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三、连锁药店开发与维护
连锁药店是药品零售的主要力量，连锁店占比已经超过单店，随着零售业态中连锁率的快速提高，药店并购与洗牌加速，连锁药店成为OTC市场的代表。从1996年全国第一家连锁药店“采芝林”在广东揭牌，经历二十余年的发展，如今不但涌现出多家上市公司，而且百强连锁药店销售额占比接近40%，行业集中度明显。但是，连锁药店在医药新政促动下，正在发生改变。首先，新医改的各种政策出台都在影响着医药行业的发展，对连锁药店来讲有众多不确定性，比如医药分家一直在倡导，但是至今没有明确方案。“处方外流”声势很大，但是迟迟没有看到增量，随着医院零差率和医保支付价格的限定，对于传统零售药店的影响日益明显。以往的零售药店依靠促销和活动实现价格竞争，同时主推高毛利产品，抬高客单价，形成品牌药品亏着卖，贴牌高毛利产品推着卖，而普通产品无人卖的局面。连锁的操作维护需要重点对如下关键节点进行分析：（1）采购。采购部门是一个对外窗口，一切信息汇聚源头均在采购部门，采购部是连锁公司中最有价值的部门。所以，采购人员也是公司重点监管对象，因此，采购人员首先需要安全性需求，一是按照公司惯例和现行数据进行分析判断；二是及时向主管采购经理汇报情况。一般情况，一家连锁药店的采购信息判断的基础是消费者数据与品类数据分析，这里包括例行的品类数据分析，也包括常见病种的品类分析，以及品类组合策略分析，缺货品项的引进，零毛利、负毛利品项调整，以及周、月、季的同比、环比趋势图分析。所以，把握连锁需求和降低采购谈判难度，一定要关注连锁产品情况，主要是竞品情况，从而寻找产品开发的机会。图中所列连锁四部法，就明确列出作为连锁药房合格供应商需要被考评的相关要素。（2）店长（核心店员）。店长是一线最核心的产品销售人员，承接一个药店的日常运营基础工作。包括销售业绩、人员管理、店面布置、促销管理、顾客管理、盘点、报货、缺货调剂等。店长是需要药品终端代表维护的最重要人员之一，一方面带动产品在店内的销售稳定性；另一方面提升产品在连锁内部的口碑。店长的拜访除了日常交流外，一定要关注产品动销情况、顾客意见反馈、店员推荐反馈等信息，进而进行改进。连锁维护上量需要找到主动推荐你的产品的相应店员，通过店员的激励、维护完成销售上量。维护方式主要是：产品关注、帮助成交、奖励带动、情感关怀。（3）商品部（市场部）。连锁药房商品部是品类分析数据研究者，也是连锁决策层进行关键抉择时的重要参考部门。商品部负责连锁内部产品动销活动的组织和督导执行，同时也是连锁店员技能培训及团建负责部门。所以，与商品部接触并保持长期沟通至关重要。商品部需求点多为：行业信息交流、外部产品信息提供参考、产品上下游波动情况交流。通过沟通改变和诱导其思维方式，从而影响其参考决策建议。（4）老板。连锁老板的思路和文化方式，决定了连锁发展的方式，因此，对老板的研究至关重要，也是发掘机会的重要手段。在连锁企业家所关注的问题里，最主要的几点包括：资金问题、医保问题、利润问题、员工关系问题，以及自营和总代产品的销售问题。对于新产品进入，需要符合新品引进，淘汰一个，进入一个。或者，有极为强力的客情关系，直接进入；或者是临床产品，有处方带动客流；或者有广告媒体带动，便于铺货后的快速盈利。常规情况下，开发连锁的流程如图6-1所示。图6-1开发连锁的流程第一步，转店了解信息。开发连锁前一定先转主要门店，看同类产品陈列情况、价格水平、询问销售情况。第二步，拜访采购。首次拜访先从工业优势、毛利率、差异性特点等做简单信息沟通，获知采购态度，并了解竞品情况、收集信息。第二次拜访，就要放大竞品的弱项，沟通连锁是否有计划进行替换。第三次拜访，带齐资料，并了解过会情况，做好准备，并谈供应价、零售价、进店费、培训费、活动赞助等。客情比较好的情况下，省去前面环节，直接谈扣率和费用。第三步，铺货率跟进。首批货到位后，即可跟进门店铺货时间进度和铺货率的问题，跟采购逐项落实。同时，走访重点门店、跟店长打招呼、沟通产品情况、及时提交下单报货计划，尤其是加盟店的执行情况，多加关注，了解连锁总部下达的指令是否与沟通一致。此外，联系配送人员，跟进配送进度及问题。第四步，促销活动与产品教育。销售需要氛围，尤其是新产品进入后，首先要吸引门店的关注和重视，产生记忆和兴趣。因此，铺货同时应该开展促销活动，包括产品培训、pop宣传组合工具等，带动门店积极性，教给店员用最简单的差异化卖点，完成产品推荐。第五步，拜访门店，寻找枪手店员。枪手店员就是主动推荐你的产品的人，可以做陌生拜访，按照购药流程进行，探寻是否推荐，寻找原因，及时完善。保持对枪手店员的客情维护，而且可以塑造典型案例，发现成功推荐的技巧和方法，用于帮助其他店员完成推荐。
成为精益案例库联合发起人，和刘博士一起做一件有意义的事情！
去年11月，有一位企业家来到我的办公室，我们做了一次近两个小时的交流。落座之后，这位企业家从公文包里拿出笔记本，不小心有个笔状的物件掉落在地，我习惯性的帮忙捡起来，原来是一支录音笔。他连忙接过去说：刘博士，不怕您笑话，年龄大了，很多事容易忘。关键是您每次跟我讲的内容都很好，特别是一些具体的案例和细节，我们非常受用。平时很少有机会去那些做得好的企业学习，就算去了，也是走马观花的，只能看点皮毛，很难像您分析得这么透彻。所以每次来请教您的时候，我都用录音笔把我们的谈话录下来。回去之后，我会找时间听上几遍，听懂之后还尽量学以致用。比如，上次您给我讲圣奥，讲马钢，讲水晶光电等企业的一些好的做法，我回去就照做了，效果不错，所以很感谢您。这位企业家年近70，经营企业30多年，经历过许多风雨和坎坷。沟通结束后，我就在思考：我只是把客户团队里运用精益思维，进行改善的小成果，小案例讲出来而已，这样的案例在许多企业里都有，而且数量很多。