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第二部分 工业品营销战略与模式
竹外桃花三两枝，春江水暖鸭先知。身在其山识时节，运筹帷幄一线牵。工业品营销战略，是以公司战略为圆心画些圈，圈定了哪些不能做、哪些必须做且要做到什么个样子；工业品营销模式，则是在营销战略的圈内画些连接各个要素的线，从中优化组合出一条线；工业品营销策略，研究的就是营销模式的最佳线条上每一个点的突破措施。无论是营销战略的圈、营销模式的线，还是营销策略的点，它们都离不开一个信息畅通的营销情报系统。有别于广义的市场调研，工业品营销调研更加聚焦于营销情报圈。在这个情报圈子里，不可或缺的是来自用户内部的线人、服务同样用户的营销者、用户所在行业组织的影响人物和相关政府主管部门的知情者。如果能够吸引竞争对手的营销管理者、渠道伙伴与交易相关的利益参与方（集成商、总包商、设计院）中的相关人员，这个情报圈子就会更加有效。工业品营销调研的信息分析，就是一次次地使用“三者分析法”这一工具，编制用户（群）的动态信息表，依据动态信息表的内容设计调研方案、确定调研对象。我们要用心呵护情报圈，只要圈子的青山在，我们就不怕没柴烧。结合营销咨询实践，我们综合研究了工业品营销战略的相关理论，并且提出工业品营销战略梳理的逻辑模型。我们坚信，战略是企业各种机缘组合的产物。我们没有能力帮助企业制定战略，我们能做的就是运用工具把确实存在但模糊不清或者不能达成共识的营销战略进行梳理，并按照工业品营销战略的三个维度进行检核，使之清晰化、共识化。在中国经济第一次高速发展的时期，众多企业迅速地成长起来，而现在，许多创始人都完成了EMBA（高级管理人员工商管理硕士）的学习，并开始推行公司战略转型，试图进行二次创业，他们面临着自身理论高度与一次创业团队视野的双重制约，此时，如何摆脱曾经成功经验的禁锢、如何清晰描绘出营销战略显得尤为重要。TY公司的应用案例，充分表明了营销战略梳理工具的作用。当产品高度同质化或者传统产业遇到经济周期不利时期，营销战略选择空间有限时，营销模式的创新是形成竞争差异的重要手段。企业要运用“五因素分析”与“三个创新点”等工具，优化组合，设计出创新的营销模式。LX是一家生产基础化工原料的上市公司，产品高度同质化，同时遇到了化工行业的不景气，传统的营销模式令其举步维艰。LX公司从构建信任出发，采用互联网思维、优化电子商务，推出了“价值交换、平台营销”的新模式。LX的应用案例，对正在探寻传统工业企业如何与电子商务融合的企业，具有一定的参考与借鉴作用。信任互动，聚焦营销战略的梳理与营销模式的创新实战运用。
似兰斯馨，如松之盛。川流不息，渊澄取映。容止若思，言辞安定。
第8章 误区八：长期激励无法产生长期效用——长期激励机制设计
第2节​ 经销商的出路在于公司化
我们在考虑做一件事情的时候，一定要遵循一个原则：以终为始。也就是说，要先判断未来可能的结果是什么，然后再基于这个结果来衡量一开始应该如何来做。以终为始的内涵就是站在未来看现在，这种意识可以提升我们的格局，使我们认知问题更有远见。因此，当我们判断经销商的未来应该是专业化的渠道运营商后，就要分析从现在开始经销商应该如何做。显然，像传统那样依靠经验、粗放式地经营肯定不行。本书一开始之所以要先分析当前调味品经销商的现状，就是为了搞清楚他们现在离未来究竟有多远。总体来看，调味品经销商整体处于转型的初期，虽然已经有部分大商已经成了专业化的渠道运营商，但是大部分经销商还在陆陆续续地进化之中。多年来通过和经销商打交道，笔者认为当前这种进化过程还是太慢，如果经销商仍然凭借自身经验缓慢地进步，根本就不能适应这个移动互联网时代的要求。更重要的是，如果经销商进化缓慢，也会拖累整个行业的进步，原因就在于这涉及整个价值链的进化，厂家所创造出来的价值都必须通过经销商才能有效传递到终端和消费者。