热门：快消品零售营销老板
（二）沃尔玛呈现出后来者居上的趋势
过去，我们探讨了沃尔玛、家乐福的很多模式，形成两大流派，大家经常说：“沃尔玛非常好，它在美国排名第一，沃尔玛总部标准化工作做得非常好，而且管理非常到位、规范，而家乐福是以创新和门店自主经营为长项的。然而，沃尔玛进入中国后，这么多年来，给人的最初印象好像是它的发展势头和冲劲都不如家乐福，但是，现在已经发生了很大的变化。家乐福和沃尔玛在发展过程中，有一个重要的前提不同，即它们的运作模式不同。沃尔玛基本上是遵章守纪的“良民”，不打擦边球，并以此为豪，但是最初它的发展势头远远落后于家乐福，在效益方面暂时落后于家乐福。但近年来，沃尔玛却呈现出后来者居上的趋势：沃尔玛有一个大动作，就是频繁接触台资企业。比如，好又多公司目前在全国有100多家连锁店，直营店大概有30~40家。沃尔玛收购好又多，就意味着沃尔玛门店在一夜之间超过家乐福的门店。
（二）达成销售的原则
（1）认识和了解语言和非语言信号。（2）对成交信号保持警觉。（3）回答顾客的关注点。（4）关注主要的购买需求。（5）在达成之前，提前攻克难点。（6）较长的销售周期需要表现出更大的耐心。（7）避免销售达成时的意外信息。（8）销售过程不要冷落了顾客，让顾客尽可能参与进来。（9）表现出高度的自信。（10）不止一次要求购买。
第一节 认识拉动式生产2
三、对生产管理指标的追求拉动式系统与推进式系统在生产管理指标上要求也是不一样的。1、两种生产管理方式的不同追求两种生产管理方式的不同追求如下表所示。 推进式生产管理方式拉动式生产管理方式追求l 追求生产总量l 追求超额完成计划l 追求准时生产l 追求生产效率推进式系统在生产管理指标上通常追求生产总量，例如各车间追求生产完成总量，甚至以超额完成计划为荣，很多企业可能还有奖励。拉动式系统在生产管理指标上要求追求生产准时为第一目标，其次追求生产所用的单位时间、单位成本。生产准时保证生产不停顿，不滞留，准时交货，追求零库存。追求生产所用的单位时间、单位成本，保证高效率、高品质、低成本；追求生产总量保证销售额的扩大。2、两种不同追求的后果精益生产方式认为把追求完成总量当成生产系统第一要求目标时，带来的可能是大量库存。而将生产准时作为第一目标，带来的是零库存、交货的准时，从而降低资金的占用，降低公司经营风险。同时精益生产方式认为超额完成生产计划和没有完成生产计划都是生产管理的失败。如果超额完成生产计划，意味着增加库存，占用资金。超额完成生产计划有两种可能性。第一，生产计划安排的生产量低于生产能力。在这种情况下，超额完成，说明投入的人力及物力（如设备）过多，应该减少人员（或减少人员在生产该品种的生产时间）及物力（例如设备没必要全部满负荷运转）的投入。第二，由于改善工艺流程等缩短了单位生产时间，此种情况精益生产方式是大力鼓励的。但是，当你改善工艺流程等缩短了单位生产时间的措施在实验（或实施）前，应提前一日（或几小时）告之生产计划部门和上下工序（在实施ERP系统的企业必须提前一日，否则电脑出库指令同实际不符），生产计划部门或上下工序改订当日的生产计划或生产指令，这样才能保证当日生产顺畅、不停滞。对改善结果进行标准化后，今后生产计划（或生产指令）应按最新的单位生产时间来编制（或下达生产指令）。之所以这样做原因在于生产计划按市场出货需求而制定，只要准时就能按市场需求卖出。否则，就会积压在成品仓库（或以半产品的形式堆积在生产现场）。3、国内企业的差距许多世界级一流的生产型企业在上世纪70、80年代以后纷纷推行精益生产方式，为了衡量在库水平提出了在库回转率的概念。原料库存回转率=上月末库存金额/本月使用总金额成品库存回转率=上月末库存金额/本月出货总金额在世界级一流生产型企业，推行精益生产方式后其回转率往往从1、2个月以上降为0.1~0.5个月以下，特别在IT相关的世界级生产型企业里，这个数字更低。反观我国企业，有报道称，在南方某知名上市家电企业，这两年，库存有数亿元为数年前的旧产品，年初预提数亿元作为库存风险金。在这家企业事业最高峰时，笔者去过生产现场参观。当时在生产现场堆满了在制品，当时我问该企业某些人士在库回转率是多少？他们回答好像没有这样一个管理指标。