对企业来说，报价就是经营。报价对企业来讲是信息输出，对客户来讲是信息输入，报价的准确与否是决定能否接到订单的关键因素之一。报价过高可能会失去订单，错过市场机会，在国内某些地区的商圈中，如果企业第1次报价过高，无论客户大小，都不会给予企业任何谈判机会；报价过低，企业可能没有利润白忙活一场，甚至出现亏损。

报价管理是一种竞争策略，它并不是简单的加减乘除计算，而是企业综合竞争力的一种体现，对报价的审批更是动态竞争组合的体现。如果标准报价用A表示，最终市场报价用B表示，报价的审批不只是简单地核对A的组成是否准确，还需要考虑企业的淡季、旺季、付款方式、客户实力、竞争对手实力等因素。

正常情况下A≠B或B>A，如企业在淡季时或客户付款方式良好时、进入新的竞争区域时，报价策略可能是A=B，甚至是A<B。

根据企业的实际情况，考虑多方因素，在不同组合下，相同的产品最终报价各不相同，高层决策者应该把关策略性报价，企业一把手应该把关战略性报价。

报价是成本管理的基准。

报价前，按照报价逻辑和报价公式计算出价格，与行业竞争对手进行成本对标，售价中除了正常的物料、辅料、人工外，对比的就是各种费用，可以用市场价格推算出竞争对手费用，用来了解企业自身的优势和不足，对不足之处进行改善。

报价后，用成本核算的结果回头重新检视报价的各项构成，找到需要改进的成本控制点，从而形成成本管理闭循环。

这种用成本核算结果对标报价成本的做法不同于财务的月度核算，它可以独立应用一个产品上、一个订单上、一批订单上、一个项目上、一项工程上，这种做法曾帮助一家以项目制为主的企业节约20%以上的单个项目成本。

在一些企业里，经过详细计算的报价给到客户并接到了订单，假如报价中的净利润率为10%，实际每月财务核算净利润率却远低于10%，一些月份还出现了亏损，最终使企业年终核算出现微盈利或者亏损。

这是为什么呢？

这也是不少企业决策者的困惑。

企业不能正常盈利，除去销售额达不到盈亏平衡点外，主要存在两大原因：一个是各种成本过高、浪费过大；另一个是报价存在问题。成本过高、浪费问题比较常见，容易引起各级管理者大多数人的注意，在本节中不做讨论，具体管理方法可参考本书；而报价问题比较隐蔽，报价信息掌握在少数管理者手中，出了问题不容易被发现。如果有人、有部门去质疑报价问题，往往会被“报价肯定是有利润的，公司的成本这么高、浪费这么大，利润是被浪费掉的，不是报价有问题”之类的语言打发掉，让提出质疑的人士没有办法再追问下去。

下面的案例可以说明这个问题。

【案例24】检视报价使企业扭亏为盈

这是珠三角一家台资塑胶五金企业，成立于20世纪90年代初。在2000年以前，由于竞争对手较少，企业得到了快速发展,成为行业细分领域的知名企业。

2000年以后，同行业竞争对手开始增多，不少从这家企业出来的管理人员开始创业，也成为这家企业的竞争对手，这家企业的规模受到了一定的影响。

2006年，这家企业首次出现了亏损，而那些从这家企业“分”出来的公司生意越来越红火，规模越来越大。

2007年年初，企业经营业绩每况愈下，一部分以前可以接的老客户订单由于价格问题无法接单，开始承接一部分新客户的订单。经营业绩上，亏损月份开始增多，整体状况不见好转。企业此时开始寻找外力支援，随后开展了企业的经营变革。

笔者参与了这家企业的经营变革，经营变革一开始，跟大多数企业一样，咨询团队瞄准了管理过程中的各种浪费、各种高成本现象，认为把这些问题解决掉，企业的经营状况就会彻底好转。

