热门：快消品零售营销老板
第一节DM单张、三折页文案怎么写
在社交化媒体汹涌的年代，虽然传统纸质宣传品（如单张、折页）接收率、留存率有降低的趋势，但仍不失为一种有效的低成本宣传方式，是很多广告主常用的拓客手段。创作出有传播力及销售力的单张（折页）文案，可参考如下“三步走”：第一步：明确传播目的。在规划DM单张前，先要明确传播目的：是为线下门店引流，还是配合其他形式的媒介（如户外）达到深度传播的效果？最好是一物一用，不要想着面面俱到。第二步：明确创意思路。现在的广告信息呈冗余化，纸质宣传品在内容逻辑、表现形式上进行相应的创新显得更为重要，一般有三种创意思路：（1）提高广告的趣味性。例如：我们曾参照微信抢红包的形式设计过一个“红包式”折页（见图5-1），红包正面和背面尽量不出现厂商品牌信息，可引起客户的好奇心，让他们主动打开并浏览内页信息。内页内容：营销模式、进货优惠政策等。业务员派单反应良好，很少出现拒收的情况。图5-1新零售APP线下拓客三折页（2）提高广告的实用性。DM广告要具有实用性，需要有工具思维和资讯思维。工具思维是让受众愿意保留、时时查阅，如餐饮的拓客资料可以放入“吃货日历”，按时令养生、节气应景排列美食、植入菜式。资讯思维是附带有用的信息，例如附文：跑高速前轿车必须要看这６个地方、节食减肥９个你不知道的坑、卡路里菜单、本小区专属便民服务表等。（3）提高广告的互动性。宣传品结合代金券、礼品券，通过兑现机制实现引流，算是常规应用；和经典游戏的结合属于非传统式宣传品，可以借鉴。例如：将飞行棋游戏设计，和楼盘的内外配套信息、园林主题信息等相结合。该类宣传品用于线下暖场（比赛）活动，以及线上朋友圈晒图点赞，实现项目的生动化和趣味式传播。第三步：明晰内容架构。（1）品牌/产品宣传类单张。A面：一般为主标与副标，产品的核心信息提炼及氛围渲染，突出标题党，力求简洁。B面：卖点的细分诠释，为避免散乱，建议以一个核心概念聚合N个卖点，如“5好绿色餐品”“６心级家政”“9U精工筑作”“传统9法陈制黑茶”等，或是用一系列的数字化卖点作为分标题，串联全篇内容。（2）促销类单张。A面：一般做核心利益承诺+促销活动精要环节，力求简洁。B面：促销活动细节。比如优惠内容是什么→怎样才能享受到这些优惠→现在行动有什么好处、不行动有什么损失（限时、限量）→如何联系或如何到达。具体以三折页为例（考虑折叠后效果可调整部分顺序），参考表5-1。表5-1常规类折页内容规划A.我是谁？封面主标（后有备注）副标（后有备注）公司名称及品牌标志B.我是什么样的？公司简介资质荣誉品牌故事C.我能为你做什么？服务项目产品描述D.我做得比同行好的证据？优势呈现（技术/模式/团队等）客户案例、客户评价E.你需要付出什么？参考价目促销政策与获得条件合作条件与合作政策F.如何与我们联系？品牌广告语或定位广告语网址/多渠道联系方式（一般放在封底）备注：封面主标一般是公司/产品名称+广告目的，用精简的一句话概述（例如：格局商学招生简章）；副标一般是行业定位广告语，或带给受众的好处，用精简的一句话概述（例如：足不出城·链接顶层智慧）。主题延展：宣传物料在表现形式上还有很多不一样的玩法，根据不同的应用场合，参考表5-2。表5-2宣传物料形式简述传播目的信扎式类：集齐邮戳式、仿古家书、语录条等体现产品复古风或传递人文信息玩具式纸飞机、跳方格、填图上色游戏等结合销售场景进行互动式营销窗花式以镂空、透视、反转创造立体视觉效果体现产品的设计或景观优势异形式奶瓶形、山形、苹果形、树叶形……展现项目特性、映射产品卖点实用式创意视力表、健康自测图、趣味有奖问答等提高资料的接受度与留存率当然，上面很多宣传品的形式并非独创，创新是为了将传统印刷品生动化、趣味化或实用化。小伙伴们还可以自行想象，将略显沉闷的纸质宣传品做出花、做出彩，把握两个原则就好：一是契合品牌气质与产品卖点；二是平衡好核心内容的能见度与印制成本间的关系。
7、​ 解放君主
夫为人主而身察百官，则日不足，力不给。且上用目，则下饰观；上用耳，则下饰声；上用虑，则下繁辞。注：即我所言：君臣必是博弈关系，黄帝所言：上下一日百战。先王以三者为不足，故舍己能而因法数，审赏罚。注：个人理性有局限性，故先王诉之于相对客观的“因法数，审赏罚“。先王之所守要，故法省而不侵。独制四海之内，聪智不得用其诈，险躁不得关其佞，奸邪无所依。远在千里外，不敢易其辞；势在郎中，不敢蔽善饰非；朝廷群下，直凑单微，不敢相逾越。注：言惟法能慑奸邪。故治不足而日有馀，上之任势使然之。注：言以法治政，君主也不会那么劳累，每天都有闲暇时间。（出自《有度》）君不过双目、两耳、一心，仅仅依靠这些驾驭臣下必是“日不足、力不给（时间不够、精力不够）”，且君臣是博弈关系，臣下总会想办法伪装自己、投机阿谀、欺瞒迷惑。所以，君臣必须要借助法，即“因法数，审赏罚“，才能突破一己之耳、目、心的局限，全面驾驭臣下。我在《管理：以规则驾驭人性》一书提出要以规则驾驭博弈、驾驭人性，观点实相同也。从企业管理角度讲就是，企业的流程、制度体系完善了，则可以在很大程度上解放老板。
四、法约尔管理思想的局限
人们对法约尔著作的兴趣，在很大程度上与法约尔自身的跨界有关。法约尔本人的睿智和洞察，使他自己好像也没有完全搞楚：他是把理论摆在第一位，还是把实用摆在第一位？他是一个现实组织的编纂者，还是一个把组织当作客体的解释者？法约尔的管理原则，内容相当庞杂，但是绝大部分内容是与组织有关的。因此，就这一点来说，他的管理原则基本上属于组织原则。我们可以看出，法约尔的组织理论只是考察了组织的内在因素，而忽视了组织同周围环境的关系。以现在的眼光看，这当然是个极大的缺陷。但是，这种时代局限是当事人不可能克服的，对此进行批评，不过是事后诸葛亮式的聪明。然而，分析论证法约尔思想中的逻辑冲突和认知偏差，则对管理理论的进步意义重大。对法约尔管理理论的批评，主要来自西蒙。在《管理行为》中，西蒙指出：“目前流行的管理原则有一个致命的缺陷，就如俗话说的‘福祸不单行’一样，管理原则也总是成对出现。无论对哪个原则来说，几乎都能找到另一个看来同样可信、可接受的对立原则。虽然成对的两个原则会提出两种完全对立的组织建议，可是，管理理论里却没有指明，究竟哪个原则才适用。”（《管理行为》，詹正茂译，机械工业2009年版，第26页）西蒙认为，管理过程学派常说的原则，如专业化、命令统一、管理幅度等，虽然看似简单明了，但内在的逻辑往往存在着矛盾。西蒙点名批评的是古立克，但管理学界一看就明白真正的学术指向是法约尔。以专业化为例，西蒙指出：“专业化只是说明，不同的人在做不同的事而已。