我们在某些企业辅导时遇到这样的事例，在机加工车间堆了很多某型号加工好的零件，问其车间负责人原因，车间负责人回答，我们实行计件工资制，这个零件工时多，所以鼓励工人们做得多，超得多，拿的工资也多。我们又问超出的部分什么时候使用，车间负责人回答，不清楚，可能一、两个月以后。与此同时，该车间负责人认为场地不够，又向上级要场地。这样的事例在我国的许多企业广泛存在。在市场需要的时候，准时提供、准时生产，追求“0”在库是精益生产方式的精髓。图3-4 两种方式的追求的管理指标 四、生产计划种类在精益生产方式中，通常根据企业的市场预测制定三种不同时段的生产计划：l 长期计划，即年度计划或3~5年计划；l 中期计划，即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划；l 短期计划，即当月计划、周次计划、即日计划等。当然，这种以时间划分的方法，因企业规模、产品种类不同，其时间划分间隔不同，例如，服装业，季度计划就应该算长期计划了。但是，电梯生产企业，季度计划连中期计划都不能算，只能算短期计划。世界级的企业每年都要制定或修订3年（或5年、乃至10年计划）的长期计划，而小企业只要能制定出一年的计划就很不错了。那么，这三种计划在精益生产方式中的地位与作用是什么呢？1、长期计划长期计划包括年度计划或3年计划等，其主要作用在于为年度财务预算、固定资产（设备等）或不动产（厂房等）投资、规划开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，和进行生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图3-5。 2、中期计划中期计划，即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，其主要作用是让企业内各有关部门（如生产部门、采购部门等），根据中期计划，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、物料和供应商能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。中期计划一般是对市场的一种预期，这种预期与市场销售、工厂出货之间有一个“游戏规则”。3、短期计划短期计划，即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用是，根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），此计划既要确保准时出货给客户，又要保障产品库存最小化。另外，最终产品以外的车间、仓库、采购等部门，依据主生产计划、产品生产工序设定、搬送路径距离（或运输路途远近）、制造准备时间、单位生产时间等，制定各自的生产指令、出货指令等等。精益生产方式中的长期计划、中期计划、短期计划的作用见表3-1。表3-1 精益生产方式的3种计划及作用
第八节比起预测准确率，更应追求预测的增值
预测准确率是不少衡量预测工作是否做得好的指标，并且这种准确性的衡量往往是不少公司的KPI。对于这种准确性除了惯常的预测和实际的误差外，一般来说，更多地会采用MSE（平均误差平方）和MAPE(平均绝对百分比误差)来确定预测的准确程度，同时也是让预测人员考虑采用某种预测方法或者模型的一个要点。一旦MSE或者MAPE值比较大，意味着预测模型“失灵”，从而考虑其他模型或者调整模型的参数。比如采用移动平均法，10周的平均移动法比5周的平均移动法的MAPE要更高一点，其中5周平均移动法MAPE为2.06%，而10周平均移动法的MAPE则为3.08%，它传递的信息就是5周移动平均的MAPE值更小。这个预测误差的度量指标，对于供应链管理来说，它有助于制定相应的策略，选择更适合的预测模型，并对诸如库存计划或者提高供应反应，籍此能应对相关的风险。表4-58不同周数的移动平均法指标比较为了衡量准确性，KPI中还可能设立相应的MAPE目标，但是这个目标有时过于主观，很难分清楚指标背后的含义，甚至制定指标或者达成这个指标的人都无了解背后的所有因素和可变情况。而设立目标意味着两个必然的结果：达成或者不达成。