热门：快消品零售营销老板
第四节 案例拆解 ——九轮砍价成一绝
【背景说明】约定的讨论总结环节一到，其它几位参与市场调研的培训师就鱼贯而入我的房间。一向守时的万利达培训经理小叶微服私访出去了老半天，还没有打道回府。大家开玩笑说，他是带着录音笔走的，会不会被手机卖场保安抓住了。正说着，他大摇大摆地晃身子破门而入，就像从故宫盗回国宝一样的兴奋。“让我先说，别把刚才的精彩一幕说漏了。成都绵阳店有个女导购员真是厉害，她不仅产品讲解得好，讨价还价的水平更是成都一绝”。看他一张诚实的脸涨得通红，其它几个培训师——也是他的部下，立即停止了讨论，都直楞其耳朵，等待他的下文。“等她给我介绍完咱万利达K17的功能，我问她最低多少钱，她说公司这几天打特价，最低1180元。我问她还能不能便宜，目的是赶快脱身，好回来整理从她嘴里抠出的经典话术。你们猜她怎么说？我学的不一定像，还是给你们听录音吧”。第一轮：【录音回放】先生，你今天要是诚心买这款K17的话，我去帮你问下，不过空间不大，只有几十块。你要是想买便宜的话就拿这个629型的，才799元！小叶补充：她拿629和K17对比郊乡价格对比，意思是，万利达也有价位低的，但档次和功能不一样。【张小虎点评】给客户推荐一款高价位产品，一旦客户嫌贵，就推荐价格稍低的一款“疑是”产品，这种做法有利有弊。有利的是可以以此堵住顾客的嘴。不利的是顾客肯定不高兴，心想：我说的是那款产品贵，又没有要你这个低价货。言外之意，我不是买不起价格贵的，我要给你砍砍价方不吃亏。第二轮：【录音回放】我说嘛！629型的那款才799元，你相不中，你是不是喜欢这个机器，少的话可以不过空间不大，你要是真心要买的话我可以送你个价值100元的按摩器，比便宜几十块钱实惠多了。小叶补充：我估计，如果你想要她不送东西直接少100的话，就会“中计”，她会直接卖给你，那是成交的最低价格。【张小虎点评】不要赠品直接要求折现，是促销过程中经常碰到的问题。导购员解决这一问题最好的办法就是将计就计，给顾客一个价格不透明的赠品并掌握折现的权利。一般顾客会见好就收，接受赠品。牛X型顾客会刁难导购员不要赠品要现钱。小叶推测这是导购员的一计阴谋，很有道理。第三轮：【录音回放】如果你今天决定买我就去问下价格，你是不是确定就买这款？小叶补充：我点头就要这一款。她直接去了办公室一趟，回来告诉我说1020元。我说这个价格我肯定不满意。【张小虎点评】这就是《顾客砍价不手软应对还价有方法》一文中的方法“顾客中期来砍价让价不多决心大”。为了给你个好价钱，我可是请示领导才争取到这个价位，赶快购买吧，不能再少了。如果遇到真买主，就这一招儿估计就能得手。第四轮：【录音回放】除了价格还有什么问题没？要是没其他的问题的话我可以把服务给您做的更好点，你买的品牌机三包都是应该的，我可以把其他的服务给你做的更好点，要不要我再给你讲下产品的功能？【张小虎点评】牛不喝水不能强按角。如果穷追猛打不能把顾客立马拿下，缓和一下气氛把话题转移到服务上来，或者再回到产品打动上去，都是不错的方法。第五轮：【录音回放】先生这款机器您喜欢吧，要实在不行您就拿个便宜的吧！我们最贵的E500估计你更不能接受？小叶补充：这个时候他拿出了629好像在鄙视我一样。几乎同时，她又从口袋里面拿了万利达最贵的E500出来给我看，意思就是您要买的这个不是万利达最贵的，还有更贵的。【张小虎点评】这是一个“中间开花”的产品介绍技法。先介绍中档价位的产品，然后向低价位产品和高价位产品延伸。本书上一章《结合需求讲产品触动顾客利益点》一文有详细介绍。在这里，导购员给顾客出了一个多项选择题。让顾客对比之下，不要动摇，选择中价位产品，同时也为自己赢得了更多的销售机会。第六轮：小叶补充：我怕夜长梦多，反正我们是做调研的，千万不能买一部手机回来。于是我起身准备走，说，不便宜算了！她马上拉住我说“有事好商量”并把我按坐下。马上去请了个领导——不知道他到底是不是领导，倒是扮演的比较像。领导很配合。请听这位“领导”怎么说。【录音回放】师傅，您看您是喜欢这个机器吧，我看你是真心实意要买的！如果您不是真心实意要买的话，导购员也不会叫我过来，既然你这样有诚意，机器又喜欢，我也来了，这样吧我把服务给你做到更好一点，你就拿这个怎么样，1020块给你！【张小虎点评】“顾客死缠烂打，请示领导出马”。“退步示弱——山穷水尽疑无路，请示领导——柳暗花明又一村。”第七轮：小叶补充：这个价钱还是刚才的，大领导来了，一点儿没有便宜。于是我问他们800元行不行？因为我知道产品底价，所以我直接开到一个他们根本不可能销售的价钱，800元。【录音回放】您要是有诚意就开个有诚意的价格，800怎么行？去，给客人倒杯水。小兄弟我看你很爽快啊你多大岁数啊，八几年的？小叶补充：我说80年！，“不可能，至少85年的，这样吧，赌一把。你要是80年的，我给你少60元；要是85年的你加60元，拿身份证来赌一把!”【张小虎点评】这下顾客麻烦了，人家猜错了少收60元，猜对了多付60元。其实就是用打赌的方法给你60元优惠。这样大家都有个台阶下。这温柔的一招儿，你也是第一次听说吧。第八轮：【录音回放】你不敢打赌吧？你开个诚意价格，你价都还了，又有诚意买，机器那么喜欢，你能不能加一点，您看小妹妹都介绍那么久了，你能不能爽快点，您看下包里有多钱，有多少钱给多少钱。小叶补充：我说我包里钱不够，就800元。你说的是现金，您还有卡嘛，卡里面有多钱？小叶补充：我说几万。他说几万块还在乎这几十块啊，来来来，小妹，给这个大哥按摩！小叶补充：她们真会开玩笑，马上有个女的过来给我按摩肩膀，我想走走不了，不好意思的退了回来，“被坐下”了。【张小虎点评】先是让给顾客倒水，又说小妹妹介绍那么久了，最后让给顾客按摩。让价之外又送这么多感人的服务项目。人家示弱，示弱，再示弱。你再不买，你还是个爷们儿吗？呵呵。第九轮：小叶补充：我说万利达我也不大喜欢。实在没有退路了，我只能通过自残品牌逃之夭夭！【录音回放】要不这样，你喜欢什么样的我们给你拿过来，诺基亚有便宜的399，499的，不过我看你也不像买399，499的机器的人。小叶补充：后来没有办法我就强硬的要走，诸多品牌的七、八个导购员跑出柜台拉我，还有人追到门口。这里竞争之激烈踞全国之首！当我到了路口等待过斑马线的时候，刚想松口气，万利达的促销员追了出来，说800元就800元卖给你……【张小虎点评】与顾客讨价还价，对于导购员来说是最难的一件事情。相对于顾客，导购员肯定是弱势群体，尽管房地产商、拆迁办、城管、公安，甚至少林寺方丈都声称自己是弱势群体。如何与顾客讨价还价占取主动呢？读完这个拆解案例，估计你会茅塞顿开。【后续】回到本文结局，你可能和我一样产生疑问，800元钱，导购员会卖那部手机吗？在暗访结束的时候，我专门问导购员小舒这个问题。小舒害羞地说：“不会，等他回来，我们还会从头再给他来一遍。”
第三章 研发模块业务架构与流程管理
四、舍得发红包，土豪人人爱
不管哪个群，总有一些喜欢发红包的土豪。俗话说，有舍才有得，你越舍得就越拥有。我在网上看到这么一段：一个朋友和我说，有一个人在一个收费群里一下发了一万元红包，第二天招了两个总代，每个总代20万元，一下子就赚回来了。发红包要看时间，要注意节奏，不能发太少，不能发太小，要在人多的时候发，要在有气氛的情况下发，你的目的是引起人家注意，人家关注你。有些人很聪明，说关注我，就发定向红包多少钱，这种方法也不错。做微商的，一般都是招代理，如果你平时都舍不得发红包，人家觉得你没钱，没有实力，自然也不愿意做你的代理，所以那些发大红包的人，一般都是可以招到很多代理，而不舍得发红包的人，自然就无法招到。你试试吧，有效果记得分享我啊……
（七）辅助措施
