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第九章 管理理论的丛林和主流理论的发展
在管理理论走向成熟的过程中，有一个人不可或缺，他就是哈罗德·孔茨。他的贡献，主要表现在管理学科的建设方面。作为国际知名管理学家，他继承和发展了法约尔创立的管理学体系，通过对管理职能的论证，他对管理过程学派的发展起了重大作用，被人们视为这一学派的第三代掌门人。以孔茨为标志，管理职能理论范式走向成熟，变为一个开放体系，广泛吸取融汇了其他学派的相关内容。他发表的《管理理论的丛林》一文，成为管理学派分析的典范，引起了管理学界的一场大讨论，至今余响不绝。尽管孔茨试图用管理过程学派统一管理学的愿望未能实现，但经他完善的职能理论范式，一直占据着管理学的主导位置；由他创立的学派分析范式，引领着管理领域学术争鸣的不断深化。孔茨不是以学术观点见长，而是以管理学科的体系构建赢得了自己的学术地位。
二、书评正文
法则4：成功的模式“1+1+1”
洋河凭什么在几年时间内实现销量与品牌的井喷？​ 金六福凭什么到现在还余威犹存？​ 古井为什么能够在短短的3年时间内突破中低档的品牌认知，获得快速发展？​ 孔府家酒为什么不能跟上名酒复苏的步伐而几易其主？​ 沙河王为什么不能再次成为徽酒王者？研究发现，在这些酒类企业崛起发展的脉络中，几乎都采用一个清晰的战略模式，即“1+1+1”战略组合。失败的区域品牌多因要素组合混乱，或者关键要素把握不准，或者模式缺失，没有很好地把握行业发展脉搏并有效实施“1+1+1”战略组合的营销模式。白酒行业经历了产品资源竞争阶段、渠道资源竞争阶段、终端资源竞争阶段和资本资源竞争阶段，从一定程度上反映了营销价值链中的各个要素相互博弈的结果，也反映了在不同竞争阶段企业要坚持“1+1+1”战略组合而非全面要素一把抓。“1+1+1”战略组合的战略模式，即基于行业竞争的特性和区域市场的成熟度，对营销资源要素重新进行战略性组合，以获得核心竞争力。企业应将其核心能力建立在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高但本身重要性不高的因素中转移出来，转而投向那些目前拥有程度低但对行业竞争意义重大的因素，对决定行业特定环境下的竞争要素进行重新组合，并进行集中资源性市场化运作。口子窖的成功从一定程度上说就是“1+1”战略组合发挥了作用，即“企业+终端盘中盘”模式。企业在营销环节中从幕后走向前台，从完全依靠渠道商力量到不仅依靠渠道商力量，还发挥企业在营销环节中的主观能动性，借助办事处或者组建直营公司发力终端餐饮渠道，实现品牌突围。洋河蓝色经典能够在徽酒一统天下的江苏市场异军突起，除了顺应区域名酒复苏的大趋势外，其创新性地使用了“1+1”战略组合，即组建以厂家为主导的直营公司，发挥公关团购渠道力量，使整个大盘复活。“1+1+1”战略组合的营销价值链模式：第一个“1”是主导者，即营销模式中的厂家。第二个“1”是营销模式的根基，即采取这种营销模式的配称条件。第三个“1”是营销模式的核心，即选择核心竞争要素进行突破。“1+1+1”战略组合营销模式在不同战略集团的运用策略也不同。对茅台、五粮液白酒第一集团军而言，更多的是如何嫁接“品牌资源稀缺性”，实现市场盈利。对名酒企业而言，更多的是如何根据不同的市场特性进行“产品+渠道”、“产品+品牌”、“产品+促销”等战略性组合实现市场盈利。对中小白酒企业来说，如何对“产品+渠道+社会资源”进行战略性组合是盈利的关键。“1+1+1”战略组合价值链营销模式在具体操作上有四大选择模式与三项基本要求。一、四大选择模式（一）基于品牌根基下的产品突破模式典型代表是郎酒。采取这种模式有两个要求：一是需要具有良好的品牌根基；二是企业具有较好的产品研发能力。