如果这些案例真的对企业有这么大的帮助，那有没有可能，把它们收集起来，并通过更高效的方式，分享传播出去，让更多企业受益呢？在疫情期间，这一想法在我脑海里持续发酵很多天。进而思考，这件事到底能够给社会，给企业，给个人带来什么样的价值和帮助？后来，我把这一想法和身边的几个企业家朋友做了交流，他们一致表示，这件事很值得去做。它至少有三个层面的价值和意义。第一，对案例学习者个人来说，它可以激发创新思维，唤起改善行动，帮助他们提升意识和能力。第二，对企业来说，通过学习借鉴和推广应用，可以快速提升管理水平，改善经营效益。第三，可以促进全社会向标杆企业和标杆案例学习，让精益思想走进千家万户，提升国民素养和全社会劳动生产率。所以，这是一件利国利民的大好事。受到这些企业家的激发，我开始畅想一个美好的愿景：一方面，做成一个国内最好的精益改善案例平台，在这里有内容丰富的优秀改善案例。另一方面，又有许许多多各级管理者和企业员工聚集在平台上学习，借鉴新方法，激发新思考，并通过落地实践，在提升企业管理水平的同时，成就自己。每当想到这里的时候，我就会心潮澎湃。接下来的问题是，如何把美好愿景变成现实？我清醒地认识到，单靠一个人的热情和力量是远远不够的，案例库建设需要一大批有理想，有情怀，有奉献精神的精益专家、改善达人和管理爱好者参与其中，或者（1）提供优秀成果案例，丰富案例库；或者（2）积极传播案例，让更多的人受益。为此，我们在全国范围内招募“案例库事业联合发起人”。成为联合发起人，不仅可以帮助他人，服务社会，还可以放大格局，提升自己，并获得事业收益。名额有限，申请报名从速。我们收到申请表后，后台服务人员将安排刘博士的（语音或视频）面试，面试合格后，方可成为项目的联合发起人。                                            
观点比较下身境之理的意涵
在进入讨论格物的当代意涵之前，此节先以格物在器物场域中的身境之理为准，选取唐君毅、牟宗三与杨儒宾对于朱熹格物理念的部分看法，而在观点的对比与定位中，进一步澄清身境之理的意涵。所选取的三位学者的看法都是从根本的、全幅的视角阐述朱熹的格物理念。由于本文只限于器物场域，且是由中间层次入手，以下的比较与讨论，恐怕对唐、牟、杨的见解都难免有不公允之处。不过，如果能对身境之理略加澄清，也就完成本节从古典观点转入当代意涵过渡性的工作目标了。首先，唐君毅认为我们应该严格区分实然之理与当然之理，而对实然之理更深切的认识，有助于我们更深刻准确地掌握到具体行为上的当然之理。他以此批判朱熹以「即物而穷其理」解格物时，只言理，但「于当然之理与实然之理，未严加区分」。506本文以身境之理解说在格器物时身境连动所展开的动态道理。格物是在行动中展开，所穷之理是在行动中展现。格物工夫愈精深，由此展现的道理愈深刻合宜。实然之理与当然之理之间严格的区分，已经是在身境分隔的观点设定中，经过高度抽象化的概念区分。以对比的方式来说，身境之理是贴近生活脉络、身境连动中动态展开的道理，而实然之理与当然之理是在身境分隔的观点设定下，事物实际上如何与事物应当如何的二分架构里所展示的抽象道理。至于如何细说身境之理、实然之理、当然之理三者之间的关系，则有待进一步的研究。不过，本文以下所讨论的科学律则是一种实然之理，其中对于科学律则与身境之理之间关系的阐述，部分地说明了身境之理与实然之理的关系。507大抵而言，牟宗三以超越层次、经验层次与定义层次的三分架构定位朱熹的格物理念。他认为，朱熹格物的实义应是「就事事物物之存在之然而究知其超越的所以然」。508在此格物意涵下，所格之理是一种超越的形而上的道理。此应是朱熹格物实义所在，因为超越的形而上的道理对人的道德实践与自觉有着重要的关系。但朱熹常不自觉地落入经验的形而下的层次，而「就存在之然自身之曲折」说格物。509此经验层次的格物与实然之理相关，但不必与人的道德实践及自觉有关。有时，朱熹将名目式的定义误认为是由格物所得的道理。例如，「如说『性只是理』，或说『性只是存在之然之所以然之理』，此处并无格物之实，只是一反省上之重言，一重言式的、名目式的定义」。510对朱熹的格物理念来说，此三分架构究竟具有多少的说明效力，并不在本文讨论的范围内。本文可以确定的是：身境之理不是超越的形而上的道理，因为身境之理根植于身境连动的器物场域；它不是经验的形而下的曲折之理，因为曲折之理乃实然之理，而身境之理的展开涵融着实然与当然的维度；它也不是名目式的定义，而是身境连动中展开的道理。当然，朱熹曾以形而上与形而下的区分说过「所谓格物，便是要就这形而下之器，穷得那形而上之道理而以」（朱子语类卷第六十二中庸一第一章，页1496），不过，他更强调，道理就在日用事物上，而道理与日用事物「元不相离」（朱子语类卷第六十二中庸一第一章，页1497）。如前所引，他更强调「器即道，道即器」（朱子语类卷第九十四周子之书通书，页2404），而没有经验与超验的分别以及实然与应然的断层。与唐、牟两位不同，杨儒宾认为，实然/应然（当然）以及经验/超越的分别，不是理解朱熹格物理念的恰当方式。他说：「朱子虽然严分形上形下，他的分析心灵的性格特别显著，但很吊诡的，他说的理从来没有『经验』与『超越』的分别，也没有『应然』与『实然』的断层」。511循此，杨儒宾进一步提问：「朱子为什么不承认格物所得的理，乃是外在的理则『内化』的结果？」512杨儒宾由此提问而讨论并说明朱熹格物致知中豁然贯通的意涵。本文所提的身境之理，吻合杨儒宾不由实然/应然以及经验/超越的分别去发掘朱熹格物理念的作法。从身境之理是身境连动中展开的道理来看，本文对于格物理念的阐述，颇能响应杨儒宾所提的「为什么朱熹不承认格物所得之理乃外在理则内化结果」的问题，因为内外区隔的框架不适合用来描述并说明身境之理。杨儒宾强调，对朱熹来说，由格物以致豁然贯通而无内外隔阂的体悟，并不等于无思量分别的境界；很重要地，豁然贯通的体悟总仍保有能思量分别的活动。