1.退单处理(1)如因销售客户经理、招商专员自身原因造成退单的，不计提成、不计业绩。(2)如因公司或客户原因造成退单的，则相关营销总监、销售专员、招商专员只计业绩、不计提成。(3)所有退单物业，均可另作出售并按正常提成标准重新计提。2.离职处理(1)凡中途离职人员，在按规定办理完离职手续后，经确认无遗留问题，应一次性结付上月及当月销售全部提成。(2)如销售人员在销售完成且款项付清后但交楼前离职，则剩余10%的佣金发放给办理该客户交楼手续的交楼人员。如销售人员在销售完成，但未付清相关款项即离职的或该销售人员在其重大客户洽谈过程中正常离职的,由销售负责人指定或由原销售人员指定销售人员进行跟进，相关到账款项所计提佣金原则上发放给跟进销售人员或由双方书面协商佣金分配方案并交公司备案。
（一）研究被试选择
调查对象为国网天津电力公司本部及各基层单位共2109人，分布在249个班组。
第一节 企业家“言”的影响
企业家就是文化牧师海尔CEO张瑞敏曾经讲到自己在海尔扮演的角色：一是海尔价值理念的设计者；二是牧师，即海尔价值理念不懈的宣讲者和实践者。张瑞敏的话道出了一个企业领导人在企业文化建设中的主要责任：构建企业的价值理念，并不懈地宣传和实践企业的价值理念，其中宣传和实践企业价值理念的目的在于推进企业文化理念的落地，宣讲和实践是其推进的方法，即企业家分别用“言”的方式和“行”的方式推进。使用过华为产品的个人客户可能寥寥无几，因为华为公司是一家通信设备的供应商，面向企业客户，但企业界几乎没有人不知道任正非的《华为的冬天》《北国之春》《我的父亲母亲》等文章。对于企业外部人员尚且如此，对内部员工的影响便可想而知了。另一个例子，虽然海尔产品的用户数量极多，但是听说过张瑞敏讲的“激活休克鱼”的故事的人更多，而且几乎所有的学管理的人都知道“海尔是海”这篇文章。不仅国内企业，不少国外企业也是如此。中国很多人在没有使用过IBM产品之前先了解到的是小沃森的《一个企业的信念》这篇文章；在没有使用惠普公司的产品之前，先了解到的是惠普公司老总宣讲的“惠普之道”，企业家“言”的影响由此可见一斑。企业家在言的方面对企业文化建设的推进作用不同于企业文化理念体系的构建。众所周知，企业文化理念体系的构建是企业家在企业文化建设中必须完成的工作，很多企业家虽已意识到自己在理念体系构建中的作用，但对于构建完理念体系之后的作用，特别是言的方面的作用往往没有加以注意或者说少有作为。我们在咨询的过程中对很多企业进行调研，发现一个共同的现象：在大部分企业中，除了正式的工作报告以及关于业务、管理方面的具体工作的发言指示外，企业家在言的方面几乎没有像任正非的《华为的冬天》、张瑞敏的《海尔是海》类似的言论。我们和企业家交流此类现象的看法时，大部分企业家谈及日常工作太忙，大部分时间在埋头拉车，没有时间谈一些看似较虚的话题。从外部流传出的信息来看，中国大部分企业家都属于这种情况，即除了实实在在的有关工作方面的文章言论之外，几乎没有其他的言论。在言的方面，大部分企业家所做的仅此而已。为什么会出现这样的情况？事实真的如大部分企业家所描述的那样吗？其实不然。如果事实真的与大部分企业家所描述的一致，难道任正非和张瑞敏就不忙吗？作为中国最大企业的老总，任正非和张瑞敏都能够经常抽出时间发表一些文章，去宣讲企业的价值观，那么，其他规模在华为和海尔之下的企业的领导不可能没有时间做同样的事情。关键原因在于大部分企业家没有认识到自己日常的言论对于推进企业价值理念的作用。很多企业家认为在完成构建企业价值理念体系之后就完成了自身的任务，事实上并非如此。企业理念的推进过程是一个非常漫长的过程，仅仅发布一个企业价值理念体系不可能让全体员工都理解，更别寄希望于让全体员工认同。企业家需要结合日常的运营反复阐述，通过日常具体事例的阐发让全体员工认识到企业的价值理念如何体现和应用在现实中。华为公司尽管出台了《华为基本法》，但华为公司员工对于《华为基本法》中提到的很多理念并不完全理解，任正非正是通过《华为的冬天》《北国之春》《我的父亲母亲》《天道酬勤》和《一江春水向东流》等脍炙人口的文章和其他很多发表在华为内部刊物上的文章一点一滴地完成了对《华为基本法》的诠释。《华为基本法》之所以能够在华为公司乃至在中国企业界产生如此大的影响，一方面是由于《华为基本法》本身的内容厚重、文采飞扬；另一个重要的原因是《华为基本法》出台后，任正非的一系列旨在诠释《华为基本法》的文章。如果说任正非更多的是以文章的方式在宣讲华为的价值理念的话，张瑞敏则选择以演讲的方式在全国各地宣讲海尔的价值理念。无论是在海尔的各种各样的内部会议，在哈佛和北大的讲坛，还是在中央电视台演播室，张瑞敏几乎一有机会就向听众讲述海尔的价值观。任正非持之以恒地在《华为人》报上发表文章，张瑞敏三句话不离海尔理念的演讲，换来的是华为和海尔企业理念的深入人心，这正是华为和海尔在价值理念推进过程中和其他很多企业不一样的地方，是很多国内企业家需要密切关注的事情。企业家不但要承担企业文化理念的构建任务，同时须承担起企业文化理念的日常的诠释和宣讲任务，这是别的角色所不能替代的，是企业家必须完成的工作。文化牧师的典范——任正非任正非无疑是中国当代企业家中表现最出色的文化牧师典范。《华为基本法》从1998年问世至今15年的时间，一直保持着强大的影响力，无论是内部员工还是外部相关利益方，无不对其所表达的文化理念表示理解和认同。这一方面与华为事业的成功有关，另一方面，与任正非持续不懈的文化传播息息相关。任正非在近十几年的时间里，仅对外公开发表的具有重大影响力的文章就有十几篇，像《华为的冬天》《我的父亲母亲》《北国之春》《天道酬勤》和《一江春水向东流》等，内部发表的文章就更多了。例如，《华为基本法》中有几处地方专门表达了企业的危机意识。如图4-1所示。图4-1华为基本法中关于危机意识的阐释但是仅依靠上述二三百字的表达很难给人以深刻的印象，员工也不可能以此充分理解任正非希望传达的危机意识，于是他巧妙地借助《华为的冬天》一文充分表达了自己对于危机的认识。任正非：华为的冬天公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，那我们可能是真没有办法了。那我们只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗？还能改进吗？》，只有不断改进，我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进，有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人。在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。大家知道，有个是世界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能再改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。……我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止只百分之十五吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。……华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相背的，不可能有绝对的。今年我们还处在快速发展中，员工的收入都会有一定程度的增加，在这个时期来研究冬天的问题，比较潇洒，所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。我们不能居安思危，就必死无疑。危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。我认为，每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人，是不能当干部的，因为你部下的许多事你都知道，你有传播习惯，你不会触及部下？他们能相信你？因此，所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播，帮助公司防止这些人成为干部。