郎酒通过红花郎、蓝花郎、青花郎、如意郎、新郎酒等一系列全线产品的开发，使企业飞速发展。产品盈利性模式要求厂家要具有较好的产品开发与管理能力，否则，会导致产品定位重复、渠道混乱、终端争夺、资源浪费，最终导致品牌危机。（二）基于资源根基下的样板市场模式典型代表是安徽宣酒。对那些以区域地名、名人命名，或者具有极强的区域文化特征的区域品牌来说，最适合采取这种营销模式，大部分区域强势品牌都采取这种营销模式。在各个区域市场，企业通过对自身的社会资源、政府资源、品牌资源和渠道资源的有效整合，实现区域市场的无缝营销。打造自己的样板市场，再通过样板市场的辐射与影响力，逐渐向周边区域渗透。（三）基于产品根基的渠道建设模式典型代表是黑土地、老村长。它们的成功有一个共同点：一款好产品+一个好政策=一个好市场。很多区域品牌纷纷采取和它们类似的营销模式却失败了，为什么？因为它们是建立在东北好酒基础上的物美价廉的好酒，还有战略性的渠道政策优势，大多数区域品牌根本不具有它们成功的要素。另一个是基于厂家为主导的渠道营销模式，即洋河的“1+1”模式，厂家成立办事处，配合经销商运作市场，厂商联手共同打造品牌，也能加快品牌抚育工作。（四）基于体制转型的资源整合模式这种营销模式在白酒行业逐渐盛行，绝大多数资本介入的白酒企业都是通过这种方式迅速崛起的。引进资本、引进咨询外脑、引进先进管理模式和决策机制，并且整合社会优质资源，让老品牌焕发新活力。这种营销模式最大的问题就是机制转型不彻底，尤其是产权归属关系不彻底，使得企业很难市场化，孔府家酒当年崛起受阻就是这个原因。二、三项基本要求“1+1+1”战略组合营销模式的使用，对区域品牌尤其是尚待崛起的中小白酒品牌提出了三个具体要求。一是白酒企业能够了解不同竞争阶段、不同区域市场的核心成功要素。如对河南、河北、山东、安徽相对封闭的市场来说，锁定特定区域市场做深、做透是一个很好的战略性选择；而对江苏、浙江等开放性市场来说，撒网式捕鱼则是企业飞速发展的必然选择。二是对企业的核心竞争要素要有清晰而准确的判断。究竟是依靠产品开发能力还是渠道控制能力，是依靠品牌推广能力还是资本资源整合能力，企业只有了解自己拥有的核心资源能力与核心竞争能力，才能对自身资源进行有效整合，抓住核心竞争要素，进行市场突破，实现品牌崛起。三是实行“1+1+1”战略组合营销模式是企业崛起的一个重要挑战。“1+1+1”战略组合营销模式需要企业高层，尤其是决策层从企业发展角度看待企业运作问题，上下同心，积极推动企业战略性组合。洋河能够迅速崛起，就是企业高层能够达成共识并积极推动变革的结果；沙河王的不温不火很好地说明了企业发展对决策层有统一意识的要求，企业整体战略竞争力不强。中国白酒行业已经从“容量增长性战略”转化为“市场挤压性战略”，如何挤压或切割对手的市场份额是摆在未来酒类企业面前最大的问题。竞争阶段不同，基于产业要素竞争的关键点也不同，白酒企业要关注不同的组合要素。“1+1+1”战略组合营销模式的使用，需要企业基于竞争、借助专业工具，重新审视竞争态势和竞争要素，选择符合企业现状的“1+1+1”组合模式，全面实施企业战略。
3.样板产品销售分析
样板占用了大量的空间，花费了较多的心思，其销量必须重点关注，以每季度销售的情况分析，找出相应的对策，样板产品的单位产出最大化。店面样板季度销售分析如表6-13所示。表6-13店面样板季度销售分析负责人：时间：年季度样板型号销售数量销售金额销售占比改进意见运用说明：（1）要关注所有出样产品的市场销售情况，尤其是公司、店面主推的产品。（2）产品旺季来到前要及早做好样品更换工作，为换季销售、展示做准备。（3）提高店面各级人员的销售敏感度。（4）要特别关注公司、店面主推的新样品销售状况。（5）每个季度统计分析一次。
四、阶段改善成果总结与诊断实施