事实上，由于任何两个人要在同时同地做完全相同的工作，是根本不可能的，所以任何两个人总是在做不同的事。”（同上，第27页）再进一步，专业化本身包括了地区专业化和职能专业化两种，而具体在实践中究竟应用哪种才能提高效率，这个原则并不能解决问题。以护理工作为例，按地区分派人员去承担当地的一切护理工作，同按职能分派人员承担所有地区的单项护理工作，都是符合专业化原则的，但笼而统之的专业化原则对于这两种方案的选择毫无帮助。所以，这种泛泛的“专业化”原则，在内涵上具有模糊性。命令统一原则与专业化原则在实质上也是不相容的。命令统一意味着多个专业工作会集中到一个人身上，而专业化又意味着不同职能要分解到不同的领导者那里。所以，西蒙认为，这些所谓的管理原则，实际上不过是描述和诊断管理状况所用的尺度而已，靠它们建立不起真正的管理理论大厦。这种批评，以及对这种批评的反驳和辩护，推动着管理领域学术研究的进展。在人力资源管理方面，法约尔处于刚刚起步阶段。所以，他没有研究绩效评价问题，也没有提出如何进行绩效评价的方法和程序。他对人事职能的看法与泰罗的看法一样，都是有时代局限的。对于数学的看法，法约尔既具有深刻的洞察又饱含偏见。他认为数学在管理中用途不大，甚至断言：“长期的个人经验使我懂得，高等数学对管理企业是没有用的，采矿工程师和冶金工程师几乎从来不用它。我感到遗憾的是，我们的高等学校的学生被迫进行漫长无用的数学学习，而同时又有很多必要的东西应该学习却没有学习。”（《工业管理与一般管理》，中国社科1982年版，第93页）从后来的发展来看，这是有所偏颇的。正是数学工具的发展和应用，出现了管理科学。通过更复杂的统计和数学方法、用更恰当和更经济的量化技术分配稀缺资源，在一定程度上克服了管理的不精确性。现代科学技术的发展使数学在管理中的运用更加广泛，对管理者的数学知识要求越来越高。运筹学、系统分析、决策科学、数学模型的使用，都要求管理者有严密的逻辑思维和对数学知识的运用能力。如果没有相当的高等数学基础，就不可能适应现代管理发展的要求。法约尔自己可能也没想到，正是他看不上的数学，在后来成为他力图建立的理论大厦最得力的工具。不过，法约尔的偏见，又在不断警示人们数对这种工具过度滥用的弊端。法约尔的真正不足，是他没有研究管理的环境问题。管理植根于经济活动之中，从本质上来讲，管理研究是一种广义的经济研究，它涉及用一种约定的方式生产和分配经济价值，但管理的范围并不限于经济，其活动同时又受社会价值的影响，管理模式的基本投入是人，而产出则用于满足人的需求与愿望。管理人员无论是内在还是外在都受占统治地位的社会价值的影响，管理活动同人性假设不可分割地交织在一起。在管理决策中，政治环境是极其重要的，贸易和关税政策、对外政策、防务开支、产品管制、反托拉斯法、劳动就业、污染控制、城市问题等，都高度影响并塑造着工商业的目标。而法约尔的所有理论，基本上是着眼于企业内部展开的。之所以存在这一不足，可能同法约尔的公司是煤炭冶金企业有关。煤矿公司只有一种产品，除了简单的洗煤和选煤以外，无需其他处理。在法约尔那个时候，煤炭的用户也很单纯。在19-20世纪之交，采煤的技术虽然变革得相当快——当法约尔开始工作时，炸药还未开始应用，而当他退休时，大家已经在使用机械截煤机了——但采煤过程本身却没有大的改变。这些，都决定了这类公司管理的焦点在企业内部而不是外部。而随着时代推移，这种着眼于企业内部的管理理论，就会表现出局限性。后来发展起来战略研究和管理环境研究，对法约尔理论是必要的补充。可能与法约尔过分强调管理理论有关，他重视管理理论研究而忽视管理方法研究，在严密地运用科学方法方面，尤其是实证研究方面，法约尔比泰罗的科学管理有所不足。法约尔提出的原则和要素，多是从经验、常识和各种信息积累中推导出来的。法约尔提出理论的基本方法是经验归纳，而经验归纳在总结出天鹅是白色的同时，从来不保证没有黑天鹅。西蒙和法约尔的对垒，究其根本，原因在于二人在认识论上的根本分歧。归结到哲学上，就是理性主义与经验主义的分歧。严格来说，法约尔是经验主义者，而西蒙是理性主义者。如果从互补的角度看，他们的争论可以给人们带来更多的思考。西蒙倡扬理性在管理中的作用，不过，他在经验的基础上对理性进行了限定，小心翼翼地避开了缺乏经验证明的公理框架。法约尔也对自己提出的管理原则进行了说明和解释，强调原则的模糊性和灵活性，回避了逻辑上的构建。西蒙对法约尔的质疑，当然有他充分的道理。毕竟，法约尔的管理原则缺乏相应的理性证明和推理演绎，所以具有自身的局限性。正是类似于西蒙的这种批评，推动着管理学理论的实质性发展。但是，西蒙的批评丝毫不会削减法约尔的光辉。在法约尔的时代，除了依据丰富的经验归纳，建立管理学的知识体系别无他途。而到西蒙的时代，理性工具的逻辑分析正是深化学术研究的不二法门。法约尔时代距今已经一个世纪，百年以来，人类社会发生了巨大的变化，尤其是科学技术的飞速发展对组织和管理产生了直接的影响，所以，今天对法约尔提出批评并不难。需要强调的是，尽管法约尔理论在今天看来还存在这样或那样的缺陷，但丝毫不会影响其理论的光芒。对于前人，必须要设身处地考虑他们当时的条件和背景，抱着一种“理解的同情”来看待他们的思想和学说，才能有一个准确地把握。否则，以今天的尺度来丈量前人的思想，极易产生偏差。管理思想既是文化环境的产物，又是文化环境的生成因素。它依赖于文化模式、道德水平和社会制度的变迁而不断向前发展。只有站在这个高度，才能真正领悟法约尔一般管理理论中所蕴藏的精神实质。（初稿撰写：孙国强）
二、增强语言的画面感
李白的《月下独酌》中的“举杯邀明月，对影成三人”（三人：我、影子、月亮），还有王维《使至塞上》中的“大漠孤烟直，长河落日圆”，真正的见字如画。判断一句广告语、一段文案有没有传播力，有个非常重要的标准就是有没有“画面感”。因为画面感刺激的是右脑感性思维，消费者越感性，越容易行动。例如：用于海景房的广告语“共揽海天·嬉浪人生”，就具有一定的画面感和意境感。
4.能力支撑
