热门：快消品零售营销老板
（四）流程激励的关键角色
流程激励的关键角色包括：一级流程所有者、二级流程所有者、三、四级流程所有者、流程变革项目团队、流程所有者支撑团队、对流程绩效有关键影响的岗位。其中，对流程绩效有关键影响的岗位由流程所有者负责识别。
四、流程与流程型组织
“流程变革的目标是流程化组织建设”的理念被华为公司大力推广之后，已经被奉为金科玉律，甚至于还有人把流程与流程型组织的关系简单地划上等号，不得不说这个理解多少有些偏面，有必要在此做一个澄清。首先，流程不能简单地等同于流程型组织，这从流程的定义与流程型组织的定义已经可以很明显地区隔开来了。流程的本质是组织创造、交付价值的机制，而流程型组织是一种组织设计方式，两者的交集是流程型组织必须以流程为基础，是流程决定组织而非组织决定流程。没有计划采用流程型组织设计方式的公司能不能推行流程呢？当然是可以的，流程是价值创造的机制，解决“人治”向“法治”的转变问题；在纵向控制的组织中，客户价值的创造依然离不开流程，只是流程在公司的管理体系中没有占据主导地位而已。其次，流程型组织是流程变革的目标，这也不等于说一旦在公司内推行流程管理，公司就马上要调整为流程型组织。一方面，条件不成熟，无法实现；另一方面，并非每种类型的公司都适合组织设计理论严格定义的流程型组织，需要根据结构变量和权变因素综合考虑。最后，流程型组织要“神似”而非“形似”。关于流程型组织，组织设计理论中有严格的定义，通常认为这是对流程型组织“形态”的严格定义，是狭义的流程型组织；华为公司在给流程型组织定义的时候另辟蹊径，通过权、责、利的分配与流程关联起来形成了另类的流程型组织，靠“流程”而非“个人”来支撑公司运营，通常认为这是流程型组织的“灵魂”，是广义的流程型组织。我们在推动流程建设，推动流程型组织转型升级的时候，应该关注的是本质而非是形态，即要“神似”而非“形似”，只要公司的主要运营手段依靠的是流程，那么形态各异也无妨，非严格的流程型组织也不影响它的实际效用。
1.泸州老窖集团的华北野心
2014年，对《微酒》团队的每一名成员而言，是奔跑于行业中的一年。我们为您带来了来自一线市场，来自企业内部的绝密调查……1.泸州老窖集团的华北野心作者：《微酒》导读：自2013年8月27日，泸州老窖集团投资超过10亿元，与石家庄桥西糖烟酒股份有限公司（以下简称桥西）共同投资的河北鹿泉白酒项目基地正式奠基以来，泸州老窖集团在华北市场想做什么？它的核心竞争力又在哪里？它能够在华北市场掀起多大的风浪？一系列问题备受业内人士关注。一、华北变局不论是行业繁荣期还是行业整体下行期，河北市场因其处于京津地区，与山东省、河南省、陕西省、内蒙古自治区和辽宁省相邻，一直以来都被许多外来品牌锁定为实现全国化目标的重点市场。落户河北进而围攻京津这个庞大的白酒消费市场，是很多外来品牌进入京津冀市场的主要可选策略。不过，从2013年开始，华北市场被拖进了一场急速变局之中。继之前四川沱牌舍得股份有限公司在河北建厂之后，五粮液集团永不分梨酒业有限公司在邯郸成立，并在2014年火速更新产品，老酒装新瓶，新品“郸酒”上市。在2013年同样布局河北市场的还有泸州老窖集团，其集生产、仓储、物流、博览和体验为一体的综合性示范基地，直指华北地区最大的白酒罐装基地。一切的布局都是为了肥沃的华北大地。以河北市场为例，区域名酒方面，衡水老白干地位稳固，每年都呈现增长态势，2013年销售收入接近40亿元，是当之无愧的河北王。板城烧锅酒在被丰联酒业控股有限公司收购后，一直处于调整阶段。丛台酒在邯郸市场获得了不错的增长，但也仍然局限在河北范围之内。山庄老酒一直以来稳定在8亿元左右，主要集中在冀北市场。全国性名酒方面，泸州老窖系列酒、茅台酒、五粮液在这个市场表现突出。