对本阶段的活动内容、活动成果进行总结和接受诊断，并作为改善成果进行交流和展示。
二、从20万元到600万元的销售传奇——真心瓜子“撬”开广东市场纪实
（三）如何获取小微“单位”的信息
通过经销商掌控核心烟酒店、小卖部、超市、餐饮店等终端老板获取背后一定具备团购资源的客户信息。通过当时某个产业的关键人物获取其关联企业的其他人员信息。例如：本地小型服装厂比较多，只要能和本地的某位服装行业的关键人“搭上线”，再由他们引荐其他的私企小老板。通过当地的“村主任”或者“村干部”获取信息，一般这些村干部在本地区比较有威望，和一些小微企业的老板较为熟悉，可以由这些人代为引荐。转介绍形式获取小微“单位”的信息，先通过个人关系网络或者其他资源获得一个小微“单位”的信息，然后由此关键人介绍其他的小微“单位”的其他信息。经销商的销售人员或者自己陌生拜访，走访本地的小微企业或者其他单位。
2.厂商双方商业模式对接重组的要素
由于厂商各自的商业模式涉及企业复杂的运营价值链，双方商业模式的整合并非易事，需要按照一定的方法来推进。要实现厂商商业模式的整合，就必须在以下四个方面进行清晰的界定和规划。（1）角色定义。角色定义是厂商商业模式整合的第一步，各方都必须明确各自在渠道运营价值链中的角色，企业首先应该根据产品的定位来确定渠道的结构，包括渠道长度（层级）、宽度（类型）和密度（数量），不同的产品定位需要不同的渠道结构进行匹配。简单地说，高价值的产品定位要求较短的渠道层级、较窄的渠道类型和较少的渠道数量，而低价值的产品定位则与之相反。针对不同渠道层级的不同渠道类型，企业可以采用能力-资源的双因素模型来界定厂商各方在渠道运营价值链所承担的角色，以企业的角色定义为例，可以分为以下几种：–​ 能力强-资源多：适合市场主导型的角色，可以更强势地主导整个渠道价值链。–​ 能力强-资源少：适合渠道管控型的角色，通过专业能力再整合渠道成员的资源来控制渠道价值链。–​ 能力弱-资源多：适合利益激励型的角色，主要通过资源的投入来调动渠道成员的积极性。–​ 能力弱-资源少：适合利益激励型或经营承包型的角色，通过适当的资源投入、更多的发展空间来吸引渠道成员。总体而言，在短渠道层级中，企业可以承担较多的职能，而在长渠道层级中，渠道成员承担的职能就更多了。（2）渠道功能。明确厂商各自的角色后，接下来就要确定各方在渠道运营价值链的各个环节中分别承担什么功能。以渠道管控型角色的企业为例，在厂商合作价值链的每一个环节中，都包含着谁主导、谁辅助、谁参与、谁执行、谁监督这几项关键内容，也就是厂商各方需要承担的功能角色。–​ 市场规划：需要明确由谁来制定规划，包括经营目标、政策、模式等，还要确定由谁来参与规划制定，并承担具体的职能，如信息提供、政策研讨等。–​ 渠道拓展：需要明确由谁来主导渠道拓展，谁作为辅助，谁负责执行，谁负责监督，以及需要通过何种方式来完成。–​ 渠道管理：需要明确在渠道持续运营的过程中，应由谁来主导、谁辅助、谁执行、谁监督。–​ 资源投入：通过上述渠道运营功能的界定，企业需要明确各方需要投入多少资源，以及采取什么方式来投入。（3）利益分配。根据不同的渠道层级、角色及功能定位，企业应该合理制定整个渠道价值链中各方成员的利益分配额度及形式。通常而言，渠道成员的利益可以分为前台毛利和后台毛利，前者为产品价差，后者为市场运作的费用空间。对于前台毛利，需要确定渠道各环节的产品差价及毛利，包括零售商、批发商、分销商、经销商和企业自身。在这个过程中，企业首先需要确定零售价格，确保能被消费者接受并具有竞争力，在此前提下再根据每个渠道成员的利益诉求来确定渠道价差。一般来说，零售商追求较高的毛利率，批发商看重较高的毛利率，分销商需要稳定的毛利率，而经销商自身则需要必要的毛利率，企业对于这些必须有清晰地了解。