图8-4能力增长实现方式总助这个职业没有一套标准的理论体系，它更多的是依靠总助在整个职业生涯中不断地总结。在总助的整个职业生涯过程中，需要有更多地、更全面的知识和能力去支撑业务开展及实战中各项“套路”的高效落地。因此，总助需要对自己的能力体系做规划，这里面主要有4大方面的内容：基本业务能力。总助需要具备一些最基本、最基础的知识来完成日常的工作任务。比如总经理以及公司级的一些日程安排、一些简单的文书性工作等等；常规业务能力。总助需要具备一定的管理能力、总结能力、处事能力、沟通协调同能力等等。比如，你开始需要协助总经理去处理一些管理上的问题、你需要把总经理的一些指令做“提纯”再向下一级发出、收作业--整理作业--汇报作业、主动找有问题的部门做沟通、协调等等；专业业务能力。总助要根据公司的业务范围，有意识的去增强与业务相关的知识。比如，对专业部门的意见、方案做“第一道把关”，那就需要去有针对性地补充那一个方面的理论知识；对老板所重视的、推进的“业务”或事项去落地，那就需要补充这方面相关的知识；针对公司未来的规划，有意识地对自己的知识、能力进行“扫视”，有针对性地补充自己的“知识短板”等等；升级业务能力。总助要想推进老板及公司相关决策的高质高效落地，就必须具备升级能力，比如，复盘能力、迭代能力、策划能力、推动能力等等。每次一个事件过去后要都要善于做自我分析，提取里面的精华，力争在下一次或同类似项目做的更好，不断的迭代，更好的落地。
标准三：精准传播
1000万级的传播量，如果是精准传播，那么效果仍然会不错。我观察粉丝营销专家丁丁老师的传播案例，有时疑惑，她并没有制造出惊人的传播感，甚至一场活动结束了，有些人还无感。丁丁老师是粉丝营销专家，她用大V的时候并不多，倒是粉丝在传播中起到了很大的传播作用。粉丝传播，一定是精准的。精准的，才是有效的。1000万级的传播量，如果是大水漫灌，就只有浏览量，没有有效性。由于现在机构没有自己覆盖用户的新媒体，只有借助中心化的媒体。中心化的媒体，现在活跃度大大下降，精准度就更不用说了。所以，像丁丁老师那样，筛选真正有传播势能的粉丝、KOL，不是迷信所谓的中心化媒体、大，实现精准传播，提升传播有效性，是传播的专业方向。标准四：传播密度我特别不同意以绝对传播量作为传播效果的依据，我更关注的是传播密度。1000万级的传播量，受众在全国，还是在一个省，效果是绝对不一样的。放在全国，多数人无感；放在一个省，可能你不关注也得被迫关注，因为大家都在关注。从传播原理上讲，传播引爆不是因为传播量，而是因为传播密度。传播要达到效果，传播信息的交叉覆盖是很重要的中间过程。什么是交叉覆盖？就是一个受众从不同的信息源接受同一条信息，当达到一定数量时，即使不愿关注的信息，也会关注。在这方面，2017年引领中国“山楂一片红”的消时乐是典范。消时乐因为启动时间短，销量体量并不大，但为什么能够超越体量大得的竞品，成为行业标杆，消时乐的传播，讲的不是绝对传播量，而是传播密度。有一家饮料企业的老板，到消时乐的目标市场调研，访问了多个消费者，都知道消时乐，而且是从网络渠道知道的。在消时乐的100多个重点市场，都实现了高覆盖传播。传播只有两个结果，要么是0，要么是1。低于某个传播密度，传播效果归0；高于某个传播密度，传播效果是1。有没有中间结果？我认为基本没有中间结果。所以，传播是一场“赌博”，要么全得，要么全输。两级传播：二次传播2017年的经典传播案例，多半有“二次传播”。二次传播，意味着成了现象级传播。现象级传播，就是业界研究的标杆，就要解剖，成为互联网写手的素材。互联网每天制造那么多信息，是一定需要素材的，而一旦成为现象级，就是他们的素材。现象级传播，就把本来的传播效果放大了。江小白，虽然一直做得不错，但成为现象级传播还是2017年。江小白作为我的研究对象，我为它写了大量观察文章，客观上起到了传播效果。这是江小白积累的结果。百雀羚的H5传播，本来效果一般，浏览量，但销量并不大。百雀羚传播的反转是因为二次传播，有人写了篇反思文章。正是这篇反思文章，起到了比传播文案更大的传播效果。百雀羚虽然只是引爆一次，但在渠道产生了巨大的反响。看来，二次传播成了互联网商业传播中的一环。图5-5百雀羚产品人民日报新媒体中心的“军装照”H5当然也有二次传播，但由于它太多特殊，可能复制难度很大，所以，我一般不把难以复制的案例作为研究对象。传播常态化什么是好的互联网传播？我认为不是可以称之为传奇的传播。我有一个观点：凡是可以称为传奇的，就不要再学了。传奇是媒体感兴趣的素材，但因为难以复制，所以很难成为商业追求的标杆。我参加过中国人民大学商学院新营销“金角奖”的评选。虽然有很多惊艳的案例，但我一直在思考：谁能复制惊艳？谁能让惊艳常态化？传播的常态化，是商业机构绕不过的一个坎。互联网社会，流量为王。按施炜老师的说法，认知、交易、关系，三位一体。三位一体的核心是传播，传播产生流量，流量产生认知，认知形成交易和关系。互联网社会的流量，可以分为平台流量和独立流量。可以说，BAT控制了中国的多数平台流量。如果没有独立流量，就只有购买平台流量。购买平台流量，就要参与流量竞价。因为平台流量太集中，平台流量的价格会一直上涨，直至购买者不赚钱而不愿加价为止。未来的互联网传播，不是一次性的多少点击量，以吸引关注为目标，而是常态化的传播，以维持正常的商业运营为目标。从这个角度讲，我很佩服江小白。当大众关注江小白的文案传播时，江小白的传播布局已经多元，曾经与某企业老总交流，我说：“只要建立了常态化的传播系统，未来无敌。”建立常态化传播系统，有两个关键点：一是传播的组织系统；二是放弃传播的传奇。传奇可以有，但不要依赖，不要指望。杜蕾斯的互联网传播够传奇的，但据说与销量无关。总结一下怎么检验传播效果。第一种检验方法是浏览量。目前达到1000万级的浏览量并不难。浏览量已经很难代表传播效果了，但传播效果是一定需要浏览量的。第二种方法是有质量的浏览量。比如有场景，有互动，与线下推广结合的浏览量。第三种方法是传播密度，或者说，受众的人均浏览量。总浏览量虽然不高，但在局部区域封闭引爆，效果很好。第四种方法是二次传播。一旦达到了自发的二次传播，意味着已经成为现象级的传播，作案例研究，传播效果就会大大提高。当然，上面讲的都是一次性传播。如果建立了传播的组织系统，能够随时随地有组织地传播，让传播受控，比一次性的应急传播，更为重要。
8. 4个案例的启示