当达成指标时，就意味着满足于预测，对于预测带来的误差也会因此被忽视，然后并不会分析误差究竟是那些忽略的驱动因素而造成，也因此几乎没有或者根本不会带来改进。当不达成目标时，又或者目标设立过高造成非常难以达成以致从来都不曾达成过，这也容易造成预测人员感到灰心和无助，他们甚至难以明白为什么不能达到目标或者说认定目标过于虚空，只是一个摆设但永远无法捉摸，由此带来的结果将不会理会这个指标，也就更谈不上去分析和改进了。预测的准确性有助于提升供应链的运营效率，但是这些指标很难反映究竟预测是否发挥足够的作用，又或者这个预测模型，输入的数据信息，乃至对此进行的活动是否具备足够的价值来帮助供应链的运作，甚至变得更差。如果不做什么，或者减少甚至不做相关的数据输入，行动干预，准确度又如何呢？如果选择了某种预测模型，输入相关数据，并实施预测，能够令到预测准确度更加精确，那么显然相关的输入，干预，其模型设置是一项增值活动，否则那是非增值的行为。预测增值与否的衡量，简单的方法就是各种预测模型的结果和朴素预测或者简单的移动平均来对比。所谓朴素预测就是直接把上一期的实际结果作为下一期的预测值。朴素预测就是使用最少的资源和极少的活动投入实行的预测方法。此外，还可以进行稍微复杂一点点的移动平均法，又或者使用上一年的同期值作为预测值。事实上，即使没有预测人员，供应链的活动并不会停止，瘫痪，企业也不会不知道如何应对未来的需求，所有的相关工作都会继续，生产继续，库存还是计划，材料依然有订单。那么没有做任何预测，公司并非什么都不做，起码就会以简单的数字（当然并非专业的预测人员的话，他们不会称之为朴素预测）来作为运营的基准线。当时，还甚至以财务角度进行预算锁定，以OTB等形式来计划工作。这些基线表示公司是在不受预测过程影响，即没有衡量因素影响，添加参数等情况下的来运营供应链。某公司就是以上一期实际值作为基线。表4-59该公司就是直接使用了3月份的实际值410作为4月份的预测值。除此之外，假如该公司还使用历史数据作为统计，采用一些预测方法诸如指数平滑等，得出了另外一个预测值，并将两者和4月的实际值进行MAPE对比。表4-60不同方法的MAPE比较通过不同预测方法的MAPE对比，指数平滑预测的MAPE相对地不理想，可能是受到历史数据中的某些因素驱动影响，又可能是对使用的模型参数设置得不够合适，更有可能是销售和市场部门带来的信息存在负面，这影响了最终的数字。这表明了投入了很多精力，时间乃至成本，系统应用，数据输入和相关数据变得并使预测模型更加复杂，却没有带来更加好的预测结果，而投入大量的资源，理论上具备更多分析过程的预测方法，应该带来更好的预测。按照上述结果，朴素预测的MAPE值比指数平滑预测得MAPE值还要低了5.26%，是一个负值。通过对比两者的MAPE值作为预测增值指标来衡量，如果这个指标值是一个正值，且数值越大，那么我们进行的价值才会显得越大，因为它比什么都不做，或者简简单单地做会更好。当再使用了别的预测方法，比如三指数平滑预测法，其4月份预测值是395时，那么MAPE值就显得更小，为3.95%。表4-61不同方法的MAPE比较采用了三指数平滑法之后，比起朴素预测法，两者相差的MAPE值是3.94%，这说明了参与了预测过程，运用了相应的数据设置参数并使用一定的预测模型后，比起什么都不做，或者简单地做，效果更加好，说明这个预测方法就是起到增值的作用了。在一系列预测和对比指标后，随时间推移，有助于能够识别输入或步骤中的积极或消极因素。如果统计预测一直在增加价值，那么认为输入的信息将是有效和积极的。那么以更好的方式把积极因素进行组合和运用，加上和流程等紧密结合，预测就变得更加可靠和准确，从而为业务增加了价值。值得注意的是，预测准确度并不是目的，确切地说，误差是一个重要帮助，它有助认识预测过程中没有知道或者不可控的因素，从而评估和改进计划，增加供应链运作的敏捷性以应对未来不可预知的风险。【小插曲】预测准确率的哪种算法正确？预测准确率是不少企业衡量预测工作效果如何的指标。通常使用MAPE（平均绝对百分比误差，MeanAbsolutePercentageError）作为计算的依据。而预测准确率就是1-MAPE的百分比值了。比较常见的MAPE计算是其中是指第i期的预测值，是指第i期的实际值。不少书籍，说法都是以实际值作为分母的。