……对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。媒体说你好，你也别高兴，你未必真好。说你不好，你就看看是否有什么地方可改进，实在报道有出入的，不要去计较，时间长了就好了。希望大家要安安静静的。前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对手，帮我们的忙。半年前，也还在说我司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我司富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我象有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。财务对我最了解，我去年年底，才真真实实还清了我欠公司的所有帐，这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车，万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。而且美国媒体别有用心的编造，不知安的什么心。所以我们的员工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去争论。有时候媒体炒作我们，我们的员工要低调，不要响应，否则就是帮公司的倒忙。我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。我认为，我们要严格要求自己，把自己的事做好，把自己不对的地方改正。别人说的对的，我们就改了；别人说的不对的，时间长了也会证实他说的没道理。我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来，挑起华为的重担，分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡。为了大家，大家要努力。希望大家正确对待社会上对我们的一些议论，希望大家安安静静的。我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会象它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下。
四、Tips：要点总结
总结一下，建模共创会有三个关键成败因素：1共创会的模型一定是“共创”出来的，只有模型是大家共创出来的，未来公司用于评估基层时，模型的应用才能得到所有基层的支持和认可，胜任力模型才能有效落地，所以共创会是用引导技术做的工作坊，而不是一场培训。2一定要给大家畅所欲言的机会，在共创会的很多环节大家贡献集体智慧的时候，都会有不同的意见和建议，这时候要充分听取大家的想法，引导讨论最后达成一致。这一点对顾问的要求很高，除了要求顾问对胜任力建模十分专业外，还对顾问的引导技术要求很高，因为现场会有很多不确定的情况发生，经常会受到参与者不同意见的挑战。所以，顾问如果用一种教练的心态，开放、包容、允许所有的不一致出现，就会让共创会的参与者感受到尊重、平等和真正的“共创”。当然，顾问引导的方向一定是朝向公司管理层对这些基层管理者的期望，顾问要紧记一点，过程是“真共创”，但是结果是需要“引导”的。3共创会是一定要有结果产出的，不管是2天也好，1.5天也好（目前我们的经验是至少需要1.5天），有限的时间内现场一定要产出完整的胜任力模型初稿。不管对于内部项目负责人还是外部顾问来说，这个结果都是评估项目成败的关键交付物。
第二节 基于理念的制度设计与创新
制度设计需要大智慧制度审计是对已有的制度进行审查，毕竟是有据可查的，相对来说比较容易。相对于制度审计来说，制度设计是一种从无到有的工作，是一项更需要智慧、更具有挑战性的工作。相对于制度审计而言，制度设计对于文化理念落地的作用也许更大。因为制度审计只能够发现无效的制度，只能清除文化落地道路上的种种障碍，却不能保证找到有效的制度，不能给文化落地提供正向动力，但制度设计却可以。制度设计是直接根据理念的需要设计制度，更加有的放矢，更能保证制度的有效性。好的制度设计往往是企业文化建设的关键成功因素。很多企业都提出过打造“利益共同体、事业共同体、命运共同体”的文化理念，但真正实现的却不多，原因在于在制度层面缺少关键的创新，而稻盛和夫领导的京瓷却能够做到，其中他提出的“三分利法”居功至伟。京瓷的“命运共同体”理念与“三分利法”京瓷的战斗力，来自它的数万员工，他们都把企业视为一个“命运共同体”。为实现这一理念，在企业的利润分配上，稻盛和夫提出的是“三分”主张—税前毛利，要按国家税金、企业积累、员工收入这三个部分来分配，这就是著名的“三分利法”。在稻盛和夫的概念里，企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。稻盛和夫说：“公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来，公司永远是保障员工生活的地方”。很多企业都在提“创新”的文化理念，但真正能够把自己打造成创新性企业的却为数不多，而3M公司之所以能够成为全球企业创新的典范，关键不在于其创新理念的提法，而在于其在落实“创新”理念方面所进行的一系列制度创新。3M公司有关创新的制度3M公司可谓是创新的典范，这家原本是采矿为主的企业，到今天却成为拥有近六万多种产品的企业。3M公司的产品涵盖了投影仪、道路反光漆、记事贴、补牙材料、室内踏垫等众多领域。3M公司的创新之所以与众不同除了他们的理念外，更为重要的是3M公司内部保证创新实现的系列制度。3M有著名的“15%规则”，公司规定每个技术人员最多可用15％的工作时间“干私活”，做个人感兴趣的工作方案，不管方案是否直接有利于公司。当一个人产生一个有希望的构想时，公司组织开发者、营销、生产、法律相关部门组成的风险小组帮助其实现。为了确保员工的创意不被扼杀，3M公司特别设立“创意大奖”，旨在为那些被正常报批程序判死刑的创意提供第二次机会。制度设计要靠自己人制度设计的首要前提是精准地理解企业的文化理念。一个企业的文化理念对外部人士而言，一般很难仅从字面上就能够参透其中的关键内涵。很多时候同样的价值理念表达置于不同的企业中所关注的重点是不一样的，例如“诚信”，有的企业可能关注点在于“诚”，即诚心诚意，真诚实在，心口如一方面；而有的企业关注点在于“信”，即信守承诺，言必行，行必果，言行如一方面。再如“务实”，有的企业关注点可能在于遵守客观规律，实事求是，不主观臆断；而有的企业关注点可能在于工作踏实，不浮躁，不搞形式主义等。其次，制度设计需充分熟悉企业的业务特点和队伍特质，不同的业务运营和队伍管理的关键点是不一样的，企业文化理念必须在业务运营和队伍管理的关键环节找到制度支撑才能够保证其有效落地。基于上述两个基本要求，制度设计工作一般很难从外部找到合适的人选，鉴于企业内部人对自身文化理念的精准把握，对自身业务和队伍的充分了解，选择企业内部人几乎是不二选择。制度设计虽然不容易从外部找到现成的答案，但是外部优秀企业制度设计的成功经验却能够给予正在进行制度设计的管理者思路以及方向上的启示，所以制度设计前充分研究标杆企业的制度创新案例仍是非常必要的。
1.行省和督抚藩臬