以下四个欧博项目案例说的是如何确定提前量、如何频繁排查做好生产管理的案例。 【案例一】：美居师项目通过多重排查，订准生产计划美居师案例为了把一个日计划做准，月计划、周计划都做了多重排查，月计划用8天时间反复排查物料情况，周计划用三到四天时间排查，最后是日计划持续排查。为了杜绝异常，首先我们只能增加提前量，否则生产过程出现各种异常，会降低工作效率。举个简单的例子，假如我们生产1000件产品，我们是先加工完1000件产品后再交到下工序的流动速度快，还是加工100件就先交100件的流动速度快？肯定是加工100个先交到下工序的速度快，这样下工序就可以先加工这100个。那么接下来当本工序加工剩余900件产品时，下工序就可以同时加工那100件先交的产品了，这叫并行作业。提前排查利用了工业工程里的并行作业的原理，工人加工现在的产品，我们就提前排查后面要生产的产品的物料状况，这样管理人员的工作和工人的工作恰好可以平行作业，这种平行作业可以缩短生产周期。其次排查的频率要高。例如，提前一个月排查，但不能只排查一次，因为排查完了又会有异常出现，所以还得进行周排查，直至日滚动排查。 【案例二】：阳光制锁项目通过多重报欠，提高了采购准交率这里的多重是五重，从物控员、采购文员、采购员、仓库、车间主管五个方面报欠。报欠就是排查欠料。抓物料首先要从抓欠料开始，欠哪个工序的，欠多少，都要搞清楚。欠料不仅是指外购，还包括自制件。报欠除了排查采购的物料，还要排查前工序的欠料。前工序是按时间表进行的，如果我们能不断地查出前工序的欠料，就一定能够拉动前工序的生产，这是欧博前推后拉的生产管理方法。报欠出来以后，要是物料还回不来，这时我们的横向控制就要发挥作用了，就要一个部门一个部门地往前紧追。 【案例三】：三雄极光照明项目如何延伸管理三雄极光照明公司的规模比较大，年产值有十几亿元。三雄公司外协中心占的比例也较大，他们在市场、品牌方面做得很好，所以，内部的产能往往满足不了市场需求，就需要进行OEM（别的厂家代工生产）。OEM很难管，我们下订单之后，供应商什么时候能交货，根本不知道。但我们欧博在做这个项目时，采取了管理延伸的方法，把三雄的管理延伸到了供应商那里，较好地解决了这个难题。我们把供应商当成自己的车间来管理，给他们下月计划、周计划、日计划，然后让他们把排产计划给我们审查，最后我们派人到供应商那驻厂跟进检查。这种把供应商的生产计划和本企业物料的采购计划完全融合在一起的做法，就是把管理延伸。对此，三雄极光照明的老板很高兴，他花一个项目的钱相当于做了5～6个项目，因为他的供应商也跟着得到了提高，这样他企业的生产管理就顺畅多了。 【案例四】：宏泽电器项目通过多重排查提高产品质量我们不要把质量问题动不动当成技术问题或设备问题，很多质量问题，是可以运用多重排查的方法来解决的。原本宏泽电器的品质问题搞得大家焦头烂额，老板也非常头痛，企业的管理人员也都表示没有办法解决。后来我们欧博策划部经理亲自去宏泽电器设计了上线前后的品质五重排查机制，重点是同类产品在以往生产过程中出现的品质问题的排查，以及上线前的多重试装等。通过这种层层把关，品质合格率立马提升，异常工时大幅下降。其实达到这样的效果很简单：提前，就能找到对策。所以，我们解决问题就靠增加提前量，反复进行多重排查。
一、《战国策》为何不是史书
《战国策》本是战国纵横家借用史事、推演史事而成的游说范例集，目的是让修习纵横之术者能够揣摩其精义，举一反三。一如《三国演义》比之于史书《三国志》，我们只能将前者视为文学，而不能视为史书——《战国策》当然也不能被视为史书。近代《战国策》研究专家缪文远先生（1930~2012年）坚持认为“《战国策》为记言体史籍”【1】，但他对于《战国策》的“范例集”特点，曾有过极为明确的论述。在中华书局《中华经典藏书·战国策》一书的前言中，缪先生写道：“战国时代，秦、楚、燕、韩、赵、魏、齐七国之间，斗争尖锐而频繁，于是有人专门从事外交策略的研究，讲究如何揣摩人主心理，运用纵横捭阖的手腕，约结盟国，孤立和打击敌国，古代把这些人称为纵横家。纵横家对游说之术非常重视，为了切磋说动人君的技艺他们不断地收集材料，储以备用，有的亲自拟作，以资练习，《战国策》中的许多篇章就是这样产生的。”【2】缪文远先生还将《战国策》与古希腊、罗马的修辞学教育内容相比较，进一步指出《战国策》的目的是训练修习纵横之术的人：“有的学者谈到，古希腊和罗马的辩论家们在教授门下弟子修辞学时，要对他们施以特殊的训练，这就是任选一项历史上的（或传说中的）事件，作为问题提出，让弟子们充当假设场景中的人物，试行做出适当的建议，或提出适当的对策，用以比赛雄辩的技巧。中国古代可能也有类似的训练，《战国策》中的一些篇章，就是这种练习雄辩的产物。这类作品，谈形势则扞格（音hàngé，意为互相抵触——笔者注）难通，言地理则东西错位，多属信口开河，难称实事求是。《战国策》中的许多长篇说辞，如有名的苏秦、张仪以合纵、连横游说各国之辞，大都属于这类。《史记》的作者司马迁说过，世间谈到苏秦的事，有许多差异，因为后来类似的事件，往往附会到苏秦身上。不仅苏秦是箭垛式人物，其他人的事迹也有类似情形。”【3】据程小诗统计，《战国策》拟托篇章高达总篇数的36.06%【4】。但与纯粹虚构的文学作品不同，《战国策》包含一定的史实。尽管区分历史事实与拟托虚构，比从《三国演义》中区分史实还要难，因为战国时代可供参考的资料更少。缪文远先生进一步指出：“纵横家们所写的权变故事和游说之辞，如果我们细心研讨，大体可分作两类。一类属于早期作品，写作时间距所涉及事件发生的时代不远，虽然文采较逊，但内容大致符合历史事实，《战国策》中的许多中短篇说辞都属于这一类。另一类是晚出的摹拟之作，写作时间距所拟托的时代已远，拟作者对史实已感到茫然，其中许多都是托喻之言、虚构之事，目的只是在于练习雄辩，不能当作史实看待。”【5】需要特别指出的是，《战国策》诸多短篇说辞明显也不是史实，虚拟的长篇作品中也有部分史实，《战国策》的历史与拟托成分可谓真假难辨。在这点上，《战国策》类似历史上浩如烟海的学人笔记、文集，尽管有一定的史料价值，但并不是史书。北京大学历史系何晋教授在其《<战国策>研究》一书中，曾专辟一节讨论《战国策》非史书的问题（第三章第二节：《论<战国策>非史著》）。他指出，中国的史学著作是有其标准的，作为一个重视历史的民族，中国史著早已形成成熟的体例，比如记事必书年月，事实必求实录，行文必有成例等。用这些标准衡量《战国策》，我们就会发现《战国策》并非史书。以下诸问题使《战国策》的非史书特征十分明显，它们是：（1）在时间上的舛误。《战国策》所记之事均缺少年月，而记时是史著一个最基本的特征。不但如此，其所记人、事在时间的先后上也有较大的舛误。（2）人名上的错误。《战国策》中记载策辞的许多篇章，游说者都不记姓名，在全书中这样的篇章约有九十五章之多，此外有一些篇章把人名记错。（3）前后史实错乱。由于《战国策》乃载录纵横之言，其所载史实既未加有意识的审查考辨，在记录和经说士称引时就常常多有错乱。（4）篇章上的重复，内容上的特别——“其特别在于所记之言几乎都是策谋辩言，而大量这样的策谋辩言，它们都有着某些相同的焦点指向，即都是围绕着各国一些重心人物之间的主要矛盾与争夺而得以产生和展开。可以说，正是这些矛盾产生了这些策辞，正是这些矛盾给说士的实践与拟说提供了广阔的天地和缤纷的素材。”