513由器物场域展开的身境之理不分内外的格局来看，身、境、物没有内外隔阂的设限，颇能呼应豁然贯通而无内外隔阂的体悟；而由身境之理是节次分明动态展开的道理来说，能思量分别本来就是格物于豁然贯通的体悟中应有的历练与境地。最后，值得一提的是，《语类》里提到有人问及比较抽象或形而上的问题时，朱熹常如此回答：「莫如此问，只理会明德是我身上甚么物事」（朱子语类卷第五性理二性情心意等名义，页88）、「且只就身上理会，莫又引来一句来问」（朱子语类卷第五性理二性情心意等名义，页88）、「不要如此看」（朱子语类卷第十四大学一经上，页266）、「不必如此看」（朱子语类卷第十五大学二经下，页290）、「不须如是说」（朱子语类卷第十五大学二经下，页292）、「何消如此说」（朱子语类卷第十五大学二经下，页294）。如果只就理本身来看，朱熹曾说：「所以谓格得多后自能贯通者，只为是一理。释氏云：『一月普现一切水，一切水月一月摄。』这是那释氏也窥见得这些道理」（朱子语类卷地十八大学五或问下传五章，页399）。本文由身境之理说明格物的理念，亦颇能呼应《语类》里着重即物并切身体会的工夫，而非就道理本身进行的谈话（或朱熹所说「那释氏也窥见得这些道理」下的言说）。
四-10
表4-14公司厂内可能之火灾形式与等级分类注：灾害等级：第一阶段应变：厂内小量泄漏或火灾。第二阶段应变：厂内大量泄漏或火灾。第三阶段应变：已扩及厂外，已造成严重影响。（2）灾害等级之定义及厂内外职责，如表4-15所示。  l 夜班发生灾害时，夜间组长急速报告相关部门主管。l 拉响紧急铃声后，生产作业要暂行停止。l 紧急通报后任何在现场周围工作人员立即撤离至工作区外的安全地区。l 紧急通报后人员均按本计划组织进行急救。4.应变运作流程与组织本计划是针对厂区可能发生事故的情况，加以规划应变架构工作。故在事故发生时，应变人员应立即依照计划表展开应变救灾工作。本计划的运作应由部门主管负责执行，而管理代表为现场指挥官。第二、三阶段应变时，应变指挥中心成立，设立于警卫室。此刻厂区应变组织及厂外支援也应立即采取有效应变措施。5.紧急应变处理措施（1）遇有紧急状况发生，依紧急应变计划实施各单位抢救工作。联络组应：l 紧急向上通报。l 联络警卫室利用广播通知全厂员工。l 对外联络请求消防队支持。l 必要时向有关单位报备。（2）防火小组l 接到紧急通知或广播时，义务消防队员立即赶到火灾现场抢救控制火场，扑灭火源。l 协助支持消防队。l 火场人员搜救与疏散。l 引导现场人员依疏散方向尽速引导至安全地区。（3）急救组l 到达灾区上成立及时救护站。l 利用急救器材展开受伤人员急救及伤员运送。（4）人事行政部：保安队l 火灾发生时，人事行政部相关人员视情节切断电源，防止火灾扩大。l 抢救维护灾区附近设备，事故现场有危害物要迅速移除。l 负责封闭系统的协调与供应。（5）灾变处理l 灾变发生时掌控灾情处理。l 原物料设备的清点处理。l 准备恢复复生产。6.紧急应变通报程序分为厂内和厂外通报两种（1）厂内通报程序l 日间通报程序发现者"现场主管、全厂通报"人事行政部"管代"总经理"道滘消防队、东莞人民医院。l 夜间通报程序发现者"现场组长、拉响警报"夜间组长"保安"人事行政部"总经理"道滘消防队、东莞人民医院。（2）厂外通报厂外通报主要是向支援单位请求支援。在厂外联络相关单位元一览表列有相关单位电话，通报人可依表中电话请求适当支援。（3）通报用词l 事故发生后，通报人在通报各相关单位时，务必予简明，在最短时间内通报完成。l 请求支持，例如请示者讲清楚公司名称、本人部门姓名、灾害的程度、地点、联络电话。7.化学品溶剂发生事故时的应变运作流程（1）化学品溶剂指酒精、二甲苯、固体剂、清洗剂等。（2）遇少量泄漏时，事件处理人员应事先戴好防护用具(例口罩、手套)，就近取防泄急救物品，例如泥土、棉布、回丝，将泄漏溶剂吸收擦干，将所产生的废弃物处理。（3）查明泄漏的原因，并实时装入无泄漏容器内，并报予上级主管。（4）遇大量泄漏时：适时关闭存放区的电源，打开窗户保持通风，就近取用泥土覆盖，放置警告牌并及时通报上级主管，以便及时与外界相关单位联系；事件处理人员应事先戴好防护用具(例口罩、手套)。事件处理程序如下：l 少量泄漏：发现者"及时加以处理"改善对策。l 大量泄漏：发现者"切断电源找开窗户"现场主管、通报全厂"人事行政部"管代"总经理"道滘消防队、东莞人民医院。8.有机溶剂：机油、液厌油、汽油、柴油、煤油（1）少量泄漏时，在个人能解决的情况下，应立即用泥土覆盖，并查明原因想出对策，及时上报上级主管。（2）遇有大量泄漏时，关闭存放区的电源，防止火种，就近取用泥土覆盖，放置警告牌并及时通报上级主管，以便及时与外界相关单位联系。事件处理程序如下：l 少量泄漏：发现者"及时加以处理"改善对策。l 大量泄漏：发现者"切断电源找开窗户"现场主管、通报全厂"人事行政部"管代"总经理"道滘消防队、东莞人民医院。9.公司内紧急疏散计划（1）当公司内事故无法控制或邻厂发生事故（如毒氯外泄、爆炸）对人体产生立即性伤害的可能时，公司将立即采取应变措施，必要时执行公司停机及疏散。（2）疏散事故形态如表4-16所示。事故形态说明地震接到本公司所在地区即将发生地震通知时火灾事故公司发生火灾事故且无法立即有效控制，有所及其他设备，且引发二次灾害之时邻厂爆炸事故听到由邻厂发生之爆炸声且经向邻厂确认，有毒性氯体外泄之可能时
三、单词符号技