如果经销商专业化运营水平低下，这条价值链必然会掉链子，最终价值又如何能够实现呢？因此，笔者有一种强烈的感受，必须要加速推动调味品经销商的进化，不能再等待他们自身的觉悟，而是要通过外力加以推动。应该从何入手呢？笔者认为，尽管调味品经销商存在诸多问题，但是根源只有一个，那就是由其传统的个体户机制所导致的。个体户，这是一个带有典型中国时代特色的名称，是计划经济转向市场经济过程中的一个产物，是一种最低层次的经营单位，其特点是以个人及其家庭成员为主，用自有资金和资源独立从事经营活动，其结构最简单、成员最单纯、形式最灵活、成本也最低，同时基础和专业性也最薄弱。在中国市场经济发展的初期，个体户是所有经济形态中最活跃的一个，有力地推动了中国市场经济的发展。但是到了今天，中国已经进入了中等发达国家行列，物质丰富程度和消费结构已经发生了翻天覆地的变化，市场发展和竞争对厂商都提出了更高的要求，只有走专业化、组织化、集约化的发展之路，才符合这个全新时代的需求。虽然目前经销商这个群体还有庞大的数量都属于个体户，但是从未来的趋势看，他们迟早要转型为组织化的经营单位，国外的经销商都发展得非常成熟，都是以贸易公司的形态存在的，而且集中度非常高，与上游厂家和下游零售商之间都有着对等的合作关系，经营实力和专业化水平都很高，在整个价值链中起着非常重要的作用，他们就是中国经销商的明天。因此，调味品经销商要快速进化，最关键的是尽快从个体户转型为商贸公司，这一步，将重点发生在目前已经具有一定经营基础、年销售额在1000万元以上的经销商身上，低于这个规模的经销商，暂时只能以个体户的形态发展，但是其未来的出路无非三个，要么发展为商贸公司，要么关闭，要么被其他公司收购。从个体户转型为商贸公司（注明：也可以叫物流公司，可以享受税收减免的政策），这是经销商公司化的第一步，但是仅仅成立商贸公司，并不意味着开始了公司化运作，两者之间有着根本不同。应该说，商贸公司是经销商公司化运营的外在形式，从工商注册、法人结构、税务规范等方面具有了必要的基础，这都是必不可少的。但是，这些因素主要表现在硬件方面，而经销商公司化最核心的表现在软件方面，那就是要构建一套系统的组织运作机制和管理体系，这样才能使得商贸公司高效运转。其实叫什么不重要，重要的是有没有真正公司化运营的实质。现在也有不少经销商是以商贸公司的外在形式运作，但其内在仍然缺乏公司化的运作机制，可以说是披着公司“外皮”的个体户。当然，这种局面的形成是有其客观原因的，那就是经销商的基础非常薄弱，光靠他们自己，根本就不知道如何构建公司化的运作机制，他们一直以来所做的，都是在实践中摸爬滚打，最终以赚钱多少来作为结果。经销商能够有今天的发展，还是源自厂家的功劳，通过厂家对经销商的不断要求，逼着他们开始进化。在这方面，应该说最早进入中国市场的一批国际性企业便是中国经销商的黄埔军校，比如宝洁、可口可乐、雀巢、联合利华等，要知道刚开始经销商们哪里懂得做账，大家只知道一手进、一手出，只要进的钱比出的钱多，那就是赚钱了；也不知道如何高效地开展业务，更不知道怎样做报表，进行数据分析，于是，像宝洁那样的外资公司就将办事处办公室直接放到经销商处，手把手地教经销商，后来才知道了如何去向终端开展有步骤地拜访、如何制定工作报表、如何向下游客户讲述利润的故事。所以，中国经销商的发展过程就是从个体化转型为公司化的过程，有些行业的经销商已经走到前面了，比如啤酒、饮料、休闲食品等，但是调味品行业的经销商总体非常传统，个体化的比例还远远高于公司化的比例。不过，现在我们已经有了经销商公司化运营的方法，调味品经销商完全可以借鉴，没有必要还按照以前的方式缓慢发展，从而可以大大缩短进程，在短期之内取得更大的进步。
第五节 根据地市场营销升级的四个方向
