中西方管理团队在文化上的冲突。中西管理在文化上的冲突主要表现在管理方式上的冲突,即法治为主和德治为主两种管理方式的冲突，高调的价值观与低调的价值观的冲突。所谓的中西方管理的融合，核心点就在于法治与德治比重的把握，高调价值观与低调价值观调门的把握。中国企业在走向国际化的过程中，在管理文化上要高度关注四件事情。第一，关于对方文化经验的提前获取。这方面做得比较成功的是三星。为了更好地适应国际化经营的需要，三星集团从1991年正式实施了国家化人才培训机制之一——“地区专家培养制度”。在业务上进军某一国家或地区之前，三星每年会选出一批优秀员工派驻至未来业务可能进驻的国家或地区，年薪5万至8万美元，派驻人员的任务既非营销，也非投资，而是让他们通过一年的实际观察体验，不仅掌握当地的经济运作方式和法律规范条件，而且洞悉当地的风土人情和文化习俗，力争成为通晓当地国情民情的专家，为三星集团将来在当地的发展服务。三星正是通过这样一种举措，使自己的团队在业务国际化之前，率先获得了不同于自身的文化体验和经验，从而奠定了下一步国际化管理的文化基础。第二，关于价值观的低调处理。中国式管理习惯于用高调的价值观去要求员工，而西方的管理习惯于用低调的价值观去要求员工。中国企业家在国家化的过程中必须高度关注这一差别，不能硬拿着中国式精神去强制性要求西方的职业经理人或员工，这是行不通的。很多企业因为在这一问题上处理不当，导致西方管理团队和员工的反感，严重时候甚至导致团队的瓦解。其实，这个时候中国企业应该做的是以一种他们熟悉的低调或者底线性的价值观来要求他们。只需要和他们交代清楚要求所有人必须做到的，而对于只有少数人才能做到的行为不要做强制性要求，在开始的时候为了避免引起反感，宣传都可以省略。第三，关于对契约的明确与遵守。西方人习惯于按规则办事，做事之前都喜欢先确立明确的规则，而中国企业的管理者往往忽视规则的明确与按规则办事的习惯，这种习惯在管理西方员工的时候是必须要改变的，管理者必须在做事之前建立系统的规则。中国企业家一定不要寄希望于通过人格担保的方式获得西方员工的认可，也不要寄希望于通过自己的人格魅力获得员工的认可，要想让大家认可，唯有按规则办事，说到做到。
2.方案来自于所属卖场
通常情况下，大型的建材家具卖场在重要的节假日都会提前做好促销活动的企划案，比如红星·美凯龙、居然之家等家居行业的连锁零售巨头，他们会有全国统一的主题活动，全国各地的连锁门店在同一个主题指导下灵活地组织当地门店的促销活动，甚至他们会在国家级的电视台投放促销活动广告，如红星·美凯龙在央视投放“2天来了”的主题活动广告。区域性的连锁卖场或者当地的知名卖场（通常一万平方米以上）都会在重要节假日策划大型的促销活动，如河北邢台家居零售连锁企业新凯龙家居、石家庄的东明家居、济南的银座家居、郑州的欧凯龙等。 通常情况下，专卖店经销商所在卖场如果有大型促销活动的整体规划，专卖店最好不要再自行策划其他主题的活动方案了。原因如下： （1）单个专卖店的面积有限、人员有限，即使做再大的活动也大不过卖场整体活动的规模。如果专卖店的活动主题与卖场整体活动的主题冲突，那么顾客就不会相信单个专卖店的主题活动。比如卖场做的是工厂直销活动，全场全部是一口价，而你做的是某某品牌半价日（打五折）主题活动。（2）单个专卖店单独做有悖于卖场主题活动的促销活动，无论是提前于卖场的活动、错后于卖场活动或者同期于卖场活动都面临着巨大的失败风险。大家都知道，要想取得促销活动的成功，促销活动都是需要提前进行市场推广的。如果单个专卖店提前做促销活动，在促销活动还没开始之前，如果卖场整体的促销活动开始进行市场推广，卖场的主题促销活动就会淹没在专卖店的主题活动里。也就是说，专卖店主题活动的推广期与卖场整体主题活动的推广期会重叠。比如专卖店主题活动提前于卖场主题活动开展，活动日期专卖店是4月22日-23日，卖场的活动为4月29日-5月1日（五一长假）。通常情况下，促销活动至少都会提前10~15天进行推广，也就是出现了促销活动推广期重叠的情况。这时单个专卖店就会被淹没，单独做促销活动往往会以失败告终。如果单个专卖店的活动时间错后几天于卖场的活动就更不行了，因为卖场的活动已经把市场的刚性需求透支了，销量更是无法保障。如果同期，专卖店的活动主题却与卖场整体主题不一致，会给顾客一种另类的感觉，好像卖场不让其参加卖场整体活动一样。顾客去其他场内的专卖店，发现导购员的销售话术都是统一的，而只有你的专卖店所说的活动理由不一样，你说顾客会相信谁？（3）不参加卖场整体的促销活动，可能会造成自身孤雁难飞的尴尬局面。店中店不参加卖场统一组织的促销活动，对于管理方而言，你就是不服从管理，你就是唱反调。你就不可能取得管理方的各方面的支持。比如卖场公共区域的广告位不给使用，卖场广场不让你搭建舞台，不让在广场上展示活动宣传物料，卖场的播音系统不让利用、卖场外部的广告资源不给借用，甚至有的卖场可能日后还会给专卖店设置各种障碍，限制专卖店参加各种技能培训等。另外，单独做促销活动对于专卖店人力、物力、财力、活动组织等都是巨大的考验。