创意策略：首先为企业品牌确定一个核心字母符号，然后将之与行业名词（单词）相结合，行业名词优选常用或常见单词。实战案例：慧谷猎头是珠三角知名猎头公司，拟对其品牌VIS、招聘官网进行全面提升：结合慧谷猎头自身优势，品牌定位调整为“成功率更高的猎头品牌”；在品牌形象设计中，我们选用了鹰图腾（以鹰的迅速、敏捷、成功率高等特点呼应其新的品牌定位），同时对鹰图腾做进一步的抽象化、符号化处理；再将英文hunter（猎头）与victory（胜利）的首字母“V”符号相结合，重新创意了一个英文组合式品牌：huterV；从而就延展出“www.hunterV.com”这个网站域名；品牌logo设计如图（见图4-6）。图4-6慧谷猎头品牌logo设计从这个案例我们可以看出，域名是企业品牌在网络环境下的延伸，通过核心符号的共用，可以实现线上线下品牌的合力。
四、清洁(SEIKETSU)
（1）清洁含义：将整理、整顿、清扫到底进行，以前面3个S的标准化、制度化为目标。（2）清洁目的◘通过制度化、标准化维持前面3S的成果。◘通过全员坚持制度化和标准化的执行，形成一种注重细节的企业文化。◘维持整洁、有序的良好的现场形象。要使6S成为一种制度，必须充分利用智慧去改善，以及全面的标准化,从而获得制度化，进而长期坚持的条件，进而提高工作效率，减少工作差错。（3）清洁活动实施要领那么怎样才能彻底进行落实3S呢?1​ 取得效果及宣传​ 学习改善方法，全员积极参与改善,过程中大家感觉到方便、快捷、安全、省人、不容易出错、交接班容易、环境赏心悦目等效果，是维持3S的关键。​ 改善成果要大力宣传，要开展各种形式的发表会，让那些积极投入到改善中去的员工得到尊重，让其他人得到感受。②职责明确企业中所有的区域或设备都应有明确的责任者。对于明确的所有区域或设备应该遵循‘谁使用谁负责’的原则。即由区域或设备使用者负责该区域的整理、整顿、清扫等工作。在明确职责的同时要建立与之对应的监督检查制度，以确认整理、整顿、清扫工作是否按标准实施。监督检查措施是否有效，对整理、整顿、清扫工作能否长期保持高水准是非常重要的。下面是某企业列出的员工与干部的责任，供读者参考。基层员工在6S管理中之责任：1、自己的工作环境须不断的整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间3、通路必须经常维持清洁和畅通4、物品、工具及文件等要放置于规定场所5、灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机等周围要时刻保持清洁6、物品、设备要仔细的放，正确的放，安全的放，较大较重的堆在下层7、保管的工具、设备及所负责的责任区要整理8、纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所9、每天清扫，保持岗位环境清洁10、注意上级的指示，并加以配合。管理者在6S管理中之责任：1、配合公司政策，全力支持与推行6S2、参加外界有关6S教育训练，吸收6S技巧3、研读6S管理相关书籍，搜集广泛资料4、部门内6S之宣导及参与公司6S文宣活动5、规划部门内工作区域之整理、定位工作6、依公司之6S进度表，全面做好整理、定位、划线标示之作业7、协助部属克服6S推进过程中的障碍与困难点8、熟读公司[6S运动竞赛实施方法]并向部属解释9、参与公司评分工作10、6S评分缺点之改善和申述11、督促所属执行定期之清扫点检12、上班后之点名与服装仪容清查，下班前之安全巡查与确保。③重视标准化工作对整理、整顿、清扫活动来说，如果不进行标准化，员工就只能按自己的理解去做。这样一来，实施结果的深度就会不一样。一般员工只能进行诸如扫扫地、擦擦灰、摆放整齐之类的事情。企业要想彻底进行整理、整顿、清扫工作，就应该重视作业的标准化工作，以保证整理、整顿、清扫工作达到必要的实施水准，避免由于方法不正确导致工作效率不高，甚至引起设备故障和安全事故。④检查与考核目前，推行6S管理的企业经常采用的考核方法和工具有：红牌作战、检查评分、定点摄影等。使现场员工能认识问题，学习与借鉴别人的好方法，不断改进自己班组、岗位的工作。⑤新人教育新人教育对企业来说是一件非常重要的工作。新来的员工因没有得到6S教育不理解6S的精髓，可能会把个人“不良”习惯带到企业来。如果企业人员变动大，效果的维持会受到新人的影响。在一些优秀企业，会有3天左右的时间在进行6S管理和岗位训练的培训，包括动手清洗车间洗手间、货架。虽然企业会多花几天时间去训练新人，但换来的是快速接受6S文化、容易养成良好工作习惯的员工，这是非常值得的。（4）清洁活动实战关键点：·高层领导经常参与6S考评活动，向员工们展示领导的重视，并依据6S制度进行奖优罚劣。管理者在成功推行6S管理中的作用举足轻重，作为现场管理者，要经常思考提升能力的十要点：1、​ 热爱自己的职业·热爱现场（自己工作发挥的舞台）·热爱产品（自己辛勤工作的作品）·热爱下属（“这里我负责!”）2、​ 走动式管理——现场巡视，发现问题及时记录在随身佩带的小笔记本上3、​ 运用合适的方法，引导下属自己提出想法，让下属更能干4、​ 保持“现场、现物、现实”及快速处理的实干作风5、​ 培养问题意识。无死角找问题：地面、墙面、天花板、设备外观、某些设备内部、工具柜里面，等等。品质、安全、效率、现物……等方面。6、​ 积极动手、主动报告、利用一切机会发挥自己、展示自己7、​ 积极掌握业务知识和管理方法（树立“专家权威”）8、​ 善用“红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织权威”）9、​ 以身作则，如带头拾起地面纸屑（树立“人格权威”）10、​ 不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！此外，在遇到困难时，下面的5W1H法更是需要多加应用的事项。表3-155W1H法只要我们以‘成功者的心态’面对6S推行中的困难，那么按照正确的方向、采用正确的方式方法，一年左右的努力一定能让企业领导、各级干部、一线员工体会6S的巨大好处。表3-16成功者与失败者的心态差异最后，根据3A公司顾问师们多年的辅导经验，我们可以把企业6S管理推行不成功的12种主要原因归纳如下：1.