不过也有另外的说法，就是以预测值为分母来计算MAPE，因此公式变为同样的预测值和实际值，根据两种算法，得出MAPE1（以实际值为分母）和MAPE2（以预测值为分母）。表4-62不同方法的MAPE比较以预测值为分母的预测准确率（1-MAPE2）高于以实际值为分母的预测准确率（1-MAPE1）。但是假如4月份的预测值由47987变为27987，则以预测值为分母的预测准确率（1-MAPE2）低于以实际值为分母的预测准确率（1-MAPE1）。原因就是分母不同。分子和分母相比，究竟哪个数值更大，带来的结果就会不尽相同。表4-63不同方法的MAPE比较那么究竟以哪一种算法为准？应该以实际值还是以预测值作为分母呢？这其实是反映了参照点不同而已。图4-59参照点的不同同样是踢点球。左图是瞄准了球门，球却踢去了外侧。右图则是球踢了出去，发现球离球门还有一段距离。彼此参照的不同带来的感觉差异。假如不清楚计算规则，光是顾着追求预测准确率，那么改变了一下分母就容易造成准确率提高的假象。实际上数据还是同样的数据。因此，要清楚知道预测准确率，明白其计算逻辑是很重要的事，至于到底哪一种方法好，取决于观测的角度。以实际值为分母来计算MAPE，就是以完美为前提，预测的结果究竟距离完美有多远。反之，则是观察预测的结果，还可以朝着最好的方向，还有多少的改进空间。当然，从心理感觉来说，以预测值为分母来计算MAPE，压力没有那么多。
二、××食品公司：把业务员虚拟成合伙制代理商
××食品公司是一家集食品生产、销售为一体的全国知名企业，年产值近20亿元，是国内最大的保鲜类工业面包产、销企业。××食品公司与柏明顿合作，导入合伙制，把业务员虚拟成合伙制代理商，向企业员工实行股权激励，激发了公司的活力，公司经营效益稳步上升，多次收购全国各地的分公司，一步步夯实公司的上市计划，并且于2015年成功上市。1.持股模式××食品公司的合伙制，主要是把业务员虚拟成合伙制代理商。××食品公司的销售模式为业内较为独特的代理制。采用这一模式，大大地增强了对代理商的激励力度，加上近两年实施的渠道变革与合伙人制度，使渠道结构更为扁平，加大了对三四级市场的拓展力度，激励面更广，使公司获得了超越竞争对手的发展速度。从××食品公司的发展可以看出，在消费领域，经销商与厂商往往是同呼吸共命运。在激励、绑定经销商的道路上，××食品公司可以说是从未停止脚步。在××食品公司上市前两年，××食品公司就已经实施了合伙人制度，将其生态链上重要的代理商“捆绑”在一起。××食品公司还推出了经销商持股计划，允许部分经销商以一定价格购买公司的股票。生态链上经销商与厂商通过有效的合伙人模式实现了利益捆绑，各经销商通过自身的努力，为公司创造效益，并最终实现双赢。××食品公司正是通过建立有效的、长期的经销商激励制度，使企业实现了高速发展并一举成为中国食品行业的领头羊。经销商持股计划成为众多快消业态上市公司的选择，其思路与××食品公司的经销商持股计划相似，目的是经销商通过持有上市公司的股权，做大公司的业绩，分享业绩成长带来的市值增长。2.现金激励模式现金激励模式也是××食品公司采用的一种合伙模式。这是一种充分考虑公司与经销商双赢的有效机制，现金激励模式较持股模式的适用范围更广，对于绝大多数经销商来说效果更好，有着不可替代的激励作用。经销商是独立的经营机构，拥有商品的所有权，与厂家并无直接的劳务合同关系。现金激励机制对于经销商更具有直观的诱惑力，能最有效地起到激励作用。在这种激励制度下，经销商会更加努力地工作来获取额外收益，只有当他们销售的产品数量和产品价值提高，才能获得除原本固有利润空间之外的附加现金奖励。现金激励体现在××食品公司品牌代理推广计划：××食品公司通过提货和销售两个方面给予合作良好的经销商一定的奖励。一是随着经销商一次性提货数量的增加，××食品公司给予提货价格优惠；二是当销售业绩达到一定数量，给予阶梯式的销售返利的优惠。不仅如此，××食品公司还加大力度提高了经销人员的收益空间，通过现金激励的方式直接鼓励每位优质的经销商。××食品公司销售数量大增，其成功的关键在于××食品公司对其经销商采用的现金激励模式，经销商的利润来源主要分为两个部分：进价与售价的差值和销售返利的增值部分。××食品公司通过对销量进行返利，并设定额外的奖励，直接给经销商。