5.1产品开发阶段文档清单
5.1.1项目任务书阶段项目任务书阶段文档管理如表5-1所示。表5-1项目任务书阶段文档清单序号名称内容备注1市场评估报告市场分析、竞争分析、客户分析、目标市场分析、整体战略建议参见16.6.12项目可行性分析报告项目目标和范围、理解市场、可行性分析、组合分析和产品策略、产品描述、项目进度和资源、财务评估、风险评估参见16.6.23业务计划书市场分析和产品策略、竞争性分析、需求分析、产品概述、执行策略、生产和供货计划、市场计划、客户服务/支持计划、项目进度和资源、风险评估、财务评估、最终建议参见16.6.34项目任务书客户需求、产品功能需求、市场机会、目标市场分析、竞争对手分析、法律法规或行业要求、人力和设备需求、交期、评估研发成本参见16.6.45立项决策评审报告产品背景简介、评审意见、问题汇总，以及解决计划、责任人、评审结论建议、决策参与人员参见14.3.35.1.2概念阶段概念阶段文档管理如表5-2所示。表5-2概念阶段文档清单序号名称内容备注1项目开发计划确定产品开发步骤、人员和时间 2产品概念可选方案目的、产品概述、备选概念及可选技术方案参见5.2.13产品包需求概述、市场需求、公司内部需求、设计约束参见5.2.24关键器件清单关键物料风险评估报告参见5.2.35产品质量目标和计划确定项目应达到的质量目标和文档交付计划 6TR1评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.87产品制造策略为产品生产拟制制造策略，包括生产场地、原材料供应、质量、物流、生产测试、工艺路线、订单履行、整机包装等参见10.5.18概念决策评审报告产品背景简介、评审意见、问题汇总，以及解决计划、责任人、评审结论建议、决策参与人员参见14.3.35.1.3计划阶段计划阶段文档管理如表5-3所示。表5-3计划阶段文档清单序号名称内容备注1总体设计说明书/总体设计方案产品可选方案列表，系统设计人员进行整理各类概念，形成产品可选方案列表，该表应该包括概念说明、成本评估、技术瓶颈等参见5.2.52产品设计规格书正式描述产品的需求和规格，产品关键功能列表，标识出产品的关键功能参见5.2.63测试策略为新产品的设计开发制定产品测试的关键技术、测试环境、工具设备、测试方法的一系列策略参见9.4.14TR2评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.85结构概要设计说明书概述、结构整体方案说明、结构概要设计、包装设计方案、主要加工工艺分析、整机可装配性设计及走线工艺要求、共用模组和共用零件、新配件说明、可采购性及成本分析、技术指标及性能清单参见6.5.26硬件概要设计说明书概述、针对需求的具体技术方案、总体技术方案、硬件系统框架说明、各功能单元概要设计说明、整体布局、PCB板布局、信号完整性分析、关键物料清单、物料成本分析、风险控制参见7.4.37软件概要设计说明书概述、设计约束、总体设计、接口设计、系统数据结构、模块定义、安装/运行/配置、软件调试测试方法参见8.5.28产品测试和验证计划确定的测试活动的范围、方法、进度和资源，明确测试项、被测特性、测试任务、谁执行任务等信息参见9.4.29TR3评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.810供应商分析报告供应商总体情况、评价指标、等级划分建议等 11长周期物料采购计划描述采购周期超过6周的物料清单参见5.2.312物料规格书/承认书描述物料可用性（是否停产、是否有不良记录） 13物料审核报告公司评估承认书和样品，提交该报告 14计划决策评审报告产品背景简介、评审意见、问题汇总，以及解决计划、责任人、评审结论建议、决策参与人员参见14.3.35.1.4开发阶段开发阶段文档管理如表5-4所示。