高层领导没有真正重视，缺乏不换思想就换人的魄力；2.导入时机不合适。如推出新的人力资源制度导致人心惶惶；3.现场部门指望职能部门制订详细的标准，下面只是按标准执行；4.推行骨干自身能力不足，不知道如何引导或者指导各部门解决问题，推行不下去；5.推行过程控制不当。有些企业一开始摊子摊得太大，推进力量又不足；6.评分标准可操作性差。许多部门不服气，甚至破罐子破摔；7.前期宣传不足，导致许多人认为公司又要瞎折腾了，心生抵触；8.主推人员经验不足，遇到某些部门的阻力不知如何化解；9.未及时在现场展示各种改善亮点、成果，现场改善氛围没有及时营造；10．未办各种竞赛、阶段报告会、总结大会，激发大家竞争求胜欲望；11.没有推进的阶段性目标，缺乏阶段性高潮；12.推行中没有借鉴IE、TPM、JIT等思想，不能持续改进提升。对照上面的12种原因看看自己企业存在的问题，然后按照本书的思想与方式方法去推进。（5）清洁活动的推行步骤清洁的流程大致可分为学习改善方法，寻求对前三个S的进一步改善；制定评价标准及考核方法；成立考评小组；制定奖惩措施；新人入厂培训。其中制订可操作性、及带有正向激励的评分标准十分重要，否则6S推行起来难度非常大。
17.终端客情维护“十二招”
中国是一个讲究人情的国家，做人如此，做生意亦是如此。对于酒水经销商来说，终端客情的好与坏直接决定着你的产品是否被网络终端老板接受。利润对终端商固然重要，客情关系的维护对产品在市场的发展也尤为关键。笔者根据从事酒水销售和营销咨询的经验，特总结了十二种客情关系维护的方法，希望对酒水经销商或者业务员有一定的帮助。
第三章人才地图绘制四步法
在正式着手绘制人才地图前，请回答人才地图绘制的目的是什么？a.​ 深入了解目标公司战略布局、业务发展状况和高潜人才。b.​ 了解目标行业人才情况，为企业招聘关键岗位提前布局。c.​ 为了突击重点岗位，重点了解目标公司核心人才的变化。d.​ 对行业成熟公司组织架构进行调研，为自身组织架构设计提供建议。根据不同的目的，就会有不同的侧重点的人才地图绘制方式。人才地图可以分为全面人才地图、战略人才地图和组织发展地图。如果你选择是b和c，那么需要的是战略人才地图，主要针对需要招聘的核心职位来进行全行业的挖掘，需要就某些特定岗位进行定向调研。如果你的选择是d，那么需要组织发展地图，侧重点在于对行业成熟公司的组织架构进行绘制，从而为自身企业组织架构设置的合理性提供意见和建议。如果你的选择是a，那么你要绘制的是全面人才地图，目的是了解行业信息、深入挖掘目标公司，包括战略布局、业务发展状况、创新方向、核心和高潜人才。全面人才地图（FullTalentMapping）是最能展现市场人才状况全貌，不仅能为企业战略组织地图架构提供信息，并能以有效的数据支持后续的关键岗位招聘。全面人才地图基本涵盖了所有种类的人才地图，但重要的是要全貌，而非某些职位或者组织架构。本章将按照全面人才地图来讲述绘制的步骤。而战略人才地图和组织发展地图，甚至有些企业需要参照行业竞争对手薪酬调研情况制定的薪酬人才地图，都可以在全面人才地图基础上加以变通、灵活运用。全面人才地图绘制包含四个步骤：根据公司战略确定关键岗位，然后明确岗位的人才画像，接下来再跟进人才画像确定目标公司，最后进入信息调研阶段。如图3-1所示。图3-1全面人才地图绘制#案例#王杰进入Y公司后，着手帮老板实施人才地图项目。根据老板未来规划的3年战略，王杰了解到公司希望把重点客户从国内几个大的电子终端企业扩大到全球性的企业，因此计划把研发中心从广州辐射，设立中国上海、日本和美国的研发分公司，开拓一条新的产品线，服务好客户在华东和东南亚一带的需求，同时分散在总部研发的压力。根据战略需求，王杰快速跟老板确定好大概的组织架构调整并明确了组织先后顺序，并且明确接下来的重点岗位需求包括研发专家和项目经理：通/过招聘到位业内有经验的产品研发负责人，直接开发新的产品，拓展产品组合，满足客户更多的需求；而项目经理负责打通重点客户渠道，为客户提供综合解决方案，提供定制化的服务。王杰快速地对几家核心竞争对手企业进行了摸排。跟公司几个高层访谈一轮后，立马就列出了直接竞争企业。作为国内赛道龙头企业，首先要向世界龙头的企业看齐，这些企业有5~6家。通过自己手下的招聘专员在不同招聘渠道和内部资源库的简历，也跟来自直接竞争企业的同事访谈，迅速了解了研发专家的人才市场情况，做出了人才地图报告，并提交给老板，两周之内敲定了目标人选的录用。可是项目经理的项目却通过一轮摸排之后出现了问题。因为在第一梯队的竞争企业中，根本就没有项目经理这个岗位！这些企业的大客户经理往往只需要跟进项目，维护好产品正常跟进即可，不需要开拓渠道。于是，王杰立马着手研究，列出了行业内国内同等或者类似产品的第二梯队企业目标公司，也快速进行了的行业mapping。通过这次的项目，王杰又发现第二梯队企业的项目经理工作内容是匹配的，但他们并不符合Y企业需要的人才画像。公司的项目经理需要开拓国际顶尖终端企业客户，并且有过成功开拓的经验，同时公司在快速发展阶段，希望人选年轻有冲劲，有强烈的事业心。王杰列出了第三轮的人才地图企业，这一次，他把目标放在了上下游企业，也就是Y公司的供应商和客户。通过这一轮Mapping，王杰筛选出几个客户公司的技术采购，他们熟悉自己企业整个组织架构，同时了解自身产品和选材的要求，也年轻有冲劲，从一家成熟企业到Y公司这种快速成长企业来寻求新的发展，有较为强烈的事业企图心。通过这种方式，成功招聘到适合公司的项目经理。老板对王杰的工作特别满意，还没有满试用期，就把刚30岁的王杰从招聘经理职位提拔为招聘总监。
二、影响推荐系统效果的因素