一、关注细分市场，走出“大众市场”几乎所有白酒企业都明白，二十年的改革开放，二十年的经济快速增长，使得中国消费者的购买力在幅度提升。但正当我们的白酒企业乐意忘忧之时，突来的变化却让我们的白酒企业感到，让消费者掏腰包越来越困难。其根本原因是白酒企业没有根据消费者消费习惯和消费能力的变化，从大众市场走向细分市场。尽管中国市场很大，但它已经被悄悄细分化了。如果白酒企业能够正确认识环境变化的趋势并预见水落石出，它们应该是强力做细分市场，顺势做大众市场。而且结果必然是：细分市场做得越好，大众市场也更加好做。正所谓“高屋建瓴，热如破竹”。二、关注品牌建设，走出“单纯的市场份额争夺”营销不是利用价格将产品销售出去的游戏，而是用产品将价格销售出去的艺术。而令人遗憾的是，白酒企业恰恰是在做“用价格将产品销售出去的游戏”，没有真正掌握“用产品将价格销售出去的（营销）艺术”。产品是企业为消费者所创造价值的载体，只有让消费者接受企业的订价（价格），才能真正实现产品的价值，并使消费持续进行下去。否则，就会因产品贬值，而使营销工作难以为继。三、关注产品开发，走出“过度营销”白酒企业在目前以及今后很长一段时间内要解决的、最主要的营销问题是产品问题而不是其他，如果不对目前的营销模式进行彻底改变的话，只会生存得更加艰难或者衰退地更加迅速。白酒企业的营销环境已经发生了本质性的变化：表面看起来所有营销手段的作用都在减弱，而实际上，这却是企业产品同质化引起的结果，而不全然是营销手段的问题。在这样的时候，营销最主要的着力点应该是解决产品的创新问题，而不是营销手段问题。目前中国整个企业界、营销界的操作理念与操作技术仍然集中在广告、促销、渠道建设，营销思想的误导正在把企业引向一个没有出路的死胡同。营销是毛，产品是皮。好的营销是建立在好的产品基础之上的，也就是说，只有有了好的“皮”，才可能有好的“毛”。没有好的皮，单纯一味的去摆弄毛是没有用的，此所谓“皮之不存，毛将焉附”？白酒企业目前缺少的主要不是营销操作技术，真正缺少的是改变企业新产品研发模式的技术。新产品应该从市场中来然后到市场中去是非常简单的道理，但是做起来企业全忘了。白酒企业之所以出现了目前这种市场景况，不是营销手段和技术的问题，而是狭义的营销观念导致的。四、建立顾客数据库，走出“粗泛的顾客管理”白酒企业在顾客管理方面失之于过粗，拥有的顾客资料根本不足于达到为营销服务的水准。这既是白酒企业没有走向细分市场的结果，也是无法走向细分市场的原因。顾客数据库是开展目标营销和直接营销的关键所在，是企业创造和开发顾客终生价值的强有力工具。21世纪的经济是互动经济，顾客的作用将会进一步得到强化。白酒企业应该为建立、管理和维系顾客数据库进行富有成效的、实质性投资，并学会运用顾客数据库为经营和管理服务。建立顾客数据库是一个系统工程，而不是堆砌顾客资料。这个系统工程包括如下主要工作。（1）全面、及时、准确地收顾客信息，并以科学的方法进行动态处理，即让信息“活”起来。（2）变被动（单向）的收集为双向互动，让企业和顾客间产生互动，只有互动的信息才是鲜活的和有用的。（3）将“顾客信息”变为“顾客知识”。这里的关键是对顾客信息去粗取精、去伪存真，根据企业的经营取向进行科学的处理和整理。（4）根据市场和顾客的变化，及时补充新材料，剔除过时材料。（5）依据顾客知识，指导产品开发和顾客服务。 
二、接力
上楼梯是个简单动作，我们从来不会感到有压力。但你想过没有，只有一条腿的人，又没有拐杖，怎么上楼梯？恐怕只能使用一个极费力又带有风险的动作，那就是蹦。为什么两条腿比一条腿更轻松、更简单？因为两条腿可以接力，在一条腿腾空期间，另一条腿可以支撑身体。那么，企业有几条腿呢？产业经营，是企业的一条腿。只有这一条腿不够，因为没人和它接力。当它乏力、危困的时候，没人能够把它替下来休息。只有产业经营、资本经营两条腿走路，才能互相接力、互为后援。
6.项目结项