【6】最后，何晋教授总结道：“今本《战国策》编次粗疏，多有重复；在内容上，其旨趣集中在记录游士的策辞谋略而非史实，不实的设辞及拟作是被允许的。其记事不书年月，事实不求实录，行文也没有成例，它的这些特征都已说明它不是一部史著。”【7】既然《战国策》不是史书，两千多年来它为何被诸多学人视为史书呢？这还要从西汉司马迁写《史记》说起。【注释】【1】缪文远：《战国策考辨》凡例，中华书局，1984年。【2】缪文远：《中华经典藏书•战国策》，中华书局，2012年，“前言”第1页。【3】缪文远：《中华经典藏书•战国策》，中华书局，2012年，“前言”第3页。【4】程小诗：《<战国策>部类归属问题再探讨——拟托篇章之考辨》，载《重庆师范大学学报（哲学社会科学版）》2007年第3期。【5】缪文远：《中华经典藏书•战国策》，中华书局，2012年，“前言”第2页。【6】何晋：《<战国策>研究》，北京大学出版社，2001年，第147页。【7】同上，第152页。
六、流程设计与梳理
（一）流程设计的触发条件（1）组织结构及职责发生大的变动。（2）公司战略和业务模式发生大的调整。（3）启动质量体系认证（ISO9000、TS16949……）。（4）开辟新的业务。（5）外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变化的要求。（6）流程存在大的缺陷，企业自身追求卓越的强烈愿望，公司启动BPR项目。（二）流程设计的原则客户导向原则：这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值。同步流动原则：流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过程，因此，流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、资源和信息等要素的同步流动。战略支持原则：流程是企业实现战略目标的载体，因此，流程的设计应能够对公司的战略起支持作用。端到端原则：流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。（三）流程设计的步骤（1）界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）。（2）识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，根据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标。（3）根据客户的差异、处理对象的差异，或者处理方式上的差异来区分不同的业务场景。针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来设计流程的活动及活动间的逻辑关系。（4）定义流程的输入及定义每个活动的组织职责、KPI指标、资源、业务规则等要素。（5）根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据业务需要而定。
五、求赞式互动
微商团队长可以采用求赞式互动，如图1-6所示。图1-6求赞式互动求赞式互动常用的见效快的搭配有三种。1.自黑+求赞（配上你自拍的图）觉得我不好看的可以点赞，不是我狂妄，我认为不会超过10个！（配上你做菜的图）觉得不好吃的可以点赞，不是我狂妄，我认为不会超过10个！（配上你使用自家产品的图）觉得我家╳╳产品不好的可以点赞，不是我狂妄，我认为不会超过10个！2.共鸣+求赞常用格式：╳╳╳╳╳，同意的请点赞！ ╳╳╳╳╳，和我一样的请点赞！躺着玩手机被砸到过脸的请点赞！这种天气，和我一样不想起床的请点赞！作为微商团队长，不知道开课猫的等于没做过微商，同意的请点赞！3.提问+求赞微信里有单身的吗？点个赞我统计一下。大家都起床了吗？点个赞我看看。还有没睡的人吗？点个赞我看看。
红海市场盈利术
王老吉的崛起、加多宝的继续强势，是“心智大于事实”定位的成果吗？为什么中国最早的哈尔滨啤酒、号称国啤的青岛啤酒都输给了只有短短20年品牌历史的雪花啤酒？饮料里的创意冠军农夫山泉，为何规模还不到山寨王娃哈哈20%？有几个蓝海、新品类不会很快变成红海甚至血海？驱动品牌持续增长的关键因素，尤其是可以保持规模高利润的关键因素究竟是什么？可以肯定地说，不懂渠道隐杀的品牌，不仅无法保持领先或持续增长，而且想获得盈利更是难于登天。红海竞争的特点，一是竞争白热化，二是对手体量大。这种高级竞争不仅表现在品牌传播的铺天盖地，如加多宝、茅台、洋河和雪花啤酒等在各大媒体的饱和轰炸，更残酷的竞争是渠道，从分销商到终端“针尖对麦芒”式的渠道对抗。在这样的竞争环境下，规模往往不是利润的保护伞，有规模、无利润是竞争输家的共同特点。如何在红海甚至血海里生存或盈利，并非简单问题。蓝海战略、转型升级、创新产品和开创新品类等都是外向发展的路径，企业如果没有内生性竞争武器，没有“立地成佛”的办法，结局就是被击溃或被并购。实践证明，所谓的行业亏损、红海竞争，在消费品行业尤其是产品形态变化不大的品类，如食品、饮料、酒类、日用品等，并不如工业品，如钢铁、能源等行业不受企业控制。消费品企业的亏损，尤其是规模企业的亏损，绝大多数原因是企业战略模式、销售管理和营销运营方面出现重大错误导致，与行业平均盈亏水平关系不大。学会先进的渠道管理技术，是红海竞争盈利的核心关键。在大海里生存，必须学会与鲨鱼共存的技巧，渠道价值链管理工具，就是这种与鲨鱼共游的盈利之道。渠道结构决定分销速度与深度，即分销质量。企业渠道结构的设计是销售模式的核心，这个结构不仅决定企业资源的投放结构，也是应对竞争的重要举措。在一个产品从成本到零售价之间的所有环节，就是渠道价值链。一般而言，包括五个“利益环节”：厂家、一批商、二批商、终端和消费者。前四个环节是经营主体，最后一个是购买或消费主体。消费者对产品价格的接受度，与行业平均价格水平、促销及品牌溢价三大因素相关，传统营销的产品定价，主要讨论的是消费者价格。但在产品销售的实际过程里，尤其是渠道先于品牌驱动的行业或产品，渠道价值链是更复杂、更决定产品销量的因素。渠道价值链设计的重要性体现在以下五个方面：（1）终端利润预期与终端推荐力。（2）二批商作用与利润预期。（3）一批商作用与利润预期。（4）消费者拉动或促动。（5）前面四项市场费用决定了第五项设计，厂家毛利与市场投入结构。