据河北经销商介绍，以泸州老窖为例，2013年，仅保定、唐山市场的销售额就达10多亿元。而郎酒、洋河等品牌在这个市场上均有一定份额，但多数集中在点状市场上。北京和天津市场一直以来都是外地酒的天堂，本地品牌牛栏山强势发力低端市场，而天津市场更是为洋河、青酒和皖酒这些品牌均贡献了过亿元的销售额。京津冀板块巨大的市场空间和并未形成完全封闭阵营的华北市场，给急寻销量增长点的全国性名酒企业注入了巨量的兴奋剂。其中，泸州老窖集团被认为具有极大的可能性。二、泸州老窖集团的华北力量泸州老窖集团在华北的图谋如下。其一，成本控制的商业意图。在泸州老窖集团轻资产的战略规划中，将机械化、标准化的项目外包或者前移是既定战略，其目的正是通过外包降低运营成本，提升企业效率和利润。河北鹿泉白酒项目基地具有仓储、物流、灌装等功能，基地建成后可以极大降低产品成本，从而帮助泸州老窖中低价位产品更快、更迅速，也更有针对性地进入河北市场，乃至华北市场，强化泸州老窖系列产品对华北市场的渗透力，其成本控制的商业意图非常明显。而与桥西合作，更是为成本的降低提供了空间。其二，与桥西的合作。桥西，是泸州老窖集团博大酒业营销公司最大的品牌运营商之一。泸州老窖系列产品在华北市场较强的品牌力及市场影响力都与桥西和乾坤福商贸有限公司这些企业多年来的市场运作密不可分。作为河北最大的商贸企业，桥西已经非常清楚如何运作泸州老窖中低价位系列产品，加上河北鹿泉白酒项目基地成本优势的显现，新产品在市场上将拥有极强的市场号召力，最终合作效果很可能实现上游（厂家）释放产能、中游（大商）释放规模、下游（终端和消费者）获取利益的三方共赢。这不仅将稳固泸州老窖与桥西的合作基础，还直接有利于泸州老窖通过桥西进行区域内的渠道渗透，而这将为泸州老窖集团未来持续导入产品、占有市场提供有力的保证。其三，泸州老窖系列产品市场基础稳健。一个新品的导入在目前的行业背景下并不容易，但是，泸州老窖系列产品在华北市场上已经拥有了较强的品牌影响力。有品牌作为背书，加上较强的品牌影响力，泸州老窖相比其他全国性名酒更易在华北市场扎根。三、泸州老窖的面临的挑战但是，对于泸州老窖来讲，即使想不惜血本拿下华北市场也并非那么容易的事情，面临的挑战依然不少。第一，来自区域名酒企业的挑战。2013年以来，在行业变局环境下，区域名酒企业纷纷选择了回归本土市场，衡水老白干也不例外。据经销商介绍，衡水老白干不断加强对大众酒事业部的扶持力度，特别强调在河北各个县市通过多品系、多渠道构建万村千镇的天网工程，其目的正是强化衡水老白干在河北市场的根基。2013年以来，衡水老白干大众酒事业部已经导入了多个品系的中低端产品，产品定价从十几元到一百多元不等，通过在一个市场不同分销商导入不同产品，实现渠道的占领和市场氛围的营造。显然，细化到县一级市场的运作体现了衡水老白干力图在一定程度上将渠道封闭的意图。衡水老白干年轻的销售团队通过双品牌运作，牢牢占据了河北省省会石家庄市场。十八酒坊品牌在100元以上价位获得了超过20亿元的销售额，牢固树立了在主流政商务消费价位的优势。用桥西对抗衡水老白干，用经销商队伍对抗厂家队伍，这场仗不好打。在北京和天津市场，外地品牌都纷纷瓜分了一定的市场份额，但牛栏山在北京市场也并不弱势，二锅头的亚品类优势明显。泸州老窖用大众浓香对抗二锅头的京味文化，这场仗，难度也不小。第二，来自香型的挑战。在河北鹿泉白酒项目基地出品的产品中，除了浓香型外，也将包括清香型、兼香型，这一点对于业内人士来讲存在较大的争议。有行业人士认为，这是泸州老窖的优势之一，而《微酒》则认为，虽然这显示了泸州老窖的野心，但是，要想较快获得市场认知需要时间。虽然华北是清香型白酒接受度极高的市场，但是，泸州老窖给予消费者的认知均是浓香型白酒，而在华北市场清香型白酒中占据重要地位的是衡水老白干。市场告诉我们，要想改变消费者习惯性认知不是一件容易的事情。