在确定了自身平台满足使用智能推荐的条件之后，先不着急上线这套推荐系统，在应用之前应该做好充足的思想和心理准备，建立合理的预期，才能在系统使用过程中不断优化并形成内化于团队自身的方法论。所以我们本章将会着重分享一下应用智能推荐应该具备的思维模式，做好思想上的准备和组织架构的配合，才能更好地指导现实中的实践。智能推荐对于互联网平台来说，并不是万能的，其只是数据化运营环节中的重要组成部分。而其他部分都间接影响了平台整体数据指标，直接影响了推荐系统的使用效果，只有重视这些影响推荐系统的关键因素，才能在应用推荐系统时找到优化方向，不会沦落到万事需要推荐系统来背锅的境地。（一）UI和UE；（二）推广人群；（三）数据；（四）运营经验；（五）算法。这五个关键因素在我看来是重要性由小到大依次排列的。1.达到行业标准的UI和UE一款用户愿意长期使用的APP，必定是具备了作为一款合格APP的基础，在这个“颜值即正义”的时代，即软件满足用户所需的正常的人机交互体验。先不要提你的内容有多好，你的算法有多棒，如果用户在你的平台操作不畅，使用不便，再加上你的界面落伍又丑陋，那么正常用户使用后不删除就已经不错了，就不要想着高黏性高活跃度了，所以达到行业标准的UI和UE是基础。2.特定的推广人群这几年移动互联网市场已经高度成熟，一款想“收割”所有人，满足所有用户群体需求的APP已经不复存在了，所以你的APP的内容及功能一定是重度垂直某个领域、服务某个群体的。如果你的APP是一款女性高端时尚交流APP，如果不在高端女性聚集的渠道做推广，而是广撒网不分人群、不分渠道，那么可以预想到的是，绝大部分人不会下载，即使下载了也会即刻删除。还有笔者服务过的客户里面，有客户拿着较为严肃的深度内容到服务趣头条这类网赚平台的推广渠道花大力气做推广，最终日留存只有不到9%，那么这时候的首要任务就不是提留存率而是降流失率了！尽快确定目标群体及生产、获取这个群体所匹配的高质量内容，有了稳定的使用人群之后再谈智能推荐应用问题。3.数据数据是贯穿在推荐系统应用中，数据就是推荐系统的食材。若数据较少，那么巧妇也难为无米之炊。对于数据较少的情况，可以先观察应用内用户的生命周期，制订数据收集计划，达到合适的数据量再上线推荐系统。理论上讲，数据量越大、数据维度越丰富，模型优化的效果越好。而实际场景中并不是这样，还需结合业务场景，具体问题具体分析。4.运营经验运营经验即运营过程中总结的常识和通识，每个行业每个业务场景都可运用他人总结的经验作为指导，以实现业务目标。如新闻场景中，过了时效性的新闻就不适合再被推荐了；在电商场景中有利润款、引流款、应季款、过季款。诸如此类，在每个场景都可以总结出一些普遍的规律，而这些规律在推荐系统的应用过程中是必不可少的。不仅可以让推荐系统提升更多的指标，而且没有这些规律的干预，推荐系统根本无法正常运行。5.算法算法，也是推荐系统的核心。不存在适用所有场景的推荐算法，只有根据不同业务场景搭配、优化的算法组合。当然，如果你的平台尚处婴儿期，那么算法确实很难让平台有质的提升。而平台进入成熟期之后，算法的优劣将会带来指数级的变化。上述五个关键因素都会直接地影响推荐效果，在平台的各个阶段每个因素的重要性会有所不同。因此，在资源没那么多、人手没那么足的情况下，要优先解决主要矛盾，抓大放小。
二、消费心理市场边界
这是通过消费者的心理态度来定义市场边界，包括个人偏好、价值观、生活方式等，这种市场边界的定义比较复杂，需要通过多种维度进行交叉分析，然后再挖掘出潜在的机会点。不过，这种方式的专业程度较高，企业能够成功运用的不多，一旦运用成功，便会开创出巨大的蓝海市场。近几年，国内食品行业的一些新兴品牌，就是成功做到了基于消费心理来定义市场边界。较为成功的当属白酒行业中的“江小白”，针对年轻人凸显个性的生活方式，开创出一个“青春小酒”的市场边界。产品本身并没有特别之处，就是江津老白干的酒水，但是其针对的市场边界却并非传统的白酒市场，既非大众群体或商政群体，也非宴请消费或聚饮消费，而是年轻人表现自我、张扬个性的白酒自饮市场，成功地在光瓶酒市场建立了市场地位，并且扭转了传统光瓶酒低端的品类形象。从传统成功的企业来看，日本的“无印良品”就是从价值观和生活方式来定义市场边界的成功典范，一反企业强调商标的传统，通过“去商标化”表达其遵循自然的原生态生活方式和品牌态度，由此开创出崇尚自然生活的高品质消费市场。对于企业未来的持续发展而言，以这种方式来定义市场边界，具有想象空间和机会使企业实现创新和突破性发展。在企业的经营过程中，市场边界通常不是单一的，往往是由多种因素构成的综合市场边界。正因为如此，才使得市场边界不太容易被认知和理解，但这是商业的正常表现态势，恰恰是这样，给一些企业实现突破超越留出了机会。一些产品或品牌，正是由于将不同维度的要素组合在一起，形成了全新的市场边界，赋予了产品或品牌独特的价值，并取得了突破性成长。总体来说，通过有形的要素来定义市场边界是目前国内企业惯用的，但是这种方式往往无效，无法帮助企业挖掘机会实现大的突破。通过无形的要素来定义市场边界往往威力巨大，但是难度较高，要求企业必须具有严谨的逻辑分析体系和丰富的想象力，才能抽丝剥茧，挖掘潜藏在消费者内心深处的真实需求。
第27问：大数据技术都包括哪些内容？