最后，企业再根据自己的战略规划来确定毛利率，并且基于毛利需求确定成本标准，这是一个完全市场化的利益分配方式，而非企业传统基于成本导向的利益分配方式，更有利于企业对整个市场格局的掌控。对于后台毛利，则重点在于确定费用类型和政策，对于渠道运营中所需要的费用类型，按照类型可以分为市场费用和销售费用，按照性质则可以分为固定费用和变动费用。对于费用政策，则需明确什么费用由渠道成员自己承担，什么费用则由企业承担。按照惯例，一般固定的平台类费用都由渠道成员承担，比如开户费、物流费、客情费、导购工资、退货费等；而对于品牌特定的运营费用则需由企业提供支持，比如条码费、特殊陈列费、DM费和专职促销员等。（4）运营保障。在确定了渠道各方的角色、功能和利益分配后，企业还必须明确各方都应该采用什么样的运营体系来确保执行，具体包括：–​ 组织设置：不同的角色和功能需要各方的组织体系进行相应的设置，否则功能将难以充分发挥。一个利益激励型的企业和一个渠道管控型的企业，对于组织结构的设置和职能定位是完全不同的，前者较为粗放，后者则有一定的专业化要求。渠道运营型的经销商对组织构建的要求最高，批发流通型的经销商要求最低。–​ 人员配置：根据组织设置来构建相应的团队成员，其中包括技能水平和数量。通常来说，经营承包型企业对人员配置的要求最低，经营最粗放，利益激励型的企业其次，而渠道管控型企业和市场主导型企业则对人员配置的要求较高，尤其是市场主导型企业，其团队规模最大，专业化水平也最高。同理，渠道运营型经销商对人员配置的要求最高，客户直供型其次，物流配送型再次，批发流通型最低。–​ 硬件配置：除了人员外，企业还需要通过必要的硬件配置来实施经营的职能，包括办公条件、仓储条件、配送车辆等，这些都是直接与上述组织设置与人员配置相关联。–​ 管理体系：渠道运营的各方都要在管理体系上进行对接和融合，从而将规划和功能通过具体的流程、制度和考核加以固化。不管是什么样的激励体系、管理制度，其都必须与企业的整体战略规划及商业模式相匹配，不能为激励而激励、为制度而制度；有的战略模式只需要简单的激励和制度即可，而有的战略和模式则需要构建完善的激励体系和规范化的制度体系，必须因地制宜，不能搞一刀切。
第16法报价成本法——报价引领成本对标
对企业来说，报价就是经营。报价对企业来讲是信息输出，对客户来讲是信息输入，报价的准确与否是决定能否接到订单的关键因素之一。报价过高可能会失去订单，错过市场机会，在国内某些地区的商圈中，如果企业第1次报价过高，无论客户大小，都不会给予企业任何谈判机会；报价过低，企业可能没有利润白忙活一场，甚至出现亏损。报价管理是一种竞争策略，它并不是简单的加减乘除计算，而是企业综合竞争力的一种体现，对报价的审批更是动态竞争组合的体现。如果标准报价用A表示，最终市场报价用B表示，报价的审批不只是简单地核对A的组成是否准确，还需要考虑企业的淡季、旺季、付款方式、客户实力、竞争对手实力等因素。正常情况下A≠B或B>A，如企业在淡季时或客户付款方式良好时、进入新的竞争区域时，报价策略可能是A=B，甚至是A<B。根据企业的实际情况，考虑多方因素，在不同组合下，相同的产品最终报价各不相同，高层决策者应该把关策略性报价，企业一把手应该把关战略性报价。报价是成本管理的基准。报价前，按照报价逻辑和报价公式计算出价格，与行业竞争对手进行成本对标，售价中除了正常的物料、辅料、人工外，对比的就是各种费用，可以用市场价格推算出竞争对手费用，用来了解企业自身的优势和不足，对不足之处进行改善。报价后，用成本核算的结果回头重新检视报价的各项构成，找到需要改进的成本控制点，从而形成成本管理闭循环。这种用成本核算结果对标报价成本的做法不同于财务的月度核算，它可以独立应用一个产品上、一个订单上、一批订单上、一个项目上、一项工程上，这种做法曾帮助一家以项目制为主的企业节约20%以上的单个项目成本。