表5-4开发阶段文档清单序号名称内容备注1结构详细设计说明书概述，整机装配设计，内部设计实现，包装装配图和零件图，组装与拆卸，搬运、安装、使用和维护动作模拟分解，零件可制造性分析，存在的风险及措施，需求符合性分析，模组说明，材料表，模具需求参见6.5.323D/2D图纸结构详细设计图纸 3手版试装报告/手版测试报告概述（零件号，零件名称，供应商，检验依据，试装/测试人员，地点，日期），试装情况描述，试装结论（认可，临时认可，拒绝） 4手版评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.85包装需求说明包装风格、形式、色彩、技术要求、材质、规格、印刷文字、运输方式及要求、成本、产品开启方式 6纸箱样品报告客户名称、料号、检验数量、打样次数、单号、检验日期。检验项目（印刷、掉色、内容、颜色、外观、内外径尺寸、制造尺寸、耐破强度、边压/空箱抗压、结合、裱合、纸板厚度、含水率、RoHS要求等）、技术规格要求，是否合格 7硬件详细设计说明书概述，各功能模块的详细设计说明，硬件单板主要接口定义、与相关板的关系，单板可靠性综合设计说明，单板可维护性设计说明，单板信号完整性设计说明，EMC、ESD、防护及安规设计说明，单板工艺设计说明，单板结构设计说明，风险管理，附件参见7.4.48SCH文件原理图图纸参见7.4.59PCB文件PCB图纸参见7.4.510PCB制版要求文件描述PCB板文件名（产品名称+PCB板版本信息+发板日期）、制版数量、PCB板尺寸、PCB板材料、层数、责任工程师的联系电话、要求完成制板的日期、是否加急等参见7.4.611单板试制报告试制说明、试制结果判定、试制数据记录、试制问题点记录 12单板调试记录单板硬件/软件功能模块划分、单板硬件各模块调试进度、调试中出现的问题及解决方法、原始数据记录，系统方案/单板方案/器件/原理图/PCB图/可编程器件修改说明，调试工作阶段总结，调试进展说明，下一阶段调试计划及测试方案的修改参见7.4.713硬件测试报告概述、测试范围、调试测试用例记录、测试总结、测试结果参见7.4.814软件详细设计说明书概述、模块架构、数据结构、算法和逻辑、模块描述、类/对象接口、性能需求、其他需求、安装/运行/配置参见8.5.315软件单元测试报告记录测试过程和环境，包括所有的硬件、软件环境和配置，测试用例和测试结果参见9.4.516软件集成测试方案概述、需求跟踪、测试内容、测试环境、测试用例、测试通过准则、评审报告参见9.4.317软件集成测试用例对软件确认测试环境进行整体描述，包括硬件环境、软件环境和测试环境搭建方法的描述，还包括描述健壮性、性能、压力、可靠性、安全性测试用例参见9.4.418软件集成测试报告记录测试过程和环境，包括所用的硬件、软件环境和配置，集成测试结果，集成过程发现的问题和需要的修改，如接口或详细设计的修改。描述对软件功能进行测试的结果，包括功能缺陷率参见9.4.519测试方案概述、需求跟踪、测试内容、测试环境、测试用例、测试通过准则、评审报告参见9.4.320测试用例用例编号、用例名称、需求描述、测试目的、测试类别、测试对象、用例级别、测试工具、前置条件、测试步骤/测试方法、测试预期结果、测试结果、测试结论、测试工程师、测试日期、备注参见9.4.421产品用户操作手册产品简介、操作前的准备工作、各种功能实现的操作、软件操作等 22产品安装手册安装注意事项、安装前准备工作、安装步骤（使用工具、步骤、提醒）、安装参考说明、技术参数 23产品维修手册产品概述、功能特性、应用环境、工作过程、产品组成、原理分析、构造与维修、故障对照表、技术性能参数、主要零件技术要求与维修标准、维修案例、专用工具 24TR4评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.825产品工艺文件工艺流程图、工序流程卡、基本构成表、QC工程图、物料技术规范书、零件规格承认书、制造作业指导书、测试作业指导书、设备操作指导书、产品维修手册、ＳＭＴ制板工艺文件、装配图、产品缺陷不良跟踪列表、程序烧录清单、产品装箱清单、产品标识规范等参见10.5.3、10.5.426预测试报告概述、测试概要、测试结果及发现、测试结论、分析摘要、测试资源消耗参见9.4.527原型样机测试报告同预测试报告 28TR4A评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.829功能样机测试报告同预测试报告 30TR5评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.85.1.5验证阶段验证阶段文档管理如表5-5所示。