多种香型多方出击，很容易造成得不偿失的结果。第三，来自模式的挑战。世界上，两大商业主体的合作从来都是充满矛盾的，泸州老窖与桥西的合作也不例外。如果单纯以任何一方为市场操作主体，合作的意义就不大。成功的商业创业史告诉我们，没有任何退路的商业往往是获得成功必不可少的内生动力。在这一点上，对于泸州老窖而言，桥西是一个区域市场的一个经销商；对于桥西而言，泸州老窖是很多合作品牌中的一个。未来如何，对双方都极具考验。两家非常成功的公司，既然双方能够进行如此深度的合作，那么我们有理由相信双方也都考虑了这个问题。第四，既有优势能否充分利用的挑战。泸州系产品在很多区域的成功模式是多系列产品，广泛开发汇量，主推国窖、特曲、头曲、二曲系列。对应地，在市场有很多合作经销商，各自发挥自己的优势。泸州老窖选择与桥西进行合作，那在其他地方的优势能够充分发挥吗？比如强势的保定市场最易获得成功，但像乾坤福商贸有限公司这些公司，是欢迎还是拒绝？泸州老窖集团是一个在商业模式创新上充满活力的公司，它领先于行业，创立了很多领先的模式，如柒泉模式、博大模式、开发区模式等，包括本文谈论的基地合作模式，没有一个不给行业打开了一个更大的视野。商业的创新是世界范围内最具活力的创新，这一点在泸州老窖集团身上体现得淋漓尽致，我们期待酒业的新模式获得成功。
二、获得KPI的方法
（一）平移和分拆什么叫平移法？例如，一家公司的董事会给总经理制订考核销售收入指标，总经理把他的销售收入指标直接给了销售经理，其他人没有承担，这种方式叫平移。什么叫分拆法？例如，董事会考核集团总裁的利润指标为一亿元净利润，集团总裁就要将这个指标分拆给十个事业部总经理。（二）关键成功要素分解法1.鱼骨图当我们进行成功要素分解时，可以用鱼骨图来表示，如图9-4所示。 图9-4鱼骨图 鱼头是结果（或者问题），导致结果（或者问题）的很多原因可以通过鱼骨头的方式形象地表示出来。人们发现，在分析实体企业的质量、成本、安全、交货期等一些重要问题时，从“人-机-料-法-环”五个方面分析会更系统、更全面。于是，在实体企业分析成本、质量、安全等问题使用鱼骨图的时候，总是会出现“人-机-料-法-环”，成为企业常用的分析工具。这个工具是一个通用的分析工具，可以用在很多方面，包括提炼绩效考核指标。例如，获取利润是正常企业的最重要的绩效考核指标，把利润这个指标分解，就可以使用鱼骨图这个工具。我们先思考，影响利润的成功因素有哪些？我们可以用两种思路来分析：思路一，要素分解。用鱼骨图的方式进行分解，鱼头是利润，是要的结果，导致利润高或者低的因素每一个都用一根鱼骨表示，这样鱼骨图就画出来了，指标就分解出来了。一家公司获取利润主要靠每一个部门的共同努力来实现，要想获取利润，产品设计必须要好，生产要高效，采购要合理，储运和交付及售后也都影响利润。思路二，利润分解。利润=销售收入－材料成本－制造费用－管理费用－销售费用－财务费用－税收分析这个公式中的每一项就可以分解出各个部门的考核指标，例如，销售收入受哪些部门的影响，这些部门的考核指标中就有销售收入这个指标，以此类推，就可以从各个部门把指标分解出来。然后，各个部门内部再展开分解，根据部门内部各个岗位的职责，由上级同下级一起讨论、提炼各个岗位的考核指标。虽然跟分拆思路不一样，但是最后的结果应该是一样的。鱼骨图的经典分解产生之后，人们发现在解决一些实体企业的成本、质量和交货期等问题的时候，从五个方面来考虑会更加完整，就是鱼骨图的5M，即实体经济、质量问题、成本问题、交货期问题和安全问题。以质量问题为例，质量问题可能是人的问题，也可能是机械、原料、方法的问题，这几个方面都可以在鱼骨头中得以体现。但是像员工流失率这样的指标，就不能从人、机、料、法、环五个方面来分析，同样的，投资、金融、股票也不行。