在一些企业里，经过详细计算的报价给到客户并接到了订单，假如报价中的净利润率为10%，实际每月财务核算净利润率却远低于10%，一些月份还出现了亏损，最终使企业年终核算出现微盈利或者亏损。这是为什么呢？这也是不少企业决策者的困惑。企业不能正常盈利，除去销售额达不到盈亏平衡点外，主要存在两大原因：一个是各种成本过高、浪费过大；另一个是报价存在问题。成本过高、浪费问题比较常见，容易引起各级管理者大多数人的注意，在本节中不做讨论，具体管理方法可参考本书；而报价问题比较隐蔽，报价信息掌握在少数管理者手中，出了问题不容易被发现。如果有人、有部门去质疑报价问题，往往会被“报价肯定是有利润的，公司的成本这么高、浪费这么大，利润是被浪费掉的，不是报价有问题”之类的语言打发掉，让提出质疑的人士没有办法再追问下去。下面的案例可以说明这个问题。【案例24】检视报价使企业扭亏为盈这是珠三角一家台资塑胶五金企业，成立于20世纪90年代初。在2000年以前，由于竞争对手较少，企业得到了快速发展,成为行业细分领域的知名企业。2000年以后，同行业竞争对手开始增多，不少从这家企业出来的管理人员开始创业，也成为这家企业的竞争对手，这家企业的规模受到了一定的影响。2006年，这家企业首次出现了亏损，而那些从这家企业“分”出来的公司生意越来越红火，规模越来越大。2007年年初，企业经营业绩每况愈下，一部分以前可以接的老客户订单由于价格问题无法接单，开始承接一部分新客户的订单。经营业绩上，亏损月份开始增多，整体状况不见好转。企业此时开始寻找外力支援，随后开展了企业的经营变革。笔者参与了这家企业的经营变革，经营变革一开始，跟大多数企业一样，咨询团队瞄准了管理过程中的各种浪费、各种高成本现象，认为把这些问题解决掉，企业的经营状况就会彻底好转。在咨询团队召开内部会议实施运作论证时，笔者提出了不同的看法。这家企业与那些规模小的企业相比，就是制造费用、管理费用、销售费用、财务费用多一些。通俗地讲，主要就是非生产一线管理人员产生的费用、维持公司运营的费用比别的企业多；从数据上来看，即使这些费用减少50%已经是极限，企业仍然无法实现较高水平盈利。为什么新客户增加、订单增多反而亏速的频率更高，是不是考虑在报价方面可能有问题。一位财务老师表示认可，认为企业的报价很大程度上存在问题，原因是企业财务没有对单个产品做过成本核算。他补充了该企业的盈亏平衡点问题：​ 如果保持现状不变，企业销售额只有在达到盈亏平衡点时才能保证不亏损。​ 如果费用下降，盈亏平衡点随之下调。​ 如果费用适度下降，毛利润率有所提升，盈亏平衡点拉低，盈利机会就大大增加。最后咨询团队内部达成共识，从盈亏平衡点着眼，从各项成本和费用着手，重点关注产品报价问题。这次会议后，咨询团队调研了产品报价的过程。在企业成立之初，报价由企业方董事长亲自把关。2006年以后，董事长的一位同学加入公司，就是现任的财务经理，出于对财务经理专业的认可，对同学的信任，董事长将报价把关的重任交给了财务经理，他是企业的报价统筹人和核准人。在流程上，以主营业务注塑为例，当业务人员有塑胶产品需要报价时，由技术人员提供产品重量、模具穴数、产品工艺、产品工时、包装方式等技术资料，由采购提供各种单价，最后由财务经理加上相关费用、税金、合理利润报价给客户。从流程上看，这样操作似乎没有什么问题；从专业上来判断，财务经理的专业知识也没有问题；从报价结构来看，也没有任何漏掉的成本项目。是不是我们的判断有误？还是我们没到了解到问题的真相？带着这些疑问，咨询团队抽取了5份正在生产的产品报价信息，到各生产车间进行逐个查证，经过半天时间，报价的问题被找出来了。主要有：第一个问题是重量偏差。