（1）明清行省：明代沿用了元代的行省制。洪武初年，先后设置了浙江、江西、福建、北平、广西、四川、山东、广东、河南、陕西、湖广、山西十二个行中书省。九年（1376年），改行省为承宣布政使司，罢平章政事和左右丞等官，改参知政事为布政使。十五年，置云南布政司。永乐元年（1403年），以北平布政司为北京，五年，置交趾布政司，十一年，置贵州布政司。宣德三年（1428年），罢交趾布政司。至此，明代的地方行政区域定为十三行省和南北两直隶。另外，边塞要地有九，分别为辽东、蓟州、宣府、大同、太原、榆林、宁夏、甘肃、固原，号称九边。清初，沿用了明代的省级建制，顺治至康熙初，以北京与北直隶为直隶，以南京与南直隶为江南，分陕西为陕西甘肃二省，分湖广为湖北湖南二省，分江南为江苏安徽二省，至此，清代地方行政区域定为十八行省，即：直隶、山东、山西、河南、湖北、湖南、江苏、安徽、江西、浙江、福建、陕西、甘肃、四川、广东、广西、云南、贵州。另外，东北、内外蒙古、回部、西藏不设直省，作为特别行政区。这一省区建制，直到晚清才有所变化。光绪十年（1884年），新疆设省；光绪十一年（1885年），台湾设省；光绪三十三年（1907年），东北设奉天、吉林、黑龙江三省。至清末，共有行省二十三个，特别行政区内蒙古、外蒙古、青海蒙古、西藏四个。（2）明代巡按：明代有巡按。所谓巡按，即监察御史出巡，又称巡方御史，俗称八府巡按。御史的派差有大中小三等。两京畿道、提学道，巡按顺天、真定、应天、苏松、淮扬、浙江、湖广、江西、福建、河南、陕西、山东、山西、四川、云南、广西、广东、贵州等处御史，及巡视京营，均为大差。辽东、宣大、甘肃三处巡按御史，及清军、印马、屯田、巡盐、巡仓、攒运、巡茶御史，巡视光禄，均为中差。巡视皇城四门、马房，巡视十库，巡视卢沟桥、五城等处御史，均为小差。巡按御史定额为北直隶二人，南直隶三人，十三省各一人，宣大、辽东、甘肃各一人。巡按号称最为雄要，派出时要御前引见，请旨点差。出巡后则威风八面，震撼地方。成化时，吏部尚书王恕赞扬御史李兴巡按陕西“克尽宪职”，不同意朝廷治罪李兴，曰：“天下贪官污吏强军豪民所忌惮者，惟御史尔。”98即指巡按而言。起初，由于御史官卑，出巡仅可骑驴。宣德以后，认为巡按序在三司之上，出理公务，三司骑马，御史骑驴，有碍观瞻，不但改为骑马，而且绣衣持斧，以示钦差。巡按不但权重，具有较大的威慑作用，而且所察极为广泛，几乎无事不可过问。“在外巡按，清军，提督学校，巡盐，茶马，巡漕，巡关，儹运，印马，屯田。师行则监军纪功，各以其事专监察。而巡按则代天子巡狩，所按藩服大臣、府州县官诸考察，举劾尤专，大事奏裁，小事立断。按临所至，必先审录罪囚，吊刷案卷，有故出入者理辩之。诸祭祀坛场，省其墙宇祭器。存恤孤老，巡视仓库，查算钱粮，勉励学校，表扬善类，翦除豪蠹。以正风俗，振纲纪。”99包括地方大员中的巡抚藩臬，见了巡按也要退让三分。洪武六年（1373年），御史就有察举各地官员之权。永乐元年（1403年），明确巡按所察对象为到任半年以上的府州县官。宣德十年（1435年）和正统元年（1436年），规定都司卫所官吏也由巡按监察。正统十一年（1446年），又令布按二司从御史举劾。景泰七年（1456年），定布政司、按察司悉听巡抚巡按一体考察。到嘉靖二十一年（1542年），规定御史论劾三司方面及有司，五品以上指实参纠，六品以下贪酷显著者即便拿问100。巡按御史应举荐廉勤公谨者，奖励贤能者，纠劾污滥奸佞罢软者，戒饬失误者。另外还要举报孝义节妇，查理仓库钱粮，提督学校生员，兴革军民利病，存恤孤老废疾，会审疑狱罪囚，问理轻重罪犯，追问赃罚，查明督捕盗贼，了解城池陂坝修葺，禁约嘱托公事，禁约非法用刑，禁约克扣军士，禁约仓粮奸弊，禁约军民刁讼，禁约科害里甲，禁约罚害军民，禁约淹滞罪囚，禁约科差奸弊，禁约土豪害民，禁约赌博为非，禁约民间奢侈。御史巡按，除察纠官吏、录囚审狱外，一大任务就是照刷文卷、磨勘卷宗。“照刷者，将各衙门所有文卷而照刷之，以发其弊之所在也。磨勘者，将各衙门已刷文卷而磨勘之，以观其事之所改也。”101照刷的办法是：“令各该军民衙门抄案，从实取勘本衙门，并所属有印信衙门，合刷卷宗。分豁已未照刷，已未结绝，号计张缝，依左粘连刷尾，同具点检单目，并官吏不致隐漏结罪文状。责令该吏亲赍赴院，以凭逐宗照刷”。照刷的结论，为“照过”、“通照”、“稽迟”、“失错”、“埋没”五种。“如刷出卷内事无违枉，俱已完结，则批以‘照过’。若事已施行，别无违枉，未可完结，则批以‘通照’。若事已行，可完而不完，则批以‘稽迟’。若事已行已完，虽有违枉而无规避，则批以‘失错’。若事当行不行，当举不举，有所规避，如钱粮不追、人赃不照之类，则批以‘埋没’。”凡照刷出来的问题，巡按御史可当即处理。“其照刷之际，务要尽心。若有狱讼淹滞、刑名违错、钱粮埋没、赋役不均等项，依律究问。迟者举行，错者改正，合追理者即与追理，务要明白立案，催督结绝。”102巡按之外的御史出巡，也有相当的威慑力。无论巡盐、巡漕、清军，还是茶马、巡关，都能有效制约有关衙署官员。正德十二年（1517年），武宗微服出行，传报即将出关，巡关御史张钦命指挥孙玺闭关，监关宦官刘嵩要去昌平见驾，也被张钦阻挡。张钦负敕持印掌剑坐于关门下，称：“敢言开关者，斩。”武宗要召见指挥孙玺，孙玺称：“御史在，臣不敢擅离。”武宗无奈，加上众多大臣追来进谏，只得怏怏而返。二十多天后，张钦去了白羊口，武宗才得以出关。“疾驰出关，数问御史安在”103。巡按作为中央监控地方的重要手段，到明代中叶，逐渐显露出了干预甚至操纵地方行政的弊端，考察官吏，审刑议事，都是巡按一言定鼎，不仅府州县官俯首听命，而且布政使和按察使也唯唯诺诺。弘治、嘉靖之间胡世宁上疏道：“藩臬守令，皆不得专行其职，而事皆禀命于巡按矣。甚而巡抚固位者亦不得专行一事，而承望风旨于巡按矣。相见之际，知府以下，长跪不起，布政以下，列位随行。甚者答应之际，皆俯首至膝，名曰拱手，而实屈伏如拜跪矣。至于审刑议事，考核官吏之际，与夺轻重，皆惟巡按出言，而藩臬唯唯承命，不得稍致商榷矣。”104到万历以后，巡按的监察权力，已经演变成为贪污索贿的工具，是加速腐败的重要因素。崇祯初年，蓟辽总督梁廷栋奏称：“巡按查盘、访缉、馈遗、谢荐，多者至二三万金，合天下计之，国家遣一番巡方，天下加派百馀万。”105因此，万历时就已经有人指出，巡按之制是“国政之大蠹，时俗之深痛”106。清朝入关后，即取消了巡按御史制度。（3）明代督抚：明代的总督、巡抚，均为中央大员差遣地方，后一律改为都察院外差。“国初，遣尚书、侍郎、都御史、少卿等官，巡抚各处地方，事毕复命，或即停遣。初名巡抚，或名镇守。后以镇守侍郎与巡按御史不相统属，又文移往来亦多窒碍，定为都御史巡抚。兼军务者加提督，有总兵地方加赞理，管粮饷者加总督、兼理。他如整饬边备，提督边关，及抚治流民，总理河道等项，皆因事特设。”107明代的总督，有时称为总理、总制、经略，分为专务总督和军务总督两种。专务总督主要有粮储、漕运、河道等。粮储总督始于宣德五年（1430年）以周忱总督粮储兼应天等府巡抚，漕运总督始于景泰二年（1451年），河道总督始于成化以后。军务总督始于正统年间，起初随军事征伐而设，军务一毕即行撤除。到成化五年（1469年）设两广总督后则较前稍为固定，但亦不断易置析置。明代后期较为重要的总督，据《明史·职官志》记载如下：嘉靖二十九年（1550年）在密云置总督蓟辽、保定等处军务兼理粮饷一员（崇祯十一年分置总督保定地方军务一员）；景泰二年（1451年）在宣府（后移治怀来、阳和）置宣大总理军务，嘉靖初改为总督宣大、山西等处军务兼理粮饷一员；弘治十年（1497年）置总督陕甘延绥宁夏等处军务，后或设或罢，嘉靖四年（1525年）定制在固原（防秋驻花马池）置总制（十九年改为总督）陕西三边军务一员；景泰三年（1452年）在梧州置总督两广军务，几经变动，至万历三年（1575年）定为在肇庆置总督两广军务兼理粮饷带管盐法兼巡抚广东地方一员；正德五年（1510年）置总督四川、陕西、河南、湖广等处军务一员，寻罢；嘉靖二十七年（1548年）置总督四川、湖广、贵州、云南等处军务，四十二年（1563年）罢；天启年间置四川、湖广、云南、贵州、广西五省总督兼巡抚贵州；嘉靖三十三年（1554年）置总督浙江、福建、江南兼制江西军务一员，四十一年（1562年）罢；崇祯七年（1634年）置总督陕西、山西、河南、湖广、四川五省军务一员，或兼七省，十二年（1639年）后俱以内阁督师；崇祯八年（1635年）置总理南直隶、河南、山东、湖广、四川军务一员，与总督或分或并；崇祯十四年（1641年）置总督凤阳地方兼制河南、湖广军务一员；崇祯十六年（1643年）置总督河南、湖广军务兼巡抚河南一员；同年又置总督九江地方兼制江西、湖广军务一员。