所以，要界定鱼骨图的使用范围。2.头脑风暴法头脑风暴法的过程如表9-1所示： 表9-1头脑风暴法的过程1.一个主持人兼记录2.所有参与者清楚地理解主题3.风暴过程Ø      一个特定问题，不能跑题Ø      不忽视任何微弱的声音Ø      不评价、批评任何建议Ø      限定时间，及时终止讨论4.整理、评价  第一，在头脑风暴法的过程当中，要针对一个特定话题，不能跑题。比如关于改善交货期这个问题的头脑风暴，在包括设计人员、采购人员、仓储人员、销售人员、客户和供货商等在内的15个人讨论的时候，主持人不能忽略任何一个微弱的声音，不管谁发言都要记录下来。第二，不要评价，更不能批评任何一个提建议者，即使他说得很荒唐。头脑风暴就是要提倡非常规的方法、创新性思考，找到一种创造性解决问题的方法，一般参与的人数是十几个人，限定终止时间，以半个小时为宜，头脑风暴完之后进行整理评价。
布射僚丸，嵇琴阮箫。恬笔伦纸，钧巧任钓。释纷利俗，并皆佳妙。
第一章认知篇
推荐序2
坚持专业的力量，洞察营销本质全食展组委会主任王海宁接到为付邦安老师新书做序的电话后，我十分开心，因为一个月前付邦安老师刚刚在2023第四届中国饮品大会上做了精彩的演讲，为在场的企业家、经销商从苏打水品类入手，深度挖掘爆品的战略核心，赢得掌声不断。几乎在全食展举办的重要论坛上，都会有付邦安老师的身影，不仅仅是因为我们关系好，每次邀请只要没有特别重要的事情都会前来，更是因为付邦安老师以案例为主，深入浅出，充满激情的演讲能够引人入胜，更重要的是让在场的观众能够学到干货，观众们喜欢。作为专注于品牌研究多年的行业专家，付邦安老师能够通过自己的独特见解，从品牌营销的角度深入分析、解剖营销的本质。在我看来，营销这门学问即接地气，又很高深。接地气是因为营销方案最终要落地市场，用销量说话，高深是因为这看起来更像玄学，有时候照本宣科的定制方案，反而适得其反。所以营销本身是具有个人魅力的，或者说是策划人个人魅力的体现，付邦安老师身上永远充满着激情，眼里放着光，那是对营销事业的热爱，对客户负责的态度。很多年前我就告诉付邦安老师，希望他能够出一本书，兜兜转转几年后终于要问世了，承蒙厚爱，请我做序，这本书对于企业尤其是新创品牌来说十分重要，因为这是一本洞察中国商业市场背后营销本质的书，是营销底层逻辑的体现。从包装设计到广告语选择，从打造IP到借力营销，从塑造产品附加值到打造产品力，本书都给出了独特的见解和方法，这些见解和方法来自于付邦安老师多年营销经验的积累，来自于其服务品牌的案例总结，可以说是非常真实的一本书。通过这本书我看到了其坚持专业力量的定力和具有与众不同观点的魅力，并非照本宣科的说教，而是将自己的经验、理解、观点融合在一起，用生动而详实的文字为读者呈现出一部中国商业市场营销发展过程。本书文字浅显易懂，并无生涩的专业词语，但语句字词的背后却让人看懂了营销的魅力，找到了营销的方法，看透营销的本质。这是付邦安老师多年心血的积累，更是其专业性的体现，希望这本书能够给正在纠结如何营销的你带来帮助，也感谢付邦安老师能够在中国快消行业转型的时候推出这本书，宛如一场及时雨，浇灌了品牌。
三、 团队领导
团队的领导是一门科学，也是一门艺术。我们更愿意把所有的责任与问题都归结到团队的领导，而不是普通的员工，因为也只有这样，才能解决真正的问题，找到问题的关键。所谓“问题出在前三排，根子就在主席台”是非常有道理的！（一）团队领导的角色作为团队的领导，先要了解自身角色，才可能担当好角色的重任。（1）冲突管理者。团队领导在当团队决策不一致、内部出现纷乱时，能够化解冲突，达成一致。将团队目标形成合力，而不是各自为政。（2）教练。团队领导在专业和经验上要优于团队，并能对团队进行培训、指导，帮助团队成员提升，共同进步。这样的教练角色能够树立领导的形象，让团队心服。