任何厂家或品牌都不可能无限度满足上述四个环节利益最大化的需求，只能阶段性地满足某几个关键渠道环节的利益需求——这是渠道价值链设计的核心原理所在。不同的产品-市场发展阶段，渠道价值链规划的重点也有所不同。产品导入期，有以下两种渠道价值链形态：（1）利益重心倾向于“一批商（即有广泛分销网络的超商）+消费者”的拉动或促动，此形态下，分销商、终端利润水平不是最大的，即这是靠一批商的“面子资源”推新品。（2）利益重心倾向“深度分销商（直接二批）+终端（如买店、买堆头等）”，省去一批商环节，这就需要厂家有较强的销售团队。进入成长期，价值链重心则需要根据产品竞争特点进行调整，可能出现以下两种情况：（1）处于终端垄断竞争，必须采用售点控制，资源优先向优质终端买断或促销投入。（2）非垄断终端竞争，则需要强化二批商利润，占资金、占仓、占资源和占时间。成熟期即市场份额较高（超过40%）且相对稳定阶段，价值链重心要根据竞争对手情况进行灵活调整，即错位竞争，以避免盲目跟进促销“因小失大”：对手加大消费者促销时，成熟品牌可以锁定优质终端，对消费者与竞品促销进行阻隔；对手加强二批商促销时（如渠道搭赠促销），成熟品牌可以通过消费者活动或终端活动，对终端占仓，减弱竞品的进攻影响力等。渠道价值链这个工具不是对市场现象或产品价格结构的简单描述，而是企业的一种战略性的“精巧设计”，这个设计的结果不仅影响渠道质量和市场份额，最终会影响厂家的利润。通过对标价值链，企业要对以下问题作出判断：（1）二批商（直销商）的销售毛利有无优势？内部核心品种与辅助品种的毛利是否有差别？这种差别是否会造成二批商更乐意销售辅助品种？（2）一批商的分销毛利是否可以刺激其积极性？如果一批商兼具直销商，应该如何规划其盈利结构？（3）终端销售利润如何？买店费用的投入产生如何？在总量不变的情况下，如何改善专销店销售品种的结构，实现公司盈利？是否存在不合理的促销政策，如专销店里投放奖盖等？销售质量看似复杂，实则简单，核心就是渠道价值链政策的有效性、合理性。有效性指是否能有效应对竞品政策，或者能提升市场表现，即以“六率”为核心的销售目标。“六率”指标的提升，是销量完成的基础。合理性是指投入产出比（ROI）是否正确。渠道价值链管理是啤酒、饮料和食品等低溢价品类产品进行渠道管理与控制的重要系统工具。很多企业有对渠道环节的价格设计，但并没有掌握渠道价值链管理效能的要领。
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海康股权激励分析：2012年海康威视实施股权激励未达到预期的效果，而其竞争对手大华股份2013年实施的股权激励使其在业内更具竞争力，凭借股权激励预期收益，大华股份疯狂招募海康骨干员工，这给海康威视带来了巨大的人员保留及高端人才引进压力。究其原因，主要有两个：一是股权激励力度不够：相对于大华股份，海康威视激励范围仅限核心员工，未包含高管，且激励人数仅占总员工数的7.68%，激励范围太小；激励数额占总股本的0.46%，与大华股份2.43％存在较大差距；人员授予价值16万元，而大华集团核心员工人均授予价值为75万元。高管人均授予价值为239万元；激励力度的不够造成海康威视本轮股权激励未能起到长期激励的效果。二是解锁条件太过严厉：海康威视限制性股票解锁条件分公司层面和员工层面两方面，两者均满足条件才可以正常解锁，条件较苛刻。建议企业达到国资委业绩要求的情况下，解锁股票可以不受收益限制。下面以大华技术股份的限制性股票激励计划为例，将二者做对比。1.限制性股票激励案例浙江大华技术股份有限公司是领先的监控产品供应商和解决方案服务商，面向全球提供领先的视频存储、前端、显示控制和智能交通等系列化产品，其在2013年实施了限制性股票的股权激励计划：（1）定模式大华技术2013年实施股权激励计划选择的是限制性股票激励计划。（2）定人员第一，激励对象确定依据：激励对象为公司实施本计划时在公司任职的公司部分高级管理人员、核心技术（业务）人员；公司独立董事、公司监事不在本次股权激励的激励对象范围之内。上述人员需在公司或控股子公司、分公司全职工作、已与公司或控股子公司签署劳动（劳务）合同并在公司或控股子公司、分公司领取薪酬，且未参与两个或两个以上上市公司的股权激励计划。核心技术（业务）人员属于公司战略实现的关键性角色，具有较大影响力和不可替代性；或者属于在公司战略实现中起到关键作用，具有专业知识或较大的影响力的人员；根据员工所担任岗位及具体工作在组织中的影响范围力度、沟通范围及难易度、创新性质及程度、具备知识的深度与广度，并结合员工在公司内所创造的业绩情况、不可替代性、所处岗位的市场稀缺度、工作年限等条件综合界定。预留股份授予对象为新引进的或表现突出的中高层管理人员、核心技术（业务）人员。第二，激励对象确定范围：经薪酬与考核委员会统计并经监事会审核，具备本计划激励对象资格的首次授予人员共计653人。（3）定来源第一，激励标的来源：授予激励对象的标的股票的来源为向激励对象定向发行的人民币普通股股票。第二，购股资金来源：购股资金来源由激励对象承担，公司不会为激励对象依本计划获取标的股票提供贷款或其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。（4）定数量第一，激励计划总数量：授予的限制性股票数量为2766.35万股，授予数量占公司总股本的2.41%。其中首次授予2493.20万股，预留273.15万股限制性股票授予给预留激励对象，预留股份数量占本计划授予的限制性股票总数的9.87%。第二，单个激励对象数量：非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的限制性股票总数累计不得超过公司总股本的 1%。（5）定价格限制性股票的首次授予价格为本计划（草案）首次公告前20个交易日公司股票均价（40.83元/股）的50%，即20.42元每股。预留限制性股票的授予价格在该部分限制性股票授予时由董事会遵循首次授予时的定价原则确定，即按照授予该部分限制性股票的董事会会议决议公告日前20个交易日公司股票均价的50%确定。（6）定时间股权激励计划的有效期：股权计划的有效期为 48个月，自标的股票的首次授予日起计算。股权激励计划的禁售期：公司首次授予激励对象的限制性股票自首次授予之日起12个月为禁售期；预留限制性股票在该部分股票授予日起12个月为禁售期。禁售期内，激励对象通过本计划持有的限制性股票将被锁定不得转让。