明代后期的总督之设，都与军事有关，或因后金，或因蒙古，或因苗患，或因倭寇，或因明末遍及全国的农民起义。担任总督者为文臣，巡抚、总兵皆听其节制，以协调各省、各镇的军事行动。明代的巡抚，则主要为政务而设，比总督稳定。宣德五年（1430年），派遣于谦、周忱等人以侍郎职分抚南北直隶、山东、山西、江西、湖广等处，始建立巡抚制度。景泰三年（1452年），以侍郎巡抚与御史巡按不相统属，事多拘滞，定制为以都御史衔派遣巡抚。其后，逐渐遍置巡抚。内地巡抚，以民政为主，边地巡抚，则以军务为主，但都加提督军务或赞理军务衔。巡抚有的称抚治，有的由总督兼任，俗称中丞。除十三省均置巡抚外，还有应天、凤阳、顺天、保定、淮扬、承天、南赣、安庐、宣府、大同、辽东、延绥、宁夏、甘肃、登莱、偏沅、永平、天津、密云、昌平等处巡抚。起初，内地巡抚由吏部和户部会推，边地巡抚由吏部和兵部会推，嘉靖以后，一律改为九卿廷推。内地巡抚节制都布按三司，在一定程度上克服了明代地方三司互不统辖、互相抵牾的缺陷。因此，到明代后期，巡抚已经逐渐由中央派遣的监控协调性质向地方封疆大吏性质转化。值得注意的是，随着巡抚向地方大员的方向转化，它也成了专司监察的巡按的制约监控对象。本来，巡抚均带都御史或副都御史衔，名义上是秩仅七品的巡按御史的上司。但巡抚对巡按并无统辖权，反过来，巡按弹劾纠举巡抚则合理合法。而巡抚与巡按并行的体制，在督察藩臬、考察州县、处理地方政务、审核地方刑名等方面，巡抚和巡按职权往往有所交错，当二者有所不合或者冲突时，藩司巡抚一般对巡按退让三分，以免影响仕途。“彼为布政者，则曰：我姑卑巽数月，则有京堂之升矣。既为都御史巡抚，则又曰：我姑谦逊数年，则有部堂之擢矣。不然，则劾随之，能得此乎？”而中央为了加强对地方的监控，当抚按冲突时，又有意扶持巡按而压抑巡抚。“神庙以来，抚按执奏，大抵抚臣见屈，按臣见伸，故属吏之畏按臣甚于抚臣也。”108当初是为了分割地方权力以利制衡而分设三司，现在为了推行政务而不得不设总领三司的巡抚，但设置巡抚又消解了分设三司的作用和意义，再不得不用巡按来制约巡抚，这是明代地方体制中的一个重大内在矛盾。（4）清代总督：清代总督与明代不同，是统辖一省或数省的最高军政长官，人称封疆大吏。长期稳定设置的有八大总督，即直隶总督、两江总督、闽浙总督、湖广总督、陕甘总督、两广总督、四川总督、云贵总督。受明代总督临时派遣的遗留影响，清初总督的设置亦变化较多。大体如下：直隶总督：顺治、康熙时两度设三省（直隶、山东、河南）总督，又两度裁改三省总督为直隶巡抚，直到雍正时直隶总督才复设定制。乾隆时裁直隶巡抚，由总督兼管巡抚事。从乾隆以后，直隶总督的职责逐渐增加，先是兼管河道，再是兼管长芦盐政，同治时又加三口通商事务（授北洋通商大臣衔）。两江总督：顺治时设江南（含江苏和安徽）、江西、河南三省总督，不久改河南归直隶，三省总督改称江南江西总督，后又分为江南总督和江西总督。康熙年间，合并江南、江西为一总督，定名为两江总督。康熙时，两江总督加操江事务，道光时兼管两淮盐政，同治时又加五口通商事务（授南洋通商大臣衔）。闽浙总督：顺治时设福建总督兼管浙江，后改名浙闽总督，继又分设福建总督和浙江总督。康熙年间，撤浙江总督，浙江事务由福建总督兼管，后改福建总督为浙闽总督。雍正时又增设浙江总督兼巡抚事，而浙闽总督专辖福建。雍正、乾隆时，浙、闽总督两分两合。自乾隆以后，闽浙总督成定制。湖广总督：顺治初设湖广总督，康熙时湖广总督兼管四川并更名为川湖总督，后又复置湖广总督。康熙时定名为湖北湖南总督。陕甘总督：顺治时设陕西总督，后兼管四川，旋又停兼，四川另设总督。康熙时改为山陕总督兼管山西，曾改名陕甘总督旋又复名山陕总督，后又罢山西，仍辖四川。雍正时四川另设总督，复又更名川陕甘总督仍辖四川。乾隆时，四川、陕甘各设总督。两广总督：顺治时设广东总督，兼管广西。康熙时设广西总督，旋又两广合并，雍正时再度分置合并，后以云贵总督兼管广西，继又以两广总督辖广西。四川总督：顺治时设四川巡抚，后设四川总督，罢陕督兼管。康熙时改设川湖总督，后四川另设总督，川湖总督复名湖广总督。旋罢四川总督，改四川归陕甘总督管辖。雍正时又设四川总督，旋撤，乾隆时再置四川总督，成定制，曾一度兼管陕西并改名川陕总督，不久又复旧。云贵总督：顺治时设云贵总督。康熙时云南、贵州分设总督，后又两分两合。雍正时以云贵总督兼管广西，更名云广总督，复又改回云贵总督。乾隆时云南贵州一度分设总督，后又合并成定制。从总督的设置可以看出，在清初，总督之设还带有明代临时派遣的性质，很不固定，直到雍正、乾隆以后，总督才逐渐固定化。清代总督的人选不分满汉，例由都察院左都御史开列具题，以符合条件之六部侍郎或各省巡抚升任。凡总督均加兼部院衔，雍正定制：凡总督加兵部尚书衔者，均加右都御史衔，凡不加尚书衔者，均加兵部侍郎兼右副都御史衔。乾隆以后，总督是否加兵部尚书，由吏部疏请定夺。嘉庆后固定为二品顶戴的总督例加兵部侍郎衔，一品顶戴的总督例加兵部尚书衔，加右都御史或右副都御史如故。总督为正二品，凡加尚书衔者为从一品。“掌厘治军民，综制文武，察举官吏，修饬封疆”109。俗称制台或制府，因其统军，故又称制军，因其兼兵部尚书衔，故又称部堂。由于明代总督属于特别派遣的遗留影响，清代的总督衙门照例不设佐杂属官，除总督外没有国家命官，一应事务由吏员办理。总督衙门的吏员有两种，一为书吏，一为承差。总督下的主要助手为幕职，司法刑名有“刑名席”，财政盐关有“钱谷席”。总督有直属军队，名为“督标”，统辖直属本标官兵二至五营以及分防各营，节制辖区内的提标、镇标。（5）清代巡抚：巡抚按省设置，是一省最高军政长官。至晚清共设专职巡抚十六人，直隶、甘肃、四川、福建巡抚经过数次变动，时设时兼，最后确定由总督兼任，江苏、安徽、山东、山西、河南、陕西、浙江、江西、湖南、湖北、广东、广西、云南、贵州、新疆、台湾均专设巡抚。另外，还有部分临时设置的巡抚。如顺治元年设凤庐巡抚（后改凤阳巡抚），康熙时设安徽巡抚始裁凤阳巡抚，顺治时直隶设过顺天巡抚、正保巡抚和宣府巡抚（后合并为直隶巡抚），山东还设过登莱巡抚，陕西设过延绥巡抚，江西设过南赣巡抚，湖南设过偏沅巡抚，湖北初为湖广巡抚（后湖广分省改为湖北巡抚，偏沅巡抚改为湖南巡抚），同时设郧阳巡抚，康熙时设过宁夏巡抚，光绪三十年设过江淮巡抚与江苏巡抚分治江苏地方。巡抚有缺，例开列具题，以符合条件的内阁学士、翰林院掌院学士、都察院左副都御史、顺天府尹和奉天府尹、各省布政使升任。凡巡抚均有加衔，由侍郎任用者加兵部右侍郎并兼都察院右副都御史衔，由学士、副都御史或三品京卿、布政使升任者兼右副都御史衔，由四品京卿或按察使等升任者兼右佥都御史衔（乾隆时改为均兼右副都御史衔）。非侍郎任巡抚者，是否加兵部侍郎衔，由吏部届时题请酌定。凡不设总督的省份，巡抚一般加提督军务衔，以节制本省各镇总兵，兼理粮饷。巡抚为从二品，凡加侍郎衔者为正二品。“掌宣布德意，抚安齐民，修明政刑，兴革利弊，考核群吏，会总督以诏废置。标下有参将、游击等官。其三年大比充监临官，武科充主试官。”①巡抚俗称抚台，兼提督者，俗称大帅、抚军，因其兼右副都御史衔，故又称中丞，因其有兵部都察院两兼衔，故又称部院。巡抚衙门与总督衙门相似，没有国家命官，一应事务由吏员办理，其吏员与总督衙门相仿，有时调用候补佐杂官员或武弁临时任使。巡抚有直属军队，名抚标，一般辖二营，加提督衔者节制通省兵马。（6）明代三司：明代从罢行中书省后，就在各省设置承宣布政使司，习称方伯、藩司，设左右布政使各一人，从二品；左右参政无定员，从三品；左右参议无定员，从四品。其首领官有经历司经历一人，从六品；都事一人，从七品；照磨所照磨一人，从八品；检校一人，从九品；理问所理问一人，从六品；副理问一人，从七品；提控案牍一人。属官有司狱司司狱一人，从九品；库大使一人，从九品；副使一人，仓大使一人，从九品；副使一人。