（3）对外联络官。对外的沟通联络、跨部门的沟通等，都是团队领导行使的角色之一。（4）困难处理专家。在团队遇到困难时，能及时进行处理，给予团队信心，展现良好的问题解决能力。（二）领导影响力的来源领导的影响力主要来自于三个方面，岗位权力、专业影响和人格魅力。（1）岗位权力——占有职位所据之权势。在岗位权力上，具有决策权，能够影响员工的工作分配、升迁与奖惩，故岗位权力是领导具有影响力的“法定”权力。但作为企业的领导，在这三种影响力的来源中，岗位权力占比越大，团队凝聚力越低。有些领导者，动辄拿自己的岗位权力说事，实在是不敢恭维，因为一旦岗位调整，一切都不复存在。（2）专业影响——运用专业技能所表现出的实力。此为领导影响力的专业技能来源，由于在专业上积累经验较多，对于经验较少者，就成了可以帮助自身学习、提升的对象，故可以吸引一些积极奋进者，从而形成较好的影响力和凝聚力。（3）人格魅力——发挥个人外在的特质及个性优点所产生的影响力。这种影响最持久、凝聚力最强，一旦形成，不会因工作岗位、领导关系调整而改变。作为团队领导，应该努力加强修身养性，努力拼搏，展现自己独特的人格魅力。（三）不称职领导的表现作为一个团队的领导，确实承担了很多的压力和责任，付出要比一般员工多得多。团队领导主要容易犯错误列举如下，以示警醒。（1）缺乏有效方法。领导如果都没有效工作的方法，那怎么能够服众？当然这不是说所有的方法都是需要领导去想，而是领导要创造出这样的工作氛围，能带领大家一起找方法。要充分调动团队的积极性，切莫简单粗暴、思想陈旧、缺乏创新。（2） 缺乏原则。制度面前人人平等，不能因人而异，也不能朝令夕改，有制度不执行，不能失去原则，否则一起都成了一句漂亮的口号，华而不实。有些领导只当哥们，制度执行不严格，这是要不得的，工作就是工作，生活是生活。有些领导只对自己喜欢的员工或以往部下比较关照，有心偏袒，不能做到“公平、公正、公开”，这样会撕裂团队，埋下较大隐患。（3）拒绝承担责任。遇到问题和麻烦，总是觉得团队执行不利，总是想着是员工的问题，而拒绝承担责任，“这事不赖我”，不能从自身找问题，这是非常不利于团队建设的。领导掌握着丰富的资源，也有员工的考核和生杀大权，遇到问题，还进行责任推卸，理从何来？遇到问题，领导是第一责任人，如果每个团队领导都能处处想着是自己哪方面做得不够，肯定自己的团队领导能力也会突飞猛进。（4）缺乏长期思想。“只看眼前，不看未来，人无远虑，必有近忧”。对一些事情，只看结果，不了解过程，也容易产生偏见。如果缺乏长期发展的规划，追求短期效应，那结果往往也就是短期的效果，很难保持团队的稳定。（四）提升人格魅力的要素前面提到，团队领导的影响力最持久的还是人格魅力的吸引。那么怎么才能提升人格魅力呢？关键是团队领导要具有一颗“平等心”，大家都是平等的人，都同样有自己的追求和目标，理解和尊重团队成员，为他们多想，他们才会为自己所想。团队领导应该惜缘，珍惜团队在一起的时光，因为这是最青春、最宝贵的时光，没有必要浪费在冲突上。我们还是愿意从中国传统文化的瑰宝中，与大家一起找到更好的答案，请参见《弟子规》中相关节选内容的介绍。 《弟子规》节选（非连续）闻过怒，闻誉乐，损友来，益友却。已有能，勿自私，人所能，勿轻訾。将加人，先问己，己不欲，即速已。势服人，心不然，理服人，方无言。简要解释：（1）如果听见别人指出自己的缺点就生气，听见别人称赞自己的优点就高兴，那么坏的朋友就会越来越多，而真正对自己有益的朋友就会离自己而去了。（2）如果自己有才能，就不要自私自利，不去分享，而应该做一些对大家有益的事情。别人有才能，也不要不服气，更不要随便说别人的坏话，诋毁别人。（3）我们想让别人做一件事情之前，首先要问问自己：如果是我，愿意去做这件事情吗？如果连自己都不愿意去做的事情，就赶快停止，不要去勉强别人。（4）用权势去制服别人，虽然表面上，他们服从自己了，但心里还是不服；只有以理服人，才会让别人心悦诚服。 