同时，××食品公司通过与经销商良好的沟通及引导来保证其与公司具有统一的文化价值观。经销商与公司之间互利互惠的良性循环提高了经销商的销售热情，同时也是对所有消费者负责任的体现。××食品公司的经销商现金激励机制使其在中国市场获得了巨大的成功。厂商、经销商等生态链上的利益相关者通过持股模式、现金激励模式有效地捆绑在一起，形成了利益共同体，提高了经销商的品牌忠诚度，厂商在发展自身的同时，也带动了经销商的发展，共同做大“利益蛋糕”。因此，企业要做好内部员工的股权激励，通过激励把经销商绑定在一起，从单个公司的竞争转化为整个产业链的参与竞争，提高了公司的格局和高度，行业竞争力才会持续提高。
第四节策划好广告语的两种手段
成功的广告语都有一个共性，相对竞品都是突出了自己的个性，塑造了产品或者品牌的与众不同。好广告语的策划思路有两个维度，一个是从产品层面思考，一个是从品牌层面思考，这两种方式包含了广告语的创意方向和方法。从产品方向思考广告语产品永远是核心，广告语大多数是从产品思维策划，因为消费者买任何产品，第一直觉都是考虑产品属性，具有什么功效，为什么买这个产品。表达产品是什么的方向广告语表达了产品是什么？有什么样的价值利益？如何做出来的等等，看到广告语就认知到产品。例如：厨邦酱油，足足晒够180天；乌江榨菜，三清三洗三榨；钱大妈，不卖隔夜肉；营养还是蒸的好，真功夫等。产品是什么的广告语思维基本上是客观、理性的思考，直接告知消费者产品怎么样，说出了结果，赢得消费者的信任。这种广告语的思考需要充分的了解产品基本信息，提炼产品本质，属于客观的论证结果，最终形成产品的陈述语言。如果企业不能清楚地表达产品是什么，就证明存在很大的定位问题，更不会让消费者清楚的了解产品。所以，产品是什么，这是做任何行业首先解决的基本问题，否则，不会有产品的畅销。表达产品卖点是什么的方向产品卖点可以多维度思考，围绕竞品和消费者来思考，符合消费者的内心需求，卖点可以是是实在的物理属性，也可以是虚幻的情感属性。困了累了喝红牛；波司登专注羽绒服42年；鲁花花生油，5S压榨，获得国家科技进步奖；不是所有牛奶都叫特仑苏；母亲牌牛肉棒，妈妈的味道等等，以上广告语都是表达产品卖点，但是诉求的角度不一样。有的是功效，有的是技术，有的是情感，有的是文化，综合看出，产品卖点不是单一的产品是什么物理属性的表达，更多是从市场竞争的角度洞察，消费者内心洞察，挖掘打动消费者的利益点。产品广告语无论是什么方向，最终呈现出来是“直观化、体验化、生动化”，必须让消费者第一时间看到或者听到后理解，否则，广告语没有起到告知的作用。从品牌方向思考广告语品牌是产品品类的代表，在某个产品品类成为头部，也就自然称之为大品牌。品牌广告语与产品广告语最大的区别在于，品牌不单是拘泥于表达产品是什么，更是上升到整个品类和文化情感，相对产品广告语，品牌广告语具有更多的思考空间。爱她就请她吃哈根达斯，这是犀利的内涵男友，如果你不请女友吃哈达斯，就表示你不爱她，这句广告语成就了哈根达斯在冰淇淋行业的高端霸主地位。多一些润滑，少一些摩擦，统一润滑油。既表达了产品属性，又表达了品牌的调性，一语双关。统一润滑油也因这句广告语得到广泛传播，甚至很多人拿来作为调侃人际感情的解说词，不得不说，统一润滑油的品牌广告语非常成功。以上广告语有的与产品有关，有的与产品无关，只是赋予品牌一个特殊的价值，勾起消费者内心的联想。品牌广告语贩卖文化方向我们经常说一个品牌，它的品牌文化是什么，品牌能带给我们什么样的感受，这个感受就是品牌文化，文化可以感染人，从而达到购买品牌的产品。百事可乐为了区隔可口可乐，喊出了“新一代的选择”、“年轻人的选择”、“年轻无极限”等广告语，根本就没有说自己的可乐产品如何好，只是塑造百事可乐的年轻品牌文化，从而感染年轻人。人头马一开，好事自然来，这是脍炙人口的品牌广告语。人头马在中国作为一种进口的洋酒，价格高端，更多是在酒吧和夜场消费，如何让大家消费人头马？这句广告语起到了一定的助推作用。把人头马塑造成了带来好运的吉祥文化，无论是朋友请客还是商务宴请，打开人头马，寓意大家好事就会来，心里就会想着合作愉快，合作成功，这种好运的文化侵入人心。“justdoit”，是Nike的经典品牌广告语，意思可以理解为想做就做；坚持不懈等，突出年轻人的自我意识，强调运动本身。