杂造局、军器局、宝泉局、织染局各设大使一人，从九品；副使一人。各省有所不同，因地而宜。朱元璋在《承宣布政使诰》中，对承宣布政使是这样解释的：“所以承者，朕命也；宣者，代言之也；布者，张陈之也；所以政者，军民休戚，国之利病；所以使者，必去民之恶，而导民之善，使知有畏从。”110布政使作为一省的最高民政长官，凡民政无所不管，与按察使、都指挥使平行，上承督抚之令，接受巡按监督。“布政使掌一省之政，朝廷有德泽、禁令，承流宣播，以下于有司。凡僚属满秩，廉其称职不称职，上下其考，报抚、按以达于吏部、都察院。三年，率其府州县正官，朝觐京师，以听察典。十年，会户版以登民数、田数。宾兴，贡合省之士而提调之。宗室、官吏、师生、军伍，以时班其禄俸、廪粮。祀典神祇，谨其时祀。民鳏寡孤独者养之，孝弟贞烈者表扬之，水旱疾疫灾祲，则请于上蠲振之。凡贡赋役，视府州县土地人民丰瘠多寡，而均其数。凡有大兴革及诸政务，会都、按议，经画定而请于抚、按若总督。其国庆国哀，遣僚贰朝贺吊祭于京师。天子即位，则左布政使亲至。”111参政和参议，协助布政使分守各道，及派管粮储、屯田、清军、驿传、水利、抚民等事。经历、都事负责收发文移。照磨、检校负责勘理卷宗，理问负责刑名，司狱管理囚徒，仓库大使副使管理仓库，各局大使副使管理各类营造。与布政使司平行，明代在各省设有提刑按察使司，习称外台、臬台、廉访，设按察使一人，正三品，副使无定员，正四品，佥事无定员，正五品。其首领官有经历司经历一人，正七品，知事一人，正八品，照磨所照磨一人，正九品，检校一人，从九品。属官有司狱司司狱一人，从九品。按察使系由元代肃政廉访使转化而来，故有廉使之称。“按察使掌一省刑名按劾之事。纠官邪，戢奸暴，平狱讼，雪冤抑，以振扬风纪，而澄清其吏治。大者暨都、布二司会议，告抚、按，以听于部、院。凡朝觐庆吊之礼，具如布政司。”①副使和佥事，协助按察使分巡各道，所分之道有兵备、提学、抚民、巡海、清军、驿传、水利、屯田、招练、监军等专务。经历、知事负责收发文移，照磨、检校负责勘理卷宗，司狱管理囚徒。南北直隶不设布按二司，因此，直隶周围各省藩臬，分司协管巡察京畿。明初在各省置行都督府，后革。又置都卫指挥使司，洪武八年（1375年），改都卫为都指挥使司。根据军事和边防的需要，部分都司不按省区设置，又有部分都司析置行都司。和都司地位相当的还有留守司。都司和行都司设都指挥使一人，正二品，都指挥同知二人，从二品，都指挥佥事四人，正三品。其属官有经历司经历一人，正六品，都事一人，正七品，断事司断事一人，正六品，副断事一人，正七品，吏目一人，司狱司司狱一人，从九品，仓库、草场各设大使、副使各一人。除十三省都司外，明代还设有以下都司和行都司：大宁都司，原为北平行都司，治大宁卫，永乐元年（1403年）革北平都司并改北平行都司为大宁都司，侨治保定。万全都司，宣德五年（1430年）置，治宣府左卫。辽东都司，原为定辽都卫，洪武八年（1375年）更名，治定辽中卫。陕西行都司，洪武十二年（1379年）置，治庄浪，洪武二十六年徙治甘州左卫。山西行都司，原为大同都卫，治白羊口，洪武八年更名，二十五年徙治大同。湖广行都司，成化十二年（1476年）置，治郧阳。福建行都司，原为建宁都卫，洪武八年更名，治建宁。四川行都司，洪武二十七年（1394年）置，治建昌。奴儿干都司，永乐七年（1409年）置，治特林。朵甘都司，洪武七年（1374年）由原朵甘卫升置，治朵甘思（今昌都）。乌斯藏都司，洪武七年由原乌斯藏卫升置。这些都司和行都司，在边防军政上具有重要意义。都指挥使习称都阃，是一方最高军政长官，受五军都督府和兵部管辖，并受巡抚、巡按监察。“都司掌一方之军政，各率其卫所以隶于五府，而听于兵部。凡都司并流官，或得世官，岁抚、按察其贤否，五岁考选军政而废置之。都指挥使及同知、佥事，常以一人统司事，曰掌印，一人练兵，一人屯田，曰佥书。巡捕、军器、漕运、京操、备御诸杂务，并选充之，否则曰带俸。”112经历司负责文移，断事司负责刑狱。凡三司联名上奏，都司序衔在布按二司之上。明代三司互不统辖，分别上承中央相应部门。曾任阁臣的于慎行，谈及三司互相牵制时说：“大要本朝之制，以行省为藩司，廉访为臬司，行司为都阃，而中丞同事一方，参有御史之体而不相统摄。”113宣德以前，三司权重位显，但宣德以后，随着巡抚、总督的普遍设置，布按二司的地位作用都在下降，镇守总兵和镇守太监，又分割了都司之权。万历以后，三司逐渐成为督抚之下的办事衙门。（7）清代藩臬：清初沿用明代旧制，布政使分左右，按省设置。后随着分省设省，布政使亦相应分治。顺治时，江南分省，以右布政使徙苏州分治江苏，左布政使仍驻江宁分治安徽（康熙更名江南右布政使为江苏布政使，江南左布政使为安徽布政使，乾隆时安徽布政使由江宁徙安庆）。康熙时，陕西分省，以右布政使徙巩昌分治甘肃（后更名陕西左布政使为陕西布政使，巩昌布政使为甘肃布政使并徙兰州）；湖广分省，以右布政使徙长沙分治湖南（后更名湖广左布政使为湖北布政使，湖广右布政使为湖南布政使）。康熙定制，各省布政使取消左右衔，只设一人。直隶初由口北守道兼山西布政使衔兼理直隶钱粮，雍正时正式设直隶布政使。另外，乾隆时另设江宁布政使与江苏（苏州）布政使分治（江宁布政使辖江宁、淮安、扬州、徐州、海门、通州，苏州布政使辖苏州、松江、常州、镇江、太仓）。光绪时，新疆、台湾建省，增置布政使。至清末，布政使共二十一人，为直隶、山东、山西、河南、江宁、苏州、安徽、江西、福建、浙江、湖北、湖南、陕西、甘肃、四川、广东、广西、云南、贵州、新疆、台湾。布政使司长官为布政使，从二品，参政，从三品，参议，从四品。乾隆十八年（1753年）后，参政、参议均改称分守道，正四品。其首领官有经历司经历，从六品，都事，从七品。照磨所照磨，从八品，理问所理问，从六品，库大使，正八品，仓大使，从九品。属官之下有典吏、攒典。布政使掌一省行政，主要管钱粮出纳，考核州县属官。凡朝廷政令，均由布政使宣达各府厅州县贯彻实施。府州以下各官由布政使管理考核，发放俸禄，并将其政绩报督抚吏部。负责全省财政收支，征收赋税，每十年统计全省户籍、税役、民数和田数上报户部。乡试则提调考务。分守道赞襄布政使，分理各道。经历司主管出纳文移诸事，照磨所掌管照刷卷宗，理问所掌管勘核刑名事，仓库大使属杂职，掌管库藏账籍，稽检仓庾。典吏和攒典分别办理各司各所具体事务。布政使缺，开列具题，例由按察使升任。布政使升，例开列太常寺卿、光禄寺卿、太仆寺卿和他省巡抚。清初，直隶不置按察使，以大名巡道兼河南按察使衔，以通永、天津巡道兼山东按察使衔，后陆续增置各省按察使，至雍正时，十八省均设置了按察使。至清末，随着新疆、台湾建省，又以新疆镇迪道和台湾道兼按察使衔。按察使司长官为按察使，正三品，副使，正四品，佥事，正五品。乾隆十八年（1753年）后，副使、佥事均改称分巡道，正四品。其首领官有经历司经历，正七品，知事，正八品。照磨所照磨，正九品，司狱司司狱，从九品。按察使掌一省刑名按劾，振扬风纪，澄清吏治，主要管阖省刑名案件，大案则会同布政使办理并报部院，秋审充主稿官。三年大计，充任考察官。管理全省驿传。乡试则充任监试。分巡道赞襄按察使，分察各道。经历司经历主管出纳文移诸事，知事掌管勘察刑名，照磨所掌管照刷卷宗，司狱司掌管监狱。按察使缺，开列具题，例由各省运使、道员升任。按察使升，例开列通政副使、大理少卿、各省布政使。
第二节 2D——做实业务过程