大数据技术是企业数字化建设中非常重要的信息技术，为数据应用系统提供强大的数据处理能力。面对海量数据资源，大数据技术可以很高效率地从数据中提取出有价值的业务信息，挖掘重要的行业知识，同时，可以基于数据资源面向大量用户提供具有高可靠性的数据服务。大数据技术是推动数字化创新的基础技术产能，促进了更广泛的、性能更佳的数据应用，越来越多的企业在构建数字化转型底层能力时都开始关注大数据技术方面的投资。大数据技术和一般的软件开发技术相比有诸多的不同之处，逐渐从传统的软件开发技术中分化出来形成专门的技术栈。因此，从事IT开发的技术人员通常把大数据技术作为单独的技能来进行学习和提升，IT开发团队也会设置专门的大数据应用开发和运营岗位。那么，大数据技术都包括哪些内容呢？下面将从大数据存储、大数据收集、大数据计算，以及大数据集群管理等几个方面对大数据技术进行介绍：1.大数据存储对于大数据技术来说，为了能够对海量数据进行处理，最重要的就是先要能够对这种大规模级别的数据进行存储。随着大数据存储技术的不断发展，企业对数据进行存储的成本急剧下降，这样企业在数字化转型的进程中，能够更加主动、积极地进行数据资源的积累和管理。大数据存储技术采用的是分布式存储架构，即在互联网的条件下，使用多台机器协作的方式来对数据进行存储，而每台数据存储节点都可以是成本低廉的普通机器。大数据存储技术是整个大数据技术生态的“起点”。大数据存储技术包括很多具体的基础软件框架，适用于不同的数据存储场景。这里主要介绍分布式文件系统和分布式结构化存储。本质上，所有数据类型都是文件，分布式文件系统的出现在大数据生态中几乎是最早。Google最先提出了名为GFS（GoogleFileSystem），并在2003年发表的论文《TheGoogleFileSystem》中公布了其技术架构和实现方法。GFS具有非常好的可扩展性和容错性，通过增加机器节点的方式，可以任意扩充企业存储文件的能力。HDFS是GFS的开源版本，很多大型互联网企业以及转型中的传统企业在数据中台建设时，使用的数据存储技术引擎大多为HDFS。HDFS允许企业对海量不同组织形式（K-V格式数据、行式文本数据、行列混合数据、列式存储等）的数据资源进行集中备份和管理，HDFS对非结构化数据和半结构化数据的存储兼容性更好，对于结构化数据（如日常事务数据）的存储，其实更适合采用专门的列式数据库存储引擎。HBase是基于HDFS的一种基于Key-Value的列簇式数据存储引擎，用于解决在分布式数据存储架构上对结构化表格数据的存储问题。HBase可以通过HBaseShell和HBaseAPI两种方式进行数据访问。随着企业数据规模的快速增长，传统的关系型数据库的“分表策略”会给数据的维护和管理带来巨大的复杂性，而HBase本质上是一种针对大数据典型应用的新型NoSQL数据库管理系统，其特点在于数据的组织和查询策略均以“列”编码为关键条件来执行。2.大数据收集所谓大数据收集，就是指将各个业务系统中随着企业日常经营活动而动态生成的数据自动地同步到数据仓库、数据湖等面向数据分析与应用的数据存储载体的技术。从数据收集的数据对象类型看，大数据收集技术主要包括关系型数据的收集和非关系型数据的收集，二者的区分标准在于所同步的数据源是否为关系型数据表。关系型数据库的收集主要有两种方式，一是直连同步，二是日志解析，前者的主要技术框架为有DataX、Sqoop等，而后者的主要技術框架有Maxwell、Canal等；非关系型数据库的收集对象以日志数据为主，常采用面向流数据的实时同步技术解决方案。Flume作为一种典型的针对流数据源的技术引擎，其基本组成部分是Agent，通过Agent彼此之间相关串联来完成数据流的路由。在Flume的具体使用过程中，常与消息队列大数据技术中间件Kafka搭配使用。Kafka本质上是一个分布式的消息存储集群，可以存储流数据源产生的缓存信息，用来消除数据生产者和数据消费者之间的直接依赖关系，让对流数据源的采集和存储操作更加灵活。Kafka把基于“推”的数据同步模式，变成了基于“拉”的数据同步模式，使得数据消费端掌握了数据获取的“主动权”。图22.大数据技术体系3.大数据计算大数据计算主要解决在面向海量数据源的处理任务时，在吞吐和效率方面技术瓶颈。为满足前端不同类型的数据应用需求，大数据计算技术需要提供离线批处理计算、交互式分析计算，以及流式实时计算三种数据分析场景的基础能力。（1）离线批处理计算离线批处理计算的本质是为了应对数据分析的规模性问题，对数据进行离线批处理计算的典型场景包括数据预处理、数据建模、数据标注，以及统计分析等对大数据资源进行价值挖掘的相关活动。大数据离线批处理的计算引擎建立在分布式存储架构之上的，也是整个大数据技术的核心能力。MapReduce是Google提出的最早的分布式离线计算引擎，与GFS和BigTable统称为Google大数据的“三剑客”。MapReduce的本质是“分而治之”的思想，通过多台计算节点联网同时工作的策略，解决大规模数据的批量分析任务痛点。Hadoop和Spark是两套重要且流行的大数据技术生态，各自底层的计算引擎实现逻辑都参考了MapReduce的解决方案。除了支持大规模数据分析处理的分布式编程与计算能力，Hadoop和Spark都封装实现了更高语义层次的技术模块。在Hadoop生态中，有结构化查询引擎Hive、机器学习库Mashout，以及流计算引擎Pig等；Spark生态中的结构化查询引擎、机器学习库、流计算引擎分别为SparkSQL、MLib、SparkStreaming。（2）交互式分析计算离线批量分析不同，交互式分析十分强调人与机器的敏捷互动与信息交互过程。在交互式分析中，机器根据人的指令在“可容忍”的时间延迟内，给予用户相应的查询和计算结果返回。在交互式分析场景下，数据分析活动并非“一蹴而就”，需要进行多次的操作、反馈、迭代，其本质上是一种探索式的数据分析方式。交互式分析包括面向结构化数据的分析交互和面向文本数据的分析交互等主要类型。结构化数据的交互分析旨在满足针对数据仓库中大规模数据的OLAP需求。现有的大数据技术框架中对于交互式OLAP操作主要有两种底层技术实现思路，分别为ROLAP（RelationalOLAP）和MOLAP（MultidimensionalOLAP）。其中，ROLAP是基于关系型数据库的OLAP操作，底层数据存储形式仍然为关系型数据库表格。当前比较主流的ROLAP数据查询引擎包括Cloudera等公司开发的Impala和Facebook开发的Presto；MOLAP的核心数据结构是数据立方体（Cube），数据立方体是结构化数据表格经过预处理得到的中间结果，被“预存”在内存空间中以供随时调用，其采用的是一种“空间换时间”的典型技术策略。