这句广告语，从不同人的角度都会有不同的意思。“justdoit”这句广告语让你轻轻消费者感受到了自由和拼搏，是积极向上、永不服输的文化，得到世界广大年轻人的共鸣，成就了耐克的头部品牌。男人就应该对自己狠一点，柒牌男装。听到这句话很震撼，尤其是男人，我们遇到什么事都不认怂，一定要对自己狠一点，度过难关，努力攀登。很多时候，如果单纯从产品本身寻找卖点，很难做出差异化，策划不出来顶级的广告语，我们就应该从品牌入手，贩卖出不同的品牌价值。品牌广告语的两个方向雅迪，更高端的电动车；青花郎，中国两大酱香白酒之一；良品铺子，更高端的零食，这些广告语非常熟悉，也是非常类似，管用关键词是“畅销”、“领先”、“高端”，这是典型的定位心智方向，把一个品牌的广告语锁定为行业第一，占领消费者心智，使之成为品类的代表，品牌也就成功了。定位式广告语比较简单直接，通过占领行业地位来传播，但是这类品牌广告语成功的前提是产品已经做到了行业前列，通过数据来支撑，可以带有领先、高端、畅销的广告词，，否则就是欺骗，违反广告法。海澜之家，男人的衣柜，一年逛两次海澜之家就够了。海澜之家从消费者需求角度出发，塑造为男人的衣柜，非常形象的比喻，通俗易懂，获得了销售和品牌的双成功。策划海澜之家的叶茂中老师在讲到海澜之家的案例时，分享了一个“冲突”营销方法论。海澜之家品牌广告语也是在冲突营销理论实践中策划出来的，简单来说就是男人不喜欢逛街是天性，但是男人一年四季也需要买合体的衣服，这两个想法有“冲突”。如何解决男人既不想逛街又能够快速买到衣服的冲突问题，答案就是来海澜之家，犹如男人的衣柜，省时间又能挑选不同的衣服。这是典型的从消费者的需求出发，发现需求的“冲突”点在哪里，找出解决方案，提炼出品牌广告语。整体看来，无论是定位式品牌广告语方向还是冲突式品牌广告语方向，最终的目的都是想让消费者信服自己的品牌，让品牌占领消费者心智，成为购买产品的首选，殊途同归。在策划广告语时，要学会洞察消费者、竞争对手，包括自己的优劣势，从产品、品牌两个方向策划适合自己的广告语。此前有很多人说过，好的广告语有三个标准:一是对手恨不恨，二是销售用不用，三是客户认不认。从战略定位标准来看，好的广告语要做到以下五点：第一：传定位；第二：嵌品牌；第三：有场景；第四：有利益；第五：有按钮。
第四章生成教学资源
生成教学资源，也是我们常说的课程开发环节，在进行教学资源开发前，首先要规划要开发哪些教学资源，然后再去开发或生成教学资源。在生成教学资源的过程中，需要围绕教学目标，将教学内容以及教学活动按照预设的交付场景呈现出来。这个环节属于教学资源开发范畴，回答“有何物”的问题。教学资源通常按照培训师、学员、组织者的角色进行设计，主要有四个方面组件组成，简称4H（Have）,分别为H1讲师手册、H2学员手册、H3演示文档和H4教辅材料，具体需要哪些教学资源是由教学目标实现、交付场景的条件及讲师的开发能力决定的。如图4-1所示。特别需要提醒的是，规划越精准，开发效率和质量就越高。同时，需要认识到，规划和开发是动态的，而非静态的，时常会出现在开发过程中调整前端规划的可能性，也会出现前面规划调整后，开发的资源需要重新进行调整。图4-1教学资源想一想：教学目标、教学内容、教学活动都确定了，接下要做什么呢？
二、任务十：二阶段审核
二阶段审核第三方评定机构会严格按照两化融合管理体系标准中每一条款进行核实，其检查的粒度更细，深入企业管理的方方面面，审核结束后，会开具不符合项，知晓企业整改。同时，会根据审核情况判定是否进行推荐的最终结论，如不推荐，企业应完成整改后，邀请第三方在此开展评定。
2.店面销售月度分析
按照不同门店，对销售信息进一步的细化，分为3种类型：一是按产品的销售；二是按照渠道来源的分解；三是检查到店人数的成交漏斗分析。如表6-12所示。表6-12店面销售月度分析项目销售总金额特价金额产品1金额产品2金额产品×金额门店订单家装订单小区订单老顾客推荐其他订单来店顾客数登记顾客数上门测量数样板参观数成交单数店1店2店3合计还可以进一步对各渠道的销售细化分析，如电话邀约跟进分析、小区业务分项分析、家装业务分项分析、各导购门店接待成交分析等。
“反盘中盘”营销路径的必然性