工作完成后，项目还没有结束，最后应该由项目经理组织大家总结，对当初流程再造的目的是否达成、项目实施过程中是否有发现新的问题、项目有哪些经验可以复制推广进行综合评估总结。工作步骤如图5-7所示。图5-7流程优化项目关闭工作步骤小结：流程优化六步法是流程变革的六大步骤，实际工作中可适当调整，但是大的关键节点必须要有。
二、案例分析
首先我们先看一下，顾客流失的原因数据分析：1%死亡3%搬家4%改变偏好5%受朋友的影响9%在其他地方可买到更便宜的商品10%对商品不满意68%因不良态度而离开开可以说“所有的顾客都是因为你不良的态度和不认真负责的职业操作”而离开你，当顾客出现投诉的时候第一时间为自己找借口，辩解推诿责任这就是让顾客最气愤的地方，没有承担责任就会进一步扩大事情的后果。客户第一是每个公司的核心战略，没有客户就没有公司，何谈经营啊，客户就是我们的衣食父母，这些不是说说而已的，公司领导高层都知道创业维艰，一步步起来的，而终端一线的小伙伴，店长经理们，真是不知道如何爱护我们的客户父母啊。有的人为了欺负顾客不知道，把自己的错误掩盖，简单赔钱了事，是给客户造成的很大的伤害，而案例发生的事情更是闻所未闻，居然欺负顾客到这种程度，可见我们终端一线听得见炮声的将士们，却不把这种声音当回事，造成了恶劣的影响。客户如果不在，品牌何在，品牌不在，口碑哪里来，没有口碑我们还经营什么，考什么去拓展市场，几十万、上百万元的营销费用都抵不够客户的口碑。
一、从昆山招商说起
政府招商能力强可以造就一个地区的神奇，就像如今中国百强县（县级市）金榜第一位的江苏昆山在上世纪90年代至本世纪初凭借着超强招商，从苏州的小六子县一跃成为全国县市之首。昆山还是中国改革十大创新城市、中国最佳魅力城市，拥有中国第一个封关运作的出口加工区、中国第一个县级市国家级经济技术开发区、中国大陆第一家台资银行——彰化银行、中国第一个人均国内生产总值突破1万美元的县级市。昆山上下对招商有着深刻理解和真切感悟，并总结出“十个一”招商经验：（一）组建一支专业招商队伍。公开招录与选调。“3+1”的本领，即招商知识、专业知识、语言知识，吃苦奉献精神。（二）明确一个思路。突出产业链招商，推动产业集群化发展。（三）突出一个重点。坚持“抓大不放小”，服务“麻雀”开始做起，先小后大，先低后高。（四）开发一批专业招商载体。昆山市的招商载体主要是开发区。（五）打响一个文化品牌。文化招商是昆山宝贵经验。昆山“厚着脸皮”使劲地挖出了三个文化品牌。（六）抓住一个招商主体。招商初期抓住浙江老板这一招商主体，给他们土地，给他们优惠，让他们回到家乡招商。（七）交上一批朋友。招商一定要走出去，编织八卦网、关系网、信息网。（八）完善一个服务的手段。为已投资的老板搞好服务，通过他们的口碑宣传再招商。（九）沟通一个部门。千方百计地打进当地工商联、私企协会、台商协会和专业招商部门。（十）培养一种招商环境氛围。“人人都是投资环境、招商引资人人有责”。细细品来，昆山这“十个一”虽称不上字字珠玑、点点琅玕，但也饱含了区域招商的老到经验和纯熟心得。如果各地政府以及产业聚集区能够按照这“十个一”真抓实干、内延外扩，招商绩效肯定差不了。就算进入了新经济时代、新媒体时代，我们的招商有了更加丰富的线上线下组合手段，可以凭借互联网、大数据拓展招商，但昆山“十个一”招商经验是最基础、最本源的招商原则和方法，招商模式和技术手段再花样翻新，连这“十个一”都做不到，其他也是白搭。招商引资、招才引智的本质是筑巢引凤，是放水养鱼。有学者评价昆山招商案例代表着一个时代，是依靠外来经济带动区域发展的模式写照。笔者认为这种以招商成就区域发展的传奇故事在现今形势下，难以再简单复制，当下更是区域内生发展与招商外来盘活的有机互动，可不管怎样，这种招商的基本思路、方法和技巧仍然屡试屡爽、行之有效。图招商引资放水养鱼图
第十五部分风险机遇措施有效性评审