当前比较主流的MOLAP数据查询引擎有Druid和Kylin等。ElasticSearch（ES）是一种面向大数据的信息检索引擎，同时也是一种分布式的文档存储工具，可以有效解决大规模文本的快速搜索需求。ES引入了索引的机制，可以将索引文件进行分片，将其存储在多个计算节点上，实现高并发的数据查询。在ES技术框架的支撑下，用户可以对非结构化文本信息进行高效的交互式分析，持续迭代地挖掘文本中蕴含的关键业务信息。（3）流式实时计算流式计算本质是一种“持续在线”的智能算法服务，从业务上游边采集信息，边输出分析结果，是包括业务风险监控、主题流量跟踪、商品动态推荐等线上数字化应用在内的重要组成部分。一般来说，完整的流式数据处理的技术链路包括数据采集、数据缓存、数据实时分析、数据结果存储等主要步骤。其中，数据采集可以使用Flume框架，数据缓存可以是Kafka，数据实时分析是流数据处理的核心部分，采用流式计算引擎，典型的有ApacheStorm和SparkStreaming两种主要的开源框架，最终数据计算结果写入的数据存储载体可以采用Redis、MySQL或HBase等。4.大数据集群管理在大数据技术架构下，采用的基础架构是分布式架构，在处理数据的存储和计算需求时，需要协调多台计算节点的具体工作任务。因此，在大数据技术中还需要引入大数据集群管理的底层基础功能。从本质上来说，大数据集群管理技术解决的是多台机器之间共同合作的问题。大数据集群管理技术包括分布式协调服务和资源管理与调度两部分内容。分布式协调服务可以对整个集群的配置文件进行集中的配置和更新，避免了运维工程师人工对集群中上百个计算节点记录的关键信息进行逐个更新、修改、同步的繁琐操作，有效实现了大数据环境中重要配置信息在集群中被全部机器节点自动共享。ZooKeeper是一种非常重要的分布式协调服务技术组件，其本质上是一个分布式文件管理系统，存储的是保障整个分布式集群运行的技术元数据。除此以外，ZooKeeper可提供域名服务、分布式同步、组服务等重要功能等。另外，资源管理与调度是指在大数据集群中，面对复杂的计算任务，可在各个计算节点之间动态地完成任务的“合理”分配活动，目的是保证每个计算节点的承担数据处理任务的可实现负载均衡。当前大数据技术中常见的资源调度技术组件有YARN、Mesos、Kubernetes（K8S）等。
2管理就是管人吗
管理一个团队要比管理一个人复杂得多。管理者的管理，在很大程度上是对自己的管理。如果要我给管理下一个定义，我想，管理不外乎是管理自己、管理他人以及管理一个机构（人组成的群体）的能力。这个能力的高低，体现在我们自己的效率及整个组织的效率中。从管理的对象来说，管理就是管人。管理是什么？这是一个不能更简单的问题，但同其他很多看似简单的问题一样，它的答案却是复杂且难以令人满意的。管理的标准答案可能是：“管理是有效实现企业目标的手段。”哲学大师波普尔曾说过，单纯地讨论“什么是什么”，并不能给我们带来知识上的进步，真正重要的是我们所讨论的对象与其他方面是否有关联，以及以什么样的形式关联着。而回答“什么是管理”这个问题，我想重要的是看管理和以下三个方面的关联：第一，管理的对象是人及（或）企业。第二，管理的目标是让企业实现它的目的。第三，管理的质量体现为企业效率的提升(管理的有效性)。大众汽车负责亚洲地区管理者培训的瓦格纳博士，曾和我讨论大众在培育管理者方面的体系和计划，大众的体系对我们认识什么是管理应该大有益处。在大众汽车的培训体系里，一个管理者必须逐步掌握和提升自己在三个方面的管理能力：一、管理企业(或部门)的能力这意味着管理者必须学会企业管理的各个方面。例如：如何为企业或自己的部门制订合理的战略。如何根据企业(部门)的战略设计企业(部门)的组织架构。如何合理定义工作流程。如何利用预算、目标管理等工具控制企业或部门，以完成任务。二、管理他人的能力管理他人的能力可分为管理多人（团队）的能力和管理一个人的能力。实际上，管好一个人比较容易，管好多个人却是一件十分困难的事。我相信每位朋友都有这样的经历：当我们企业规模很小的时候，什么都好管；但当企业(或部门)逐渐扩大的时候，原来的管理手段似乎都失灵了。这背后的原因是：管理一个团队要比管理一个人复杂得多。我们可以用个人魅力以及直接的控制管好一个或几个人，但在面对许多人时，这种方式就远远不够了。我们会发现，对多人的管理需要管理者在个人的手法之外加上许多制度性的东西，例如制定一套完善的激励机制，以避免领导个人决策所导致的团队内部强烈的不公平感；使用一些新的管理手段，如预算制度。三、管理自己的能力孔夫子所说的“修身、齐家、治国、平天下”，意思是：要想天下太平，首先要治理好自己的国家；要想治理好自己的国家，首先要管理好自己的家族（家庭）；要想管好自己的家族（家庭），首先自己必须修身养性。管理者的管理，在很大程度上是对自己的管理。我们可以问自己以下几个问题：我是否有足够强大的动力、动机来对付身边的一大堆麻烦事？我是否能自己控制自己的时间，而不是天天被别人或各类杂务搞得焦头烂额？我是否能区分事情的轻重缓急，花足够多的时间做重要的事情？我是否能在需要某个文件的时候就立刻找到它，而不是花半天的时间去找一个东西？如果要我给管理下一个定义，我想，管理不外乎是管理自己、管理他人以及管理一个机构（人组成的群体）的能力。这个能力的高低，体现在我们自己的效率及整个组织的效率中。宋博士用人微博：◎人才工作的核心是“以用为本”。从个体来看，人才是越用越活；从整体来说，人才是越用越多。◎办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。——柳传志
  
    
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