行业内还有一个普遍性的观点：认为“盘中盘”是中高档白酒的必由之路。是耶？非耶？让我们对中高档白酒的营销再做一个分析。按照现在的行情，所谓中高档白酒是指酒店终端零售价在100元以上，商超零售价在80元左右的白酒品牌，传统高价（200元以上）、超高价（500元以上）名酒（茅五剑等）成为中国白酒品类价值的捍卫者。当前各地区风起云涌的“白酒品牌化”风潮，真正能够实现“量与利平衡”的主流白酒产品是在中高档价格区间里实现的，很多大做广告、大做展示的二线超高价白酒其实都在“赔本赚吆喝”，能对中高档主流产品起到带动作用就“阿弥陀佛”了。小盘是中高档白酒“高酒龄嗜酒者”的TGMP，能夺下小盘确实能形成对中盘、大盘的拉动。现在的问题是：小盘究竟能承载多少品牌的轰炸？或者说小盘究竟能在多大程度上“决定”白酒品牌的生死？当小盘已经变成“兵家必争之地”的时候，是否存在第二种、第三种品牌成长路径？小盘是如何运作来推动白酒销售的呢？首先是渠道费用：进场费、包场促销费或买断促销费、上架展示费、特殊展示费、开瓶费、年节赞助费、促销管理费、质量保证押金等，通常一个单点小盘（A级酒店）的渠道门槛费少则5~8万元，多则20~30万元。其次是消费者促销费用：展示物料费用、促销员工资及奖金、礼品费、免费品尝费、抽奖费等。其他的传播费用暂时不予计算。如此可以看到，所谓小盘里的运作其实不过是三招：买场（进店+包场+开瓶费）、物料展示、导购员拦截。买场费用确实成为新品牌的进入门槛，即使能够交得起、交得出这笔费用，小盘就可以将新品卖起来吗？显然是不能的，至少还需要做这些事情：媒体（电视、平面、户外）告知与拉动、见市率（即饮与非即引终端铺市）的提高、分销直供体系、制造事件的促销炒作。但这些都是企业一厢情愿的市场推动方法，目标消费者究竟如何被打动呢？中高档白酒的目标消费者除了小盘这个TGMP外，还有什么选择消费的场合与机会呢？目标消费者的选择“按钮”又在哪里呢？对于中高档白酒来说，还有以下几个消费机会：​ 目标消费群的家庭宴客或自饮；​ 送礼；​ 高档婚宴用酒；​ 年节期间的消费与礼品；​ 集团（单位）消费。实现上述销售都不是小盘运作能够解决的渠道课题。这些我们称之为“外盘”的消费，能否成为销量贡献的主要来源呢？从中高档白酒消费的特性看，一个成功的白酒品牌其“外盘”的销售至少要占到40%以上，实际上如果算上自带酒水进店消费（如婚宴、集团消费等），外盘的影响与内盘（所有的即饮终端）应该是等量齐观的。外盘的渠道：非即饮终端如商超、批发、专卖店、单位直供等也可以成为打造中高档白酒的路径。于是，白酒营销的新路径如“反盘中盘”操作手法：先从外盘入手，建立新品的分销商网络及其直控非即饮终端，此阶段可以利用如中秋、国庆、重阳、元旦、春节、入学等由头进行针对性的非即饮终端的拦截促销；对内盘采取步步为营、各个击破的策略，瓦解小盘与中盘，提高进店率；对单位消费进行重点人物（KeyPeople）的公关，直接将产品打入目标消费群的日常接待的消费场合（单位小食堂）。上述描述的是与传统“盘中盘”手法完全逆向的“反盘中盘”手法，意在解决当今白酒区域推广的四大难题：门槛高进不得（渠道费用）、找着门等着进（买断合同未到期）、硬啃骨头吃不到肉（投入与产出长期倒挂）、拿着钱找罪受（企业资源被内外勾结截留）。盘中盘曾经是低成本、快速启动市场的关键按钮。当小盘被白酒企业的竞争拉入扭曲状态时，必然走向损害消费者利益的路上。那么，盘中盘手法就不再是机会，而是陷阱。“反盘中盘”操作手法的意义在于，在“盘中盘”走偏的时候回归消费者价值，使用精准制导的手法对目标消费群进行外盘的全方位包围，实际上是改变营销资源的使用形式。白酒企业尤其是二线品牌实际上在“盘中盘”中找到了一种对抗传统名酒（茅五剑等）的“武器”：区域市场核心终端垄断策略。这才是“盘中盘”在无意之中被神化的真实原因。
1．以客户为中心