股权激励计划的解锁期：首次授予的限制性股票禁售期满后36个月为解锁期，解锁期内，在满足本计划规定的解锁条件时，激励对象分三次申请标的股票解锁，即：自首次授予日起12个月后至24个月内、24个月后至36个月内、36个月后至48个月内，可分别申请解锁所获授限制性股票总量的40%、30%和30%。预留限制性股票禁售期满后，激励对象根据授予时间分期申请标的股票的解锁，即：本计划生效后12个月内授予的预留限制性股票，自该部分预留限制性股票授予日起12个月后至24个月内、24个月后至36个月内，可分别申请解锁所获授限制性股票总量的50%、50%；本计划生效后第12个月后至第24个月内授予的限制性股票，自该部分预留限制性股票授予日12个月后至本计划有效期满，可一次性申请解锁所获授限制性股票。在上述规定期间内未申请解锁的限制性股票或因未达到解锁条件而不能申请解锁的限制性股票，由公司统一回购并注销。（7）定条件授予条件：公司向激励对象授予标的股票时须未发生如下任一情形：u  最近一个会计年度的财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；u  最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚；u  中国证监会认定不能实行股权激励计划的其他情形。公司发生上述情形时，不得向激励对象授予标的股票，且本股权激励计划同时终止。公司向激励对象授予标的股票时，公司业绩应当符合以下条件：2013年度归属于母公司所有者的净利润比上年同期增长不低于 60%。解锁条件：首次授予限制性股票的激励对象每次解锁时，公司必须满足如下业绩条件：首次授予限制性股票的第一次解锁条件：解锁时点前一年度相比授予时点前一年度的复合营业收入增长率不低于40%，且截至2014年12月31日归属于公司普通股股东的加权平均净资产收益率不低于18%；首次授予限制性股票的第二次解锁条件：解锁时点前一年度相比授予时点前一年度的复合营业收入增长率不低于35%，且截至2015年12月31日归属于公司普通股股东的加权平均净资产收益率不低于19%；首次授予限制性股票的第三次解锁条件：解锁时点前一年度相比授予时点前一年度的复合营业收入增长率不低于30%，且截至2016年12月31日归属于公司普通股股东的加权平均净资产收益率不低于20%。预留限制性股票解锁时公司需满足的业绩条件根据授予时间与首次授予限制性股票的解锁条件一致。调整、修改、变更及终止条件：u  在本计划有效期内，发生下列情形之一的，公司应当终止实施本计划，激励对象持有的尚未解锁的标的股票由公司回购并注销：最近一个会计年度的财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚；中国证监会认定不能实行股权激励计划的其他情形。u  激励对象职务变更导致其不属于相关法律、法规、规范性文件规定的上市公司股权激励对象范围的（如变更为独立董事、监事的），其尚未解锁的标的股票由公司回购并注销。u  激励对象因下列原因离职（包括不在大华股份及其分公司、控股子公司任职的情况）的，其已解锁的标的股票继续有效，尚未解锁的标的股票由公司回购并注销：激励对象与公司的聘用合同到期，双方不再续约的；激励对象与公司的聘用合同未到期，因个人原因被辞退的；激励对象与公司的聘用合同未到期，向公司提出辞职并经公司同意的。u  激励对象与公司的聘用合同未到期，未经公司同意擅自离职的，或被公司辞退的，其已解锁但尚未转让的限制性股票和尚未解锁的限制性股票，由公司按照授予价格与董事会确定的回购日公司股票收盘价较低的价格回购并注销；董事会可根据具体情况决定，向激励对象追缴其已转让标的股票所获的全部收益。如激励对象拒不缴回相关收益，则董事会可采取诉讼或其他方式继续追缴收益。u  激励对象因下列原因丧失劳动能力的，其已解锁的标的股票继续有效，尚未解锁的标的股票根据以下情况分别处理：激励对象因公（工）丧失劳动能力的，其丧失劳动能力当年的个人年度考核被视为合格，该期尚未解锁的标的股票仍可根据本计划规定的条件申请解锁；其余尚未解锁的标的股票由公司回购并注销，公司董事会可酌情决定给予该激励对象合理补偿。激励对象非因公（工）丧失劳动能力的，尚未解锁的标的股票由公司回购并注销，董事会可酌情决定给予该激励对象合理补偿。u  激励对象退休的，其获授的标的股票根据本计划继续有效，其退休年度的个人年度考核被视为合格，其余尚未解锁的标的股票由公司回购并注销。u  激励对象死亡的，其已解锁的标的股票继续有效，尚未解锁的标的股票由公司回购并注销。u  经股东大会授权，董事会认为有必要时可决议终止实施本计划。董事会决议通过之日起，激励对象已解锁的标的股票继续有效，尚未解锁的标的股票由公司回购并注销。若在限制性股票授予前后公司有资本公积金转增股份、派送股票红利、派息、股票拆细或缩股等事项，应对标的股票数量、授予价格进行相应的调整。1. 股票增值权激励案例百视通新媒体股份有限公司是上海广播电视台旗下、由上海东方传媒集团有限公司（SMG）控股的新媒体上市企业。百视通公司在 IPTV、手机电视、网络电视、互联网电视、移动互联网、多媒体舞美与制作、数字媒体平台研发与建设等新媒体领域开展技术、内容等全业务运营。2014年百视通为支持公司战略实现和长期持续发展，进一步吸引、激励和保留核心人才，优化公司治理，实施了股票增值权激励计划。（1）定人员激励对象范围的确定原则：u  激励对象原则上限于公司高级管理人员，以及对公司经营业绩和持续发展有直接影响和长期贡献的管理和技术骨干，不得随意扩大范围；u  公司监事、独立董事不得参加本计划；u  中国证监会规定的不得成为激励对象的人员不得参与本计划；u  中国籍人员不得参与本计划。激励对象范围：百视通股票增值权首次授予的激励对象为2名公司外籍高级管理人员。（2）定模式本计划采用股票增值权作为激励工具。本计划下授予的每份股票增值权，在满足生效条件和生效安排情况下，可以获得一股本公司 A股普通股股票行权日市价高于行权价格的增值部分收益，由公司以现金形式支付。（3）定来源本计划不涉及真实股票交易，虚拟标的股票为公司 A 股普通股股票。股票增值权属于激励对象本人（激励对象死亡时，由其法定继承人继承），不可出售、转让、担保、押记、质押、作为抵偿债务。（4）定数量本计划向激励对象授予的股票增值权总量涉及的虚拟标的股票数量为13.43万股，相当于公司股本总额的0.012%。（5）定价格本计划下授予的股票增值权的行权价格为44.33元，为以下价格中较高者：本计划草案公告前一个交易日，公司股票的收盘价；本计划草案公告前30个交易日，公司股票的算术平均收盘价。