由于厂商各自的商业模式涉及企业复杂的运营价值链，双方商业模式的整合并非易事，需要按照一定的方法来推进。要实现厂商商业模式的整合，就必须在以下四个方面进行清晰的界定和规划。

（1）角色定义。

角色定义是厂商商业模式整合的第一步，各方都必须明确各自在渠道运营价值链中的角色，企业首先应该根据产品的定位来确定渠道的结构，包括渠道长度（层级）、宽度（类型）和密度（数量），不同的产品定位需要不同的渠道结构进行匹配。简单地说，高价值的产品定位要求较短的渠道层级、较窄的渠道类型和较少的渠道数量，而低价值的产品定位则与之相反。针对不同渠道层级的不同渠道类型，企业可以采用能力-资源的双因素模型来界定厂商各方在渠道运营价值链所承担的角色，以企业的角色定义为例，可以分为以下几种：

–​ 能力强-资源多：适合市场主导型的角色，可以更强势地主导整个渠道价值链。

–​ 能力强-资源少：适合渠道管控型的角色，通过专业能力再整合渠道成员的资源来控制渠道价值链。

–​ 能力弱-资源多：适合利益激励型的角色，主要通过资源的投入来调动渠道成员的积极性。

–​ 能力弱-资源少：适合利益激励型或经营承包型的角色，通过适当的资源投入、更多的发展空间来吸引渠道成员。

总体而言，在短渠道层级中，企业可以承担较多的职能，而在长渠道层级中，渠道成员承担的职能就更多了。

（2）渠道功能。

明确厂商各自的角色后，接下来就要确定各方在渠道运营价值链的各个环节中分别承担什么功能。以渠道管控型角色的企业为例，在厂商合作价值链的每一个环节中，都包含着谁主导、谁辅助、谁参与、谁执行、谁监督这几项关键内容，也就是厂商各方需要承担的功能角色。

–​ 市场规划：需要明确由谁来制定规划，包括经营目标、政策、模式等，还要确定由谁来参与规划制定，并承担具体的职能，如信息提供、政策研讨等。

–​ 渠道拓展：需要明确由谁来主导渠道拓展，谁作为辅助，谁负责执行，谁负责监督，以及需要通过何种方式来完成。

–​ 渠道管理：需要明确在渠道持续运营的过程中，应由谁来主导、谁辅助、谁执行、谁监督。

–​ 资源投入：通过上述渠道运营功能的界定，企业需要明确各方需要投入多少资源，以及采取什么方式来投入。

（3）利益分配。

根据不同的渠道层级、角色及功能定位，企业应该合理制定整个渠道价值链中各方成员的利益分配额度及形式。通常而言，渠道成员的利益可以分为前台毛利和后台毛利，前者为产品价差，后者为市场运作的费用空间。对于前台毛利，需要确定渠道各环节的产品差价及毛利，包括零售商、批发商、分销商、经销商和企业自身。在这个过程中，企业首先需要确定零售价格，确保能被消费者接受并具有竞争力，在此前提下再根据每个渠道成员的利益诉求来确定渠道价差。一般来说，零售商追求较高的毛利率，批发商看重较高的毛利率，分销商需要稳定的毛利率，而经销商自身则需要必要的毛利率，企业对于这些必须有清晰地了解。最后，企业再根据自己的战略规划来确定毛利率，并且基于毛利需求确定成本标准，这是一个完全市场化的利益分配方式，而非企业传统基于成本导向的利益分配方式，更有利于企业对整个市场格局的掌控。

对于后台毛利，则重点在于确定费用类型和政策，对于渠道运营中所需要的费用类型，按照类型可以分为市场费用和销售费用，按照性质则可以分为固定费用和变动费用。对于费用政策，则需明确什么费用由渠道成员自己承担，什么费用则由企业承担。按照惯例，一般固定的平台类费用都由渠道成员承担，比如开户费、物流费、客情费、导购工资、退货费等；而对于品牌特定的运营费用则需由企业提供支持，比如条码费、特殊陈列费、DM费和专职促销员等。

（4）运营保障。

在确定了渠道各方的角色、功能和利益分配后，企业还必须明确各方都应该采用什么样的运营体系来确保执行，具体包括：

–​ 组织设置：不同的角色和功能需要各方的组织体系进行相应的设置，否则功能将难以充分发挥。一个利益激励型的企业和一个渠道管控型的企业，对于组织结构的设置和职能定位是完全不同的，前者较为粗放，后者则有一定的专业化要求。渠道运营型的经销商对组织构建的要求最高，批发流通型的经销商要求最低。

–​ 人员配置：根据组织设置来构建相应的团队成员，其中包括技能水平和数量。通常来说，经营承包型企业对人员配置的要求最低，经营最粗放，利益激励型的企业其次，而渠道管控型企业和市场主导型企业则对人员配置的要求较高，尤其是市场主导型企业，其团队规模最大，专业化水平也最高。同理，渠道运营型经销商对人员配置的要求最高，客户直供型其次，物流配送型再次，批发流通型最低。

–​ 硬件配置：除了人员外，企业还需要通过必要的硬件配置来实施经营的职能，包括办公条件、仓储条件、配送车辆等，这些都是直接与上述组织设置与人员配置相关联。

–​ 管理体系：渠道运营的各方都要在管理体系上进行对接和融合，从而将规划和功能通过具体的流程、制度和考核加以固化。不管是什么样的激励体系、管理制度，其都必须与企业的整体战略规划及商业模式相匹配，不能为激励而激励、为制度而制度；有的战略模式只需要简单的激励和制度即可，而有的战略和模式则需要构建完善的激励体系和规范化的制度体系，必须因地制宜，不能搞一刀切。