第三章 文教科技：多姿多彩

印度人的文化艺术与教育科技可谓多姿多彩，举世闻名。流传千古的文献史诗、丰富神奇的故事传说、构思巧妙的古老寓言、独具韵味的舞蹈、魅力无穷的音乐、繁荣发达的电影，构成了印度多姿多彩的文化艺术百花园中的一朵朵艳丽的奇葩。举世瞩目的高等教育、势力雄厚的科技人才、堪称一流的软件开发、处于前沿的原子能和空间技术，使印度成为科技大国中的一员，在世界高科技领域中占有重要的一席之地，誉满全球。
案例2：销售高手的谈判似乎都是在为客户着想
在OTC销售实战中，我经常看到两种业务员：一种是从自己的利益出发，给客户的感觉是，你多拿一些货，我可以多挣不少提成，另一种是时时刻刻在谈判中，似乎是在为客户着想，为客户的生意着急，倒不是为了自己多挣钱。通常情况下，第二种的业务员的成功率高，既让客户爽了，也让自己挣到钱了，乐哉！和智仁TC店的合作就出现了这一情况，我的××胶囊本身卖得不错，结果吕经理找到了一个品牌和价格都优于我的产品，不打算再购进我的这个产品。面对这样的情况，我跟吕姐说：“吕姐，我们的××胶囊在您店里卖了也快一年了，并且销量比较稳定，消费者的反馈也是比较好的，您现在突然完全不进货了，要是老消费者过来直接点了要怎么办？您说可以推荐新品，可是，您要是作为消费者，您是容易接受曾经用过并且效果比较好的产品还是接受一个从没有用过的产品容易？再加上，一年的销售时间，我们的药店店员已经形成了销售习惯，对于哪类病症用这个产品和产品摆放在哪里已经熟记一心。您这样替换，可能会对营业员的销售有影响，他们接受新的产品信息也是需要一段时间的。考虑到您药店的利益，当然您选择替代品肯定是有您的道理的，我建议还是少量购进我的产品，这样的话让营业员有个过渡期，您也不会因此流失消费。您说，现在药店竞争压力这么大，因为一个产品流失一个客户真的划不来。”后来，吕姐继续补货。动之以情，晓之以理。始终站在客户的客户的角度去说动她更能让他信服，只要产品还能够保留在店里，我就还有打翻身仗的机会！
第五章案例：供应链视角下的库存与计划
从原料采购，到加工，制造成品，然后交付，直到最后到达消费者手里。贯穿整个流程的供应链是非常复杂的，受到不同的影响因素。对于驱动供应链的因素，一般划分为推式供应链和拉式供应链。企业在供应链运营中，选择合适的推拉策略有助于企业根据需求，以及各种因素来制定供应计划，并藉此满足市场需求。
（二）关注新要素
建设创新型平台要注重新要素的使用。一是线上虚拟平台技术的运用。运用互联网思维,搭建创业创新资源的聚合平台,对接创业供需双方建立互联网时代的“开放交互的创业孵化加速模式”。通过整合电力公司内部资源,形成生态圈平台,打通创业创意资源和用户市场资源,在两个资源(供需)间实现无缝的衔接。创新创业的来源以及最终发展是来自于市场和用户需求,创新创业孵化加速的全过程都必须与用户、与市场进行全方位全流程的交互才能保障创业的成功。二是建立多样化全流程的创新培训服务体系。通过“公开课”、“训练营”、“创客大赛”、“导师辅导”、“创客联盟”等，多样化全流程的培训服务体系，实现对创新业务的全流程辅导。三是建立专业孵化创新项目的天使投资基金,整合投融资资源和融资服务生态圈。同时运用“众筹”模式,整合公司内部和社会上的众筹投资者为创业项目提供众筹服务。四是完善创新项目的管理制度。采用专人负责的方式整合公司内外部的各类平台资源，在技术转移、知识产权、人力资源服务、投融资服务、政策咨询服务、供应链整合、质检和产品验证、工业设计等方面提供支持。
  
    
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