（6）定时间有效期：本计划下授出的股票增值权的有效期最长为5 年，自授予日起计算，即员工可在授予日起的5年内按照股票增值权计划的生效安排进行行权。授予日起满5年后，未行权的股票增值权将自动失效。行权期：本计划授予股票增值权的行权限制期为两年（24个月），在限制期内不得行权。限制期满后，在百视通满足相关业绩条件的前提下，股票增值权将分3批匀速生效，具体生效安排如下：u  自授予日起，满两周年（24个月）后，该次授予股票增值权总数的1/3 生效。激励对象个人生效数量还需根据其上一年度个人绩效考核结果进行调节，但实际生效数量不得超过个人本次获授总量的1/3。该批生效的股票增值权可在授予日起24个月后的首个交易日起，至授予日起36个月内的最后一个交易日之间行权，逾期作废。u  自授予日起，满三周年（36个月）后，该次授予股票增值权总数的1/3生效。激励对象个人生效数量还需根据其上一年度个人绩效考核结果进行调节，但实际生效数量不得超过个人本次获授总量的1/3；该批生效的股票增值权可在授予日起36个月后的首个交易日起，至授予日起48个月内的最后一个交易日之间行权，逾期作废。u  自授予日起，满四周年（48个月）后，该次授予股票增值权总数的1/3生效。激励对象个人生效数量还需根据其上一年度个人绩效考核结果进行调节，但实际生效数量不得超过个人本次获授总量的1/3。该批生效的股票增值权可在授予日起48个月后的首个交易日起，至授予日起60个月内的最后一个交易日之间行权，逾期作废。u  行权期内未能行权的部分，在以后时间不得行权。（7）定条件授予条件：u  公司未发生下列任一情形：最近一个会计年度年财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚； 中国证监会认定的其他情形。u  公司达到以下业绩条件：百视2013年营业收入增长率不低于20%，且不低于对标企业50分位水平；百视通2013年加权平均净资产收益率不低于10%，且不低于对标企业50分位水平。u  激励对象个人未发生下列任一情形：最近三年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选；最近三年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚； 具有《中华人民共和国公司法》规定的不得担任董事、高级管理人员的情形；若公司未达到授予条件，则公司不得依据本计划授予任何股票增值权；若激励对象未达到授予条件，则公司不得依据本计划向该激励对象授予任何股票增值权。行权条件：公司和激励对象满足以下条件时，本计划下授予的股票增值权方可按照生效安排生效：u  公司达到以下业绩条件：在各批股票增值权生效的前一财务年度（2015年~2017年），以2013年为基准年，百视通营业收入年复合增长率不低于25%，且不低于对标企业同期75分位水平；在各批股票增值权生效的前一财务年度（2015年~2017年），百视通净资产收益率分别不低于14.5%、15.0%和15.5%，且不低于对标企业同期75分位水平。净资产收益率指归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的加权平均净资产收益率。同时，如果公司当年实施公开发行、非公开发行、资产重组等影响净资产的行为，则当年及下一年度指标值以扣除新增的净资产及该净资产产生的净利润为计算依据；在限制期内，百视通各年度归属于上市公司股东的净利润及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润，均不得低于授予日前最近三个会计年度的平均水平，且不得为负。注：公司选取了主营业务与公司相关的10家互联网和文化传媒行业A 股上市公司作为对标企业。在业绩考核过程中，除非对标企业样本出现主营业务发生重大变化或出现偏离幅度过大的样本极值，否则不可剔除或更换样本。当对标企业样本出现上述情况时，如需剔除或更换样本，须经董事会批准。u  本公司未发生如下情形：最近一个会计年度的财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告； 最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚； 中国证监会认定不能实行股票增值权计划的其他情形。u  激励对象未发生如下任一情形：最近三年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选；最近三年内因重大违法违规行为被证券监管部门予以行政处罚；具有《中华人民共和国公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员的情形。若激励对象在股票增值权生效的前一年度绩效考核结果为基本合格或以上，根据公司业绩情况和生效安排，激励对象当期应生效的股票增值权可以生效，实际生效比例根据个人绩效考核结果确定，如表5-4所示： 表5-4 个人实际可生效股票增值权确定表个人年度绩效等级个人实际可生效股票增值权占本批个人应生效股票增值权的比例合格及以上100%基本合格80%不合格0 若激励对象某一股票增值权行权期的个人年度绩效等级为基本合格或以上，则其当期绩效表现达到生效条件，在满足其他生效条件下，可以申请当期实际可生效股票增值权的行权；若激励对象的个人年度绩效等级为不合格，则其当期业绩表现未达到生效条件，取消其该期股票增值权行权资格。激励对象个人实际激励收益最高不超过本期激励授予时其薪酬总水平的40％（按3年基准计算）。个人实际激励收益水平超出上述水平的，超过部分的奖金不予发放。如果授予股票增值权之后，相关监管机构对股权激励行权收益的规定有所调整，本条款也可进行相应修改。对于公司高级管理人员，如果任期内经济责任审计中发现经营业绩不实、国有资产流失、经营管理失职，以及存在重大违法违纪的行为，则其获授的股票增值权（包括未生效的和已生效未行权的）全部失效；已经行权获得的股权激励收益应当上交公司。自股票增值权授予之日起，若在行权前公司发生资本公积金转增、派送股票红利、股票拆细、缩股、配股或增发等事项，在保证激励对象通过股票增值权获取的收益尽量不变的原则下，对股票增值权数量进行相应的调整。 
  
    
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