技术人员提供的重量是理论值，而实际每个生产出来的产品重量有一定误差，如果产品实际单重高于报价理论重量，企业的物料成本报价就低了，日积月累这个差异就变成一个大数字，影响利润；抽取的5个产品14套模具中，有两个产品实际重量大于报价重量，有4套模具之间存在较大重量差，这些重量误差都明显超出了企业规定的报价误差。第二个问题是损耗率不足。技术人员给出的生产方式是模具满穴生产，实际车间生产有10%以上的产品在堵穴生产；同时试模、调机产生的水口和胶块没有计入物料损耗和二次回收损耗。第三个问题是包装材料回收。包装材料是胶框、各种纸板、吸塑等，报价按70%对包装材料进行回收利用，实际上由于各种原因，包装材料回收率不足50%。由于这些原因，按实际核算，5个正在生产的产品中有2个不盈利。问题找到了，给企业指出这个问题需要一定的勇气，因为这次经营变革的引进人是财务经理，提出这个问题可能会影响到后续咨询工作的继续开展。咨询的使命就是帮助企业成长和增值，基于这个考虑，咨询团队毅然向企业方董事长和财务经理提出了报价方面的问题。令人欣慰的是，他们坦承地面对这些问题，诚恳地接受了咨询团队提出的用报价成本对标内部、用报价成本对标竞争对手的建议。企业方董事长指示各部门立即对正在报价中的产品进行调整，立即对正在生产的所有产品用报价单进行检视、验证。经过3天逐个产品的详细确认，企业在生产中的塑胶五金产品中有30%处于零利润和亏损状态，其中亏损的产品占大部分。随后企业进行了调整，一手抓成本和浪费，一手抓报价管理。一段时间后，企业顺利达到了经营目标，实现了应有的利润。看起来有利润的订单接来了，是不是一定能产生利润呢？这可不一定，一起来看看订单实现的过程吧，找到在这个过程中的总成本管理方法。
第六节 成立IPD体系运作与管理部，持续优化
华为技术公司有几千人的队伍组成的流程与IT管理中心持续对公司管理机制进行建设、优化与固化。据华为公司流程与IT部人员告诉我：2013年，华为公司流程与IT中心员工有4000多名，2013年管理优化花费约4亿美元。中国大陆企业做咨询项目，效果不好的一个主要原因是对咨询的成果没有持续维护与优化，只是一个脉冲式的管理优化活动，而不是一个连续性的管理工作。顾问公司在，轰轰烈烈，顾问公司撤走了，管理机制建设与优化也至此结束了。IPD咨询项目要成功落地，后续的持续优化是非常重要的，我所咨询的客户，推进效果比较明显的公司，如步步高通信科技公司、福建南方路面机械公司、欧帝尔电器照明公司、亚威机床股份公司等，IPD咨询项目结束时，也IPD体系运作与管理部立即成立之时，这个部门对IPD在公司保持持续生命力起到了重要作用。IPD体系运作与管理部门使命：负责公司IPD体系和IT工具的建设及优化，成为公司高效运作的管理平台。具体职能包括:1.​ IPD流程体系建设（流程图、操作指导、模板、检查单、规范等）​ 根据公司战略及规划进行业务流程体系建设规划、年度计划、季度计划。​ 按计划启动相关流程建设，包括组建流程建设项目团队、以及流程建设项目管理。​ 外部咨询项目引入与管理。​ 体系、新流程的落地实施推进与过程管理。​ 挖掘各职能体系子流程建设，监督子流程建设过程。2.​ IPD流程体系持续优化​ 组织公司进行流程体系建设与优化的建议。​ 针对已经发布的流程实施过程中的问题进行跟踪、分析。​ 形成流程优化方案。​ 在公司内推广优化后的流程。3.​ IPD流程体系培训（案例培训、过程培训）​ 收集公司各部门、各项目流程培训需求。​ 组织开发培训课件，确定培训讲师资源池。​ 组织相关讲师进行流程培训。4.​ IPD流程体系IT固化IT是用信息化手段把流程承载并固化，提升流程的运作效率，IT本身没有灵魂，在IT中跑的是固化的流程，本质上跑的是业务，IT主要职能：​ 根据业务和流程建设需要进行IT工具规划及建设。​ 根据流程优化需求进行IT工具的二次开发。​ 将流程固化到IT系统中。​ IT工具使用培训。5.