我们不妨先看一个案例。2003年3月的某一天，我到深圳罗湖区的一家企业办事，当时去的时间稍早了些，于是就在该公司楼下的百丽（BELLE）专卖店逛逛，其实只想看看以打发时间，而并未有买鞋的打算。以下我和该店营业员的一段对话，至今我还记忆犹深：营业员小姐：先生，您好，欢迎光临！刘（本书作者）：你好！营业员小姐：先生，您喜欢什么样款式？我可以跟您介绍。刘：我先看看吧。就在我比较几双男鞋时，营业员上来轻声地说：先生，您的素质很高，但我发现一个问题，您的鞋并不适合您。刘（诧异）：怎么讲？营业员：先生，从您的衣服、领带和提包来看，您是个有钱、有文化的绅士，但皮鞋就显得太休闲了，绅士的皮鞋一般都是有鞋带的。（言下之意，我这就不是绅士了）刘（疑惑）：真的吗？营业员：是啊！您看那些政要、企业家一般穿的都是白色衬衣、深色西服，穿有鞋带的皮鞋，这样才稳重和绅士啊。刘：那你是说我的皮鞋不合适？营业员：如果穿西装的话确实太不合适，显得不协调，头重脚轻。刘：那你这有带鞋带的吗？营业员：有啊！您过这边来看一下，我们这双带鞋带的皮鞋就是专门为有绅士风度的成功人士设计的。结果大家都想像得到，我买走了那双皮鞋并当即换上。临走时，我还非常感谢她让我学到了东西。而且，从那以后，我还真的非常注意电视中的那些政要和企业家们，看看他们穿的是不是白色衬衣、深色西服以及有鞋带的皮鞋。至今，我还不时到这个店去转转，去买鞋。企业虽然能够解决信息不对称，但这只是迈出了成功的第一步。如果企业不能将这些机会变成实实在在的业务，企业就仍是在空转！遗憾的是，这样浪费大好机会的事情我们却屡见不鲜。例如，在为一家汽车专卖店做营销咨询的访谈时，我曾问他们的业务经理：有没有来看了三次以上的车仍没有购买的顾客。他们说：这种情况太多啦，莫说三次，有的看车试车五次以上的都有，比较来比较去，就是不买，我们也拿他们没有办法。我们相信这位经理说的是大实话。我们也相信，营销经理肯定会经常遇到这样的情况：在最初的交流、沟通中，客户都很客气，可在报完方案和价格后，他们要么说价格太高，而迟迟不购买；要么既不说方案不好也不说价格高，但就是不行动；来到终端，来到店里，看看、问问，不行动。客户的这些态度和行为，让营销经理很被动，也很费思量：问题出在哪儿了呢？其实，出现问题的原因不是方案或产品，也不是价格和服务，而主要体现在两个方面：其一是，我们的营销人员常常犯一些低级的错误，例如：·在未把自己（优势、实力）展示出来之前就报了价格，即谈价格而不谈价值，以致客户认为你不值；·认为客户最在意的就是价格；·谈业务时随着客户的谈话内容走，一问一答；·缺乏业务流程，随心所欲；·就带一张嘴，空谈，缺乏可视化的证据；·求人心态，低人一等，缺乏自信；·本着试一试的想法，不认真对待；·单枪匹马，孤单英雄……其二是，一个更为本质的原因，即企业没有一个明确的业务模式，没能使这些营销人员做到训练有素——他们不知道该如何搞掂上门的客户？不知道该向客户展示些什么？不知道如何去上门拜访客户……。也就是说，营销部门或者是营销人员并没有将业务机会、业务过程“做实”。这也是我们所说的3D业务模式中的第二部分。而要“做实”，可以采用一个简单而实用的“六化原则”就是——价值优先化、业务模式化、内容可视化、谈“单”过程化、过程流程化、流程制度化，如图3-3所示。图3-3、“做实”业务的六化原则1、价值优先化深度买方市场的形成和长期激烈的竞争，再加上不少企业因价格战的成功和受益，使营销人员认识到客户最在意的就是价格，以至在销售或业务的洽谈中习惯依赖于用价格搞掂客户。我们不否认有一类客户是价格取向的，但大部分客户与我们讨价还价是因为他（她）们认为我们不值。作为营销人员，一定要清晰地认识到我们说自己很值是没有用的，只有客户认为我们很值才是关键的、重要的，这里就要求我们要围绕价值做充分地展示。很多营销人员错误地认为其工作就是要把产品卖掉、达成交易，而恰恰相反，营销人员的工作本质是进行充分地展示。因为在未充分展示前以低于价值的价格把一个产品、一笔业务成交，也是失败的，营销人员是失职的。2、业务模式化很多企业管理者以为“谈业务”只是营销人员的事，其实，要将业务机会做实，关键在于三方面的配合，即产品或服务的配合、营销人员的努力以及公司的支持，而且还应综合这几个方面的工作，形成一套具有企业自身独特的业务模式。总之，业务模式应根据企业所在的行业特点、企业自身的能力而选择差异化的业务模式，建立自己的营销竞争优势。以深圳的华为公司为例。在产品方面，华为提供的是自主研发的有多项专利的国际一的流高新技术产品，价格非常适宜；在营销方面，营销人员都是本科以上的高素质人员，进入华为后还必须经过一系列的系统培训，考核合格后方能上岗工作，而且每个人员都有自己的专业分工；在企业支援方面，华为公司采取了主要的五种手段来吸引客户：参观华为公司、参观样板工程、到客户处进行现场会议、多种形式的技术交流以及经营管理研讨。华为在这几个方面形成了自己的业务模式，进而取得了巨大的市场业绩。3、内容可视化内容可视化，是指企业将有关企业荣誉，如党政领导人的视察、题词、合照，产品的参展、获奖，公司领导人的介绍、活动或政治荣誉、客户等，以及产品特征等一些相关的资料，通过公司网站、宣传手册、产品手册等方式及时、准确地宣传出去，这样可以支撑营销人员的业务谈判，增加顾客对企业的信任感。也就是说，企业领导人、营销人员应学会适时地、巧妙地宣传和推销自己，更要证明自己。我们就遇到过这样一家企业。千江制漆是一家国内在金属漆生产方面很有竞争力的企业，其产品主要为格兰仕配套，但是，该企业在宣传资料上仅有只言片字说他们为“格兰仕配套”，并无签字仪式也无实物照片，结果营销人员在与其他客户谈业务时就很难找到实例证明，常遭到客户的怀疑。4、谈“单”过程化一般情况下营销人员是有销售目标的，由于销售的压力，业务人员与客户一见面就希望能快速地达成合作或成交，可常常是事与愿违。我们应该明白与客户的交流、沟通并不是一小时、两小时就可以建立起来的，业务合同也不是一天、两天就能谈妥的，这需要一个较长的接触、了解和信任的过程。因此，营销经理应将销售过程清晰地进行分解，明确整个销售是有哪些过程和由哪些步骤组成，每个步骤该做什么，由谁来做这个步骤，该向谁汇报和反馈等。只有这样，才能将这个比较长的业务接触、谈判以及合作、服务过程组织好，才会有好的结果而达成目标。例如，深圳市最大的管理顾问公司——深圳市南晟德管理顾问公司非常注重业务的过程化：首先由公司内勤业务员找信息、打电话联系客户；由外勤业务员去和客户谈单、签单，把每个机会变现；然后由公司根据顾客需求和项目需要来组建顾问团队，深入客户企业进行咨询服务，按合同来完成所要求的项目，最终收回咨询项目费用。5、过程流程化谈“单”过程化是指“吃饭要一口一口地吃”，做业务需要将销售过程分解，一步一步地展开，稳扎稳打，因为没有好的过程就不会有好的结果。过程流程化是指谈业务中过程不能“颠三倒四”，过程不能做反了。正如我们在谈恋爱的过程中，没有牵过姑娘的手是不可能与姑娘接吻一样。可是，我们发现很多营销人员正是因为把业务过程做反了，而不能与“心爱的姑娘”走进“神圣的殿堂”。6、流程制度化通过不断地实践和修改，营销经理将这些营销流程不断地完善和优化，最终形成一种制度，这种制度以文件或软件（如CRM客户管理软件）的形式固化，在企业内推行。如果不制度化地执行，完全有可能只有部分营销人员优秀，就不能保证全局性；如果不制度化，就有可能是阶段性的优秀，而不能保证长期的业绩卓越。总之，这“六化行动”是一个互相紧密联系的关系。首先，应根据行业特征和企业能力来确定自己独特的业务模式；然后，根据业务模式组织好企业和产品的资料，作为宣传和推广的有效证据；再次，根据业务接触、谈判与合作的过程来确定并明确营销流程，做到工作有序；最后，将营销流程不断地优化和完善，最终以制度、软件或其他形式加以固化。
三、营销团队日常培训要做好的七项工作