在当前客户导向经济时代，以客户为中心成为众多企业的重要经营准则，要真正做到差异化服务必须建立在以客户为中心的基础上。 如宝洁公司经常派营销服务人员深入到客户之中，在客户家里观察客户实际使用产品情况，观察和倾听客户的真实需求；英国最大的零售商特易购公司在众多竞争对手中脱颖而出，关键是其极其重视客户信息的获取、分析和利用，其推出的俱乐部卡措施功不可没；美国Jet．Blue公司强调“将人生带到空中旅行之中”，注重客户体验，关注服务，从而在市场中获得了良好的口碑；日本丰田公司的迅速崛起依靠的就是“精益求精”的服务理念；IBM为顾客服务的理念是不以技术，而以顾客、市场为导向。再如，西南航空、思科、海尔等公司也都是因为坚持客户导向而闻名业界。 从这些成功企业案例来看，无不是奉行以客户为中心的经营理念，建立以客户为导向的企业文化，做不到这一点，差异化服务只是水中浮萍。
四、谈谈中粮的“产业链、好产品”
2010年，中粮提出“产业链、好产品”的口号，内外质疑声一片。在中粮内部，有人认为搞产业链就是大而全，什么钱都得自己赚。于是，中粮的人找蒙牛的人商量，你们以后是不是可以买我们的包装材料呢？蒙牛的人马上回应，你们的包装材料报价能不能降一些？在中粮之外，有人认为，产业链是个伪概念。在发达的专业化分工基础上，一个企业往往只选择最有利可图、最占优势的几个环节（研发、总装或营销），而将其他环节（生产）让给别的企业来做。其实，这两种观点都没有真正领会宁高宁的“产业链”思想。（1）产业链模式仅适用于资源限制型产业，比如钢铁、石油和粮食等产业。这些企业，如果仅仅把产业链下游的生产、销售做好，不控制上游的原料来源是非常危险的。一旦没有原料，就只能任人提价，任人宰割。最近几年，在各种力量的炒作之下，包括铁矿石、石油和粮食等各种原料的价格都在大幅变动，资源限制型产业面临的压力空前巨大。而且，在产业链的各个环节，经历的风险是不一样的。比如食用油行业，一般来说，原料价格走低时，精炼罐装厂的风险要大于压榨厂；原料价格走高时，压榨厂的风险要大于精炼罐装厂。产业链整合有助于各个环节合理分摊风险。对于一般的制造行业，在充分的市场经济基础上，可以采用“微笑曲线”模式，专注于最赚钱的环节即可，而粮油行业恰恰是最不能搞市场经济的行业。所以，以粮油为主业的中粮，不能不强调产业链。（2）中粮还在计划经济思维模式下被赋予保证国家粮食安全的重任。对企业来说，可以通过期货交易化解大部分的原料采购风险。但对国家来说，绝对不能这么做。国家间万一发生贸易争端、经济制裁甚至爆发战争，谁还管期货，再有钱都买不到东西了。最近几年，国家开始提倡中国企业去海外建立食用油种植基地。如天津聚龙在东南亚建棕榈种植园，浙江华丰和重庆粮食到巴西种大豆。但尚未听说中粮有这一方面的动作，倒是有中粮高层于2010年6月称：“走出去没有想象得那么简单。”（3）建立产业链也是粮油寡头之间竞争的需要。粮油行业是一个高资金需求、低毛利、价格弹性小的产业，企业竞争到最后拼的就是规模和实力。将产业链的各个环节整合，努力将整合结果做到最强，最大限度地让利给消费者，才有可能取得最大的竞争优势。（4）粮油行业的低毛利对应的是高流通性。粮油的销量相对来说是比较稳定的，即使金融危机也不会影响人们吃饭吧？所以，粮油行业有大量拥有稳定原料来源的衍生产品，产业链整合可以充分赚取每一个衍生产品的利润。比如说水稻，经过剥壳处理后，稻壳被送到电厂转化成热能实现火力发电，燃烧后的稻壳变成了稻壳灰，稻壳灰经高科技研发变成白碳黑和天然助滤剂活性炭；米糠被送到车间提炼出米糠油，再经过加工，变成优质、营养价值极高的米糠食用油；榨油后形成的米糠粕，还可以继续深加工和提炼出卵磷脂、肌醇、甾醇、谷维素等高附加值的产品；脱壳后的大米则成为品牌米。当然，也只有实力雄厚的大厂家才能打造出这样的产业链。（5）宣传产业链也是一个讨好消费者的好办法。现在消费者最担心食品安全问题了，最近几年发生的食品安全事故，其实多数都是在原料采购上出现了问题，在生产环节出现问题的很少。宣传产业链，告诉消费者自己的所有原料都是自己种植的，绝不外采，多少可以让消费者安心一些。另外，宣传产业链还可以给消费者传递一个信息，那就是我是一个很有实力的企业，因为只有实力强的企业才能打造产业链。其实，不仅是中粮，其他几个粮油大企业或多或少都在建设产业链。比如说鲁花，通过种业公司推广花生良种，控制花生种植业。邦基在“豆维家”豆油广告中宣传“层层把关、新鲜到家”，蕴含了产业链的思想。粮油巨头们殊途同归，说明“产业链”的打造是大势所趋、不得不为。
  
    
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