​ IPD流程体系审计（如果有公司级质量管理部，也可以放到质量管理部，IPD推进前两三年最好放在体系运作管理部）​ 制订产品质量计划，并按计划执行。​ 向IPMT、质量管理体系进行项目群质量月报。​ 在流程推广及后续流程正常实施过程中，对业务部门的流程遵循度进行审计。​ 敦促业务部门提出后续改进措施和计划。​ 跟踪改进计划执行。​ 向公司IPMT报告公司流程执行情况。6.​ 研发项目群管理（如果公司有项目管理部，也可以放到项目管理部，IPD推进前两三年最好放在体系运作管理部）​ 监控公司A类项目里程碑进展。​ 月度向IPMT报告A类项目群里程碑进展。7.​ IPD团队运作管理（IPMT、PMT、ITMT、PDT核心代表、RMT等）​ IPMT、PDT等团队核心团队成员名单更新管理。​ 团队运作规则如周期等优化管理。8.​ IPMT决策组织管理（承担IPMT决策委员会秘书职责）​ 接受产品线、职能体系决策评审申请。​ 制订月度决策评审计划。​ 组织月度IPMT决策评审会议：产品规划评审、任务书决策评审、产品开发过程中决策评审、职能体系能力建设投资，其它需要的决策评审。​ 发布决策评审报告。​ IPMT决策会议的决议执行跟踪。在IPD引入初期，我建议：IPMT秘书由运作管理部门总监兼任，体系管理与优化1-2人（体系管理与优化、IT化接口、团队运作管理、培训）、PQA2-3人（审计、度量、培训、报告）、项目群管理人员1-2人。我强调：IPD咨询项目对甲方公司影响之深远，实施难度之大是其它类型咨询项目无可比拟的，甲方公司一把手重视、挑选到合格的咨询项目经理、持续推进是IPD咨询成功的重中之重。
（五）注意事项
1.法律与地方法规因素户外活动的场地，有些场地是超市商场自身的，有些则是属于城管部门的，要注意按照规定提前申请。户外大型活动和广告又是涉及交管部门和工商局审批，提前注意申请。2.人文地理因素在有些少数民族聚集地区，一定要符合民族及宗教要求。比如伊斯兰教对酒类、猪肉的禁止，不可冒犯。3.人、物的支援对于额外人员支持和物料、设备、车辆支持，提前做好规划，提前沟通，提前协调，确定好时间，公司支持不上的，早做打算，从外部付费购买或招聘。4.货品的生产、存储、运输安排关于货品安排，大型促销一般都会在有效时间内巨额放量，时效性很强，需要提前做好总量预估，协调生产、仓库部门、经销商、超市备货。由于促销场地和超市仓库库位有限，所以活动现场的备货量都不会很大，除了尽量协调超市内多备货外，还要尽量协调超市的额外存货地点。但是，促销活动量的不可预测性，仍然决定可能要随时补货。所以，一定要提前做好机动车辆安排，建立补货流程，一旦有需求，立刻送货。如果实在有困难，允许雇佣外面车辆。
五、下游食品公司品牌战
按照产业链战略，养殖不是最终目的、屠宰也不是最终目的，冰鲜品、大盘鸡块的“品牌化溢价销售”才是最终目的。全力打造“泰昆健康鸡”，塑造健康鸡概念，传递安全、新鲜的品牌核心价值，是泰昆公司永久的目标和责任。通过不断的推广和传播，同屠宰战品牌套牌策略接轨，最终成功塑造“泰昆健康鸡”品牌，如图4-16所示。图4-16品牌塑造和推广模型项目组根据品牌塑造和推广模型，全方位策划“泰昆健康鸡”品牌方案。（1）品牌核心价值分析。项目组通过同泰昆食品销售团队充分研讨后发现：无论是汉族、维吾尔族还是回族，购买鸡肉的核心需求是统一的——安全、营养、健康、新鲜、美味，只是穆斯林消费者还需要一个独特的需求——在满足上述要求的同时，还要求清真、放心。但核心价值主张不宜多，太多消费者难以记住。将这些需求进行归纳后发现：选择安全、营养、新鲜就是为了健康。同时健康这个词含义清晰、直接明了，有无文化都能听懂。但健康这个词太泛，需要在价值支撑上花大力气。品牌名称：“泰昆健康鸡”。品牌核心价值：健康。核心价值支撑：新鲜、安全。图4-17品牌核心价值（2）“泰昆健康鸡”为什么新鲜？