华为技术公司有几千人的队伍组成的流程与IT管理中心持续对公司管理机制进行建设、优化与固化。据华为公司流程与IT部人员告诉我：2013年，华为公司流程与IT中心员工有4000多名，2013年管理优化花费约4亿美元。

中国大陆企业做咨询项目，效果不好的一个主要原因是对咨询的成果没有持续维护与优化，只是一个脉冲式的管理优化活动，而不是一个连续性的管理工作。顾问公司在，轰轰烈烈，顾问公司撤走了，管理机制建设与优化也至此结束了。

IPD咨询项目要成功落地，后续的持续优化是非常重要的，我所咨询的客户，推进效果比较明显的公司，如步步高通信科技公司、福建南方路面机械公司、欧帝尔电器照明公司、亚威机床股份公司等，IPD咨询项目结束时，也IPD体系运作与管理部立即成立之时，这个部门对IPD在公司保持持续生命力起到了重要作用。

IPD体系运作与管理部门使命：负责公司IPD体系和IT工具的建设及优化，成为公司高效运作的管理平台。具体职能包括:

1.​ IPD流程体系建设（流程图、操作指导、模板、检查单、规范等）

​ 根据公司战略及规划进行业务流程体系建设规划、年度计划、季度计划。

​ 按计划启动相关流程建设，包括组建流程建设项目团队、以及流程建设项目管理。

​ 外部咨询项目引入与管理。

​ 体系、新流程的落地实施推进与过程管理。

​ 挖掘各职能体系子流程建设，监督子流程建设过程。

2.​ IPD流程体系持续优化

​ 组织公司进行流程体系建设与优化的建议。

​ 针对已经发布的流程实施过程中的问题进行跟踪、分析。

​ 形成流程优化方案。

​ 在公司内推广优化后的流程。

3.​ IPD流程体系培训（案例培训、过程培训）

​ 收集公司各部门、各项目流程培训需求。

​ 组织开发培训课件，确定培训讲师资源池。

​ 组织相关讲师进行流程培训。

4.​ IPD流程体系IT固化

IT是用信息化手段把流程承载并固化，提升流程的运作效率，IT本身没有灵魂，在IT中跑的是固化的流程，本质上跑的是业务，IT主要职能：

​ 根据业务和流程建设需要进行IT工具规划及建设。

​ 根据流程优化需求进行IT工具的二次开发。

​ 将流程固化到IT系统中。

​ IT工具使用培训。

5.​ IPD流程体系审计（如果有公司级质量管理部，也可以放到质量管理部，IPD推进前两三年最好放在体系运作管理部）

​ 制订产品质量计划，并按计划执行。

​ 向IPMT、质量管理体系进行项目群质量月报。

​ 在流程推广及后续流程正常实施过程中，对业务部门的流程遵循度进行审计。

​ 敦促业务部门提出后续改进措施和计划。

​ 跟踪改进计划执行。

​ 向公司IPMT报告公司流程执行情况。

6.​ 研发项目群管理（如果公司有项目管理部，也可以放到项目管理部，IPD推进前两三年最好放在体系运作管理部）

​ 监控公司A类项目里程碑进展。

​ 月度向IPMT报告A类项目群里程碑进展。

7.​ IPD团队运作管理（IPMT、PMT、ITMT、PDT核心代表、RMT等）

​ IPMT、PDT等团队核心团队成员名单更新管理。

​ 团队运作规则如周期等优化管理。

8.​ IPMT决策组织管理（承担IPMT决策委员会秘书职责）

​ 接受产品线、职能体系决策评审申请。

​ 制订月度决策评审计划。

​ 组织月度IPMT决策评审会议：产品规划评审、任务书决策评审、产品开发过程中决策评审、职能体系能力建设投资，其它需要的决策评审。

​ 发布决策评审报告。

​ IPMT决策会议的决议执行跟踪。

在IPD引入初期，我建议：IPMT秘书由运作管理部门总监兼任，体系管理与优化1-2人（体系管理与优化、IT化接口、团队运作管理、培训）、PQA 2-3人（审计、度量、培训、报告）、项目群管理人员1-2人。

我强调：IPD咨询项目对甲方公司影响之深远，实施难度之大是其它类型咨询项目无可比拟的，甲方公司一把手重视、挑选到合格的咨询项目经理、持续推进是IPD咨询成功的重中之重。