在咨询团队召开内部会议实施运作论证时，笔者提出了不同的看法。这家企业与那些规模小的企业相比，就是制造费用、管理费用、销售费用、财务费用多一些。通俗地讲，主要就是非生产一线管理人员产生的费用、维持公司运营的费用比别的企业多；从数据上来看，即使这些费用减少50%已经是极限，企业仍然无法实现较高水平盈利。

为什么新客户增加、订单增多反而亏速的频率更高，是不是考虑在报价方面可能有问题。一位财务老师表示认可，认为企业的报价很大程度上存在问题，原因是企业财务没有对单个产品做过成本核算。他补充了该企业的盈亏平衡点问题：

​ 如果保持现状不变，企业销售额只有在达到盈亏平衡点时才能保证不亏损。

​ 如果费用下降，盈亏平衡点随之下调。

​ 如果费用适度下降，毛利润率有所提升，盈亏平衡点拉低，盈利机会就大大增加。

最后咨询团队内部达成共识，从盈亏平衡点着眼，从各项成本和费用着手，重点关注产品报价问题。

这次会议后，咨询团队调研了产品报价的过程。在企业成立之初，报价由企业方董事长亲自把关。2006年以后，董事长的一位同学加入公司，就是现任的财务经理，出于对财务经理专业的认可，对同学的信任，董事长将报价把关的重任交给了财务经理，他是企业的报价统筹人和核准人。在流程上，以主营业务注塑为例，当业务人员有塑胶产品需要报价时，由技术人员提供产品重量、模具穴数、产品工艺、产品工时、包装方式等技术资料，由采购提供各种单价，最后由财务经理加上相关费用、税金、合理利润报价给客户。

从流程上看，这样操作似乎没有什么问题；从专业上来判断，财务经理的专业知识也没有问题；从报价结构来看，也没有任何漏掉的成本项目。

是不是我们的判断有误？还是我们没到了解到问题的真相？

带着这些疑问，咨询团队抽取了5份正在生产的产品报价信息，到各生产车间进行逐个查证，经过半天时间，报价的问题被找出来了。主要有：

第一个问题是重量偏差。技术人员提供的重量是理论值，而实际每个生产出来的产品重量有一定误差，如果产品实际单重高于报价理论重量，企业的物料成本报价就低了，日积月累这个差异就变成一个大数字，影响利润；抽取的5个产品14套模具中，有两个产品实际重量大于报价重量，有4套模具之间存在较大重量差，这些重量误差都明显超出了企业规定的报价误差。

第二个问题是损耗率不足。技术人员给出的生产方式是模具满穴生产，实际车间生产有10%以上的产品在堵穴生产；同时试模、调机产生的水口和胶块没有计入物料损耗和二次回收损耗。

第三个问题是包装材料回收。包装材料是胶框、各种纸板、吸塑等，报价按70%对包装材料进行回收利用，实际上由于各种原因，包装材料回收率不足50%。

由于这些原因，按实际核算，5个正在生产的产品中有2个不盈利。

问题找到了，给企业指出这个问题需要一定的勇气，因为这次经营变革的引进人是财务经理，提出这个问题可能会影响到后续咨询工作的继续开展。

咨询的使命就是帮助企业成长和增值，基于这个考虑，咨询团队毅然向企业方董事长和财务经理提出了报价方面的问题。令人欣慰的是，他们坦承地面对这些问题，诚恳地接受了咨询团队提出的用报价成本对标内部、用报价成本对标竞争对手的建议。

企业方董事长指示各部门立即对正在报价中的产品进行调整，立即对正在生产的所有产品用报价单进行检视、验证。经过3天逐个产品的详细确认，企业在生产中的塑胶五金产品中有30%处于零利润和亏损状态，其中亏损的产品占大部分。

随后企业进行了调整，一手抓成本和浪费，一手抓报价管理。

一段时间后，企业顺利达到了经营目标，实现了应有的利润。

看起来有利润的订单接来了，是不是一定能产生利润呢？这可不一定，一起来看看订单实现的过程吧，找到在这个过程中的总成本管理方法。