作为营销团队能力发展的重要组成部分，营销团队的日常培训究竟该如何进行才能提升营销人员工作技能和应对市场变化的能力，并实现凝聚人心提升人员的战斗力呢？1.要正确认识营销培训的作用“没有放之四海而皆准的真理”。同样，营销培训也不可能解决营销工作中所有问题，只是也只能是解决营销工作问题的一个手段。因此，作为企业和营销管理者，对营销培训的作用要有正确的认识，既不能认为营销培训是全能的，能立马见效、立竿见影，也不能认为营销培训对营销工作没有任何作用。我们既要看清楚营销培训对员工工作技能的提升作用，以及对团队凝聚力的促进作用，也要看到营销培训作用是也有局限性的。只有正确的认识营销培训的作用，才能更好地让营销培训工作为己所用。2.要立足企业实际，完善培训规划“不打无准备之仗”。作为企业营销系统建设的重要组成部分，营销团队的日常培训是一项长期系统的工作。要做好企业营销团队的日常培训，使培训的效果能达到企业的预期，企业需要做的首要事情是对培训工作进行系统规划。具体而言，主要是做好以下四点：第一，要了解企业营销团队的现状，主要是营销团队人员的构成、层级和架构情况，然后据此进行人员分类，确定后期培训的需求选择。第二，建立企业营销培训人员的信息系统，主要内容包括受训人员姓名、性别、年龄、学历、专业、工作经历、现有素质和技能等，以便在进行需求分析时，能够掌握员工实际情况，合理分类，做出正确评价，进而得以定制切实可行的培训课程，有针对性地开展系统性培训工作，逐步形成包括业务人员岗位培训、销售主管培训、区域经理培训、高层管理人员培训等在内的比较完整的培训体系。第三，进行企业营销工作培训需求分析。这主要是根据营销系统的现状和未来的发展的规划进行。分析企业的市场发展后期对营销人员知识、技能、素质的要求，确定营销人员需要学习的知识和技能，进而确定相关的培训内容，保证营销系统发展的需要。第四，完善培训规划。这主要根据企业营销工作的实际情形，结合销售的时间，制定年度培训计划和月度培训计划，其包括培训的时间、地点、培训的课程、培训师选择、培训参与人员、培训过程的要求，以及培训需要达到的目的和培训效果评估等。3.培训开展前要做好人员组织和细节安排在营销培训开始前，需要做好一系列的培训的组织工作，包括培训时间、地点、培训的人员选择（名单）培训着装要求以及培训期间的其他相关要求。与此同时，需要做好培训会议的一些细节工作，如培训参与人员的工作分工、现场管理人员确定、与培训师的沟通参与培训人员的情况、培训课程内容的选择、培训采取的方式，等等。4.培训的内容要立足于实战化营销培训的目的是培养冲锋陷阵的战士，而不是理论家。对营销人员的培训，内容要实战化，要立足于企业本身的实际，根据企业的具体情况选择合适的课程和培训方式。第一，培训的方式要多元化。针对营销人员工作的具体特征，通过提出实务问题或个案，采取集体交流、案例分析、角色模拟和实地考察等多种方法，使受训人员对相应的情况进行独立研究或相互交流，以提高受训人员分析问题、解决问题的能力。第二，培训的内容要立足于营销实战。针对营销人员的工作需要，培训内容要多些实践知识、少理论分析，要多些互动、少些宣讲，要多失败案例、少成功案例，要重点选择营销技能、技巧、产品知识、行业发展趋势、市场开发技巧、团队管理、经销商管理等与营销人员息息相关的内容，切忌选择一些看起来高大上的成功学课程或潜能激励课程。5.要做好培训师的选择要想保证培训的效果，培训师的选择至关重要。“隔行如隔山”，虽然各行业的营销理论大同小异，但在具体的营销实践上，各行业还是有着很多差别。因此，在培训师的选择上要注重老师的从业背景和培训经历，尽可能选择和企业的行业有关联的且有市场操作经验的培训师，这样培训的内容才能更切合企业实际，培训师才能言之有物、言之有理。6.要做好营销团队日常培训的效果评估培训结束后，要对培训主体、受训人员、培训方式、培训计划和培训效果等进行评估。比如，根据培训前后营销人员知识、技能、销售业绩有无改进和改进的程度，以及企业的培训收益与培训成本之比较等指标，对企业培训工作做出整体评价，以不断改进营销培训工作，如建立相应的培训考核制度、培训奖惩制度、培训质量跟踪制度和培训档案管理制度，提高培训投入的回报率。7.企业领导要亲自参与上行下效，领导者对营销培训的态度直接影响着基层人员对营销培训的重视程度。领导的重视性，是做好营销的日常培训工作的关键。作为企业领导者，不仅要参与培训规划的制定，同时也要身体力行，尽可能参与培训学习当中去。这样不仅可以对培训过程的实际情况进行了解，同时也便于对营销培训的方式方法提出改进和提高的意见，使培训工作不流于形式，让培训的效果能更上一层楼。
第3节 如何构建品牌管理体系
增值营销模式的思想要求产品从厂家到消费者过程中的每个环节都要实现品牌增值，而厂家不可能在每个环节都安排人员管理，因此，增值营销模式下的品牌管理不仅仅是厂家的任务和责任，还是以厂家为主导，同时包含分销商、渠道终端、设计师和其他相关利益主体的全民参与的品牌管理体系。总体来说，就是厂家负责建立品牌日常管理规范和制度、设立专门的品牌管理人员和部门对品牌管理事物进行监督和协调、对各渠道成员进行品牌管理培训、对渠道管理成员品牌管理提供服务支持等工作。核心分销商根据当地的市场特点和竞争状况对品牌进行宣传、品牌形象维护和终端的管理等工作，终端商负责在厂家的要求下完成店面装修、门店的日常管理和导购人员的培训和管理等工作。建立品牌管理规范品牌管理规范即品牌宪法，里面不仅详细说明了企业内部人员需要使用和推广企业品牌时需要遵循的原则和制度，还规定了分销商和终端在参与企业品牌管理时需要遵循的法则。对企业来说，不仅要严格管理企业的企业形象识别系统，如品牌宪法要严格规定广告、产品包装、终端包装、公共关系，企业文化用品等使用场合、颜色搭配、尺寸大小、与设计物的协调等内容，还要对企业理念识别系统和企业行为识别系统所涉及的销售和服务行为规范、产品介绍用词、语气和精神面貌等做详细的规定。其他渠道成员根据地区市场的状况，在品牌管理规范的指导下落实企业品牌管理制度，从而保证品牌无论是对内还是对外都始终保持统一的形象，让消费者在购物过程中始终感受到品牌的价值。职能发育与部门建设目前，绝大多数建材企业都没有品牌管理的意识，即便是有适当的品牌管理，方式也是五花八门，有的是市场部管理，有的是总经办管理，很少设置专门的品牌管理部门。品牌使用非常混乱：总经办管理新闻和网站、销售部负责终端店面包装、市场部负责广告和促销品的设计，采购部负责包装设计等，各部门形成各自的张力而非合力，不仅不能使品牌增值、保值，还使现有的品牌影响力大打折扣。增值营销下的品牌管理需要企业设立专门的品牌管理部门，负责品牌的发展规划、投入预算管理、制定日常管理规范、对渠道成员进行品牌管理培训和监督、协调企业内外部品牌管理的冲突和品牌危机管理等事务。当地经销商和终端也要派专人与厂家品牌管理部门人员对接，从而建立起一支以厂家为主体，包含分销商和终端商的专职品牌管理队伍，确保品牌在增值营销模式下实现增值。品牌危机管理任何一个品牌都会遇到危机，危机的来源多种多样，可能是来自经营方面的危机、可能是来自形象方面的危机，也可能是来自服务方面的危机。任何危机的出现，往往都具有突发性、破坏性、持久性等特性，如果处理不当，会使品牌受到伤害，甚至有可能让品牌“死掉”。因此，厂家要建立危机预警和危机发生时的反应机制，以免给企业带来损失。危机预警机制。建立一支包括公司高层在内的品牌危机管理小组，建立灵敏、准确的危机监测系统，制定和审核品牌危机处理方案，清理品牌危机险情，一旦出现品牌危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。由于经销商和终端商长期处于市场一线，他们有可能第一时间发现品牌出现危机，因此危机预警机制和检测系统中要充分发挥经销商和终端商的作用，确保信息反馈渠道的畅通。危机处理6F原则如下。Forecast（事先预测）原则：通过对市场环境的分析调查，敏锐地捕捉信息，事先预测企业的运营状况是否良好，有没有出现品牌危机的迹象。Fast（迅速反应）原则：危机一旦来临，就要迅速采取行动，积极有效地解决危机。Fact(尊重事实)原则：就是以事件发生的客观事实为依据，采取客观、务实、公正的态度解决危机。Face(承担责任)原则：即面对危机，企业要敢于真诚、坦然地面对消费者，勇于承担责任。Frank（坦诚沟通）原则：危机爆发已经是事实了，最有效的方法就是采取坦诚、负责任的态度与公众沟通、化解危机。Flexible（灵活变通）原则：根据事态的发展情况灵活把握处理危机的时机和方法。
  
    
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