表5-5验证阶段文档清单序号名称内容备注1生产资料包制版文件、工程图纸、BOM、成品检验规范、生产加工注意事项、目标程序、测试程序（工厂用）、测试操作指引 2试产报告生产部门统计生产数据，包括不良率、各工序的合格率和各工序的数据记录及总结参见12.12.13认证证书认证证书是指产品、服务和管理体系通过认证所获得的证明性文件，如CCC、CE、UL、TUV等等 4TR6评审报告评审基本信息、产品质量评估、评审结论、技术评审过程规范评估、核心组成员会签记录参见13.3.85测试总结测试主要版次、测试内容、测试遗留问题、测试结论、建议参见9.4.66发布计划市场分析、产品定位、发布主题、宣传和推广计划、技术交流会/现场发布会展览会安排、广告宣传计划、技术专刊、宣传光盘、产品（客户、内部各部门）交付件 7价格策略产品市场定位、产品定价、产品收益分析、竞争品牌价格分析 8上市决策评审报告产品背景简介、评审意见、问题汇总，以及解决计划、责任人、评审结论建议、决策参与人员参见14.3.35.1.6发布阶段发布阶段文档管理如表5-6所示。表5-6发布阶段文档清单序号名称内容备注1项目总结项目基本信息，进度完成情况总结，项目质量情况总结，测试工作总结，项目主要成果、经验、教训总结参见12.12.3
3预算单元
在编制预算之前，我们要对组织结构进行审视，从预算管理拉通经营执行，从成本与效率、从责任与权力、从价值创造与价值激励等角度，有效设置预算单元。这既是目标分解与编制预算的基础，也是预算有效执行的基础，更是经营管理的基础。预算管理要用来支持业务发展，组织（架构）也是为实现业务而存在的。（一）确定预算单元的基本原则​ ‍‍以市场为导向，以流程为核心，以部门为支持；​ ‍‍组织是为了支撑战略，部门是战略支点，不是利益割据；​ 关于职业化管理变革，打破官僚文化、行政级别；​ 业务部门要纵向拉通，职能部门要横向衔接；​ 业绩考核、专业考核、‍‍价值链考核、大众评价；​ 系统思考基础上，目标导向，协同作战，‍‍坚决剔除不好的因素；​ 通过系统、文化、IT等进行固化。根据各预算单元的工作内容、工作职责，及其具体承担的权责不同，预算单元可以分为投资中心、利润中心、成本中心和费用中心。​ 投资中心，主要对投资负责，‍‍对长期投资回报负责，对产品生命周期进行管理，通过每年的‍‍执行承诺，对投资战略进行闭环管理；​ 利润中心，是直接面向客户组织，‍‍对利润负责，有价格授权，对客户承担端到端的责任，利润中心的设置需‍‍与分权管理体系相适配；​ 成本中心，‍‍是端到端责任的直接组成部分，中心支出直接进入产品/项目成本，‍‍直接为利润中心提供服务；​ 费用中心，为成本‍‍中心、利润中心提供间接服务，支出不能够直接进入产品/项目成本，是公司运营必不可少的职能部门，‍‍费用支出比较刚性。（二）评估组织的有效工具：六个盒子为了保证预算单元和经营单元一致，我们可以使用一些组织管理的工具作为辅助，这里介绍一个由美国分析师马文·韦斯伯德开发的，用于组织诊断的工具——六个盒子（见图4-2）。六个盒子就像扫描仪或者雷达，能够帮助管理者和业务团队，从六个维度的全局视角来看待组织。图4-2组织诊断的六个盒子（三）组织持续优化的原则组织确定下来之后不是一成不变的，当业务发生变化，或是市场环境发生变化，抑或内部管理方式发生变化时，我们都有可能需要对组织进行调整和优化，那么在这个过程中，应当严格遵守下面几个原则：​ 战略导向原则，即基于公司的战略，‍‍自上而下地进行一个设计；​ 精干高效原则，指力求机构精简，‍‍人员精干专业，管理效率高，持续保持竞争力；​ 权责利明确原则，‍‍每一管理层次、部门、岗位的权责力都明确和对应；​ 兼顾发展原则，基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及管理能力，‍‍同时兼顾未来的发展需要。‍‍
两疏见机，解组谁逼。索居闲处，沉默寂寥。

求古寻论，散虑逍遥。

  
    
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