新鲜上市：加工两小时内上市销售。工艺保鲜：过预冷、风冷工艺，鸡肉温度在1小时内降为0℃~4℃，让鸡肉口感更鲜美。冷链保鲜：鸡肉存储、物流运输、终端售卖，温度始终保持在0℃~4℃，确保鸡肉新鲜。新鲜美味：“泰昆健康鸡”处于鸡肉变化的后熟阶段，质地柔软有弹性，汁液流失少，口感好，滋味鲜美。（3）“泰昆健康鸡”为什么安全？种源更安全：泰昆自主选育种鸡、自主孵化、培育鸡苗，确保种源安全。饲料更安全：泰昆自产“专用鸡饲料”，不添加任何违禁药品，注重鸡只的健康和营养。养殖更安全：现代化无公害养殖及出口备案基地，确保养殖过程的安全。屠宰更安全：新疆最大的现代化屠宰场，通过HACCP认证，确保屠宰过程的安全。排酸更安全：鸡只在被宰杀时因恐惧体内产生毒素，通过排酸工艺将大量的毒素进行分解。抑菌更安全：全程冷链，大大降低细菌和微生物繁殖速度。同时，项目组在内诊外调时发现：泰昆销售团队和经销商在鸡肉认知、散养鸡认知、冰鲜鸡认知等方面没有统一，甚至完全不知道如何讲。因此，项目组就鸡肉相关认知知识进行梳理，有助于“泰昆健康鸡”品牌的人员推广和销售，如表4-1所示、如表4-2所示、如表4-3所示。表4-1鸡肉变化的五个阶段阶段名称特点代表说明第一阶段僵直前期体表温度高，鸡肉偏软农家乐餐饮、家庭宰杀不适宜食用：没有经过酶的进一步催化，鸡只体内残留重，微生物严重超标第二阶段僵直中期鸡肉僵硬现宰活鸡不适合烹饪：鸡肉纤维变粗、变硬，烹饪不易烧酥、肉汁流失多、口感风味差第三阶段后熟阶段鸡肉色泽好，肉质柔软冰鲜鸡最佳烹饪阶段：鸡肉汁液、鸡肉弹性恢复、易烹饪、肉汁口感好第四阶段自溶阶段颜色暗淡、不新鲜不能销售不建议食用：不利于身体健康第五阶段腐败阶段异味、发黏、发绿不能销售不能食用：损害身体健康对比项冻鸡“泰昆健康鸡”新鲜度不新鲜新鲜汁液水分细胞汁液明显减少细胞汁液丰富鸡肉质地鸡肉纤维变粗、用手指压恢复速度慢处于后熟阶段、弹性良好鸡肉气味无味或明显异味天然的鸡肉气味鸡肉色泽部分脂肪组织被氧化、表皮暗淡新鲜、洁白口感风味解冻使细胞膜破裂，风味物质流失；口感粗糙、风味差有效保持鸡肉本身的口感和风味营养健康解冻使细胞膜破裂，相当部分营养物质流失鸡肉营养物质全部保留表4-2鲜鸡和冻鸡的区别表4-3“泰昆健康鸡”和散养活鸡区别对比项对比项说明“泰昆健康鸡”散养活鸡种源安全鸡苗的防疫、用药、饲料等方面的安全完全可控不可控饲料安全不添加任何违禁药品，注重鸡只的健康和营养比国标更严格无监管养殖安全科学化的养殖管理，不觅食野外被喷药的虫子和杂草完全可控不可控营养均衡养殖过程中通过饲喂程序、饲料搭配等技术来均衡鸡肉的营养成分营养均衡无法评估风冷工艺快速冷却，降低微生物和病菌的繁殖速度标准化处理无排酸工艺排酸处理，降解肉体毒素，提升口感标准化处理无抑菌效果微生物、致病菌的数量，如沙门氏菌、大肠杆菌等效果良好无屠宰卫生先进的屠宰设备、技术、工艺可降低加工过程对鸡肉的污染全新疆最先进非常落后销售卫生销售环境的封闭性、卫生情况、温度影响鸡肉的新鲜程度和卫生低温、封闭常温、开放鸡肉口感通过保鲜、保汁液、软化肉质、冷鲜工艺等方式来提升口感保鲜保汁汁液流失大（4）“泰昆健康鸡”品牌塑造。结合泰昆品牌实际情况，从品牌文化塑造、基础推广、公关推广、人员推广、样板店打造、微信群推广和线上推广等方式，分三波：准备预热、价值引爆、推向高潮，全方位打造泰昆品牌形象，传递核心价值，如表4-所示。品牌传播策略：传播价值，提高知名度，传递核心价值是重中之重。品牌传播建议：文化注入坚持做，品牌魂；终端推广重点做，传价值；公益推广多参与，树形象；人员推广要重视，卖价值；线上推广多尝试，做创新。表4-4“泰昆健康鸡”推广计划表
  
    
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