2017年，各部门共识别风险28条，制定改善措施51条，其中在实施措施有51条，落实率100%。各部门过程指标共36个，目标达成率100%，风险机遇措施是有效的。
第七章 如何实现理念向行动的突破——英雄与经验
所谓英雄人物，就是我们常说的榜样和标兵。榜样和标兵的作用关键在于突破和示范，毛主席讲过“榜样的力量是无穷的”。企业文化理念因其较为抽象的特点，在落地的过程中若想让人更好地理解，在行为上获得关键性的突破，并逐渐形成使大家广泛模仿的经验，这个功能非文化英雄莫属。
22在已知选择之外，总还有其他选择
我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。   一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板，要定下来一些事情。照诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。从这个角度来讲，我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。那么问题是，我们怎样才能把这个决策做好呢？我们需要注意的是下面四个要点。第一点，我们一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下做出的决策，通常不是好的决策。第三点，我们应该了解，除了我们已知的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。如果我们尝试去寻找一个其他的选择，通常我们会找到一个更好的决策。 我曾经有一个常年顾问客户——一家做涂料的公司。在我们开始讨论他的战略选择的时候，一直是在涂料本身做选择：是定位在高档的、中档的还是低档的涂料？但是后来，我们突然发现在涂料之外还有其他的选择。例如，是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。如果这样去想的话，我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。涂料行业本身竞争很激烈，但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。从涂料使用的角度考虑，我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。 第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。通用汽车的第八任总裁斯隆曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人干什么呢？正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。 要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，我们去调整我们的决策。实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上曾经是一个最大的错误。杜拉克说：在成功的企业里，你总能看到有人曾经做出重大而大胆的决定。实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出过大胆决策。宋博士管理微博◎每个管理上的决定都会有缺点。关键是找到效果最大，问题最小的解决方案。很多决定做不好，是因为我们没有把几种可能性想清楚，把方案和评估搅在一起，自然无法取舍。正确的做法是把三者分开:先问问题是什么，再问解决问题有几个选项，最后问哪个选项是最好的。   23管理就是算账通常是这样的，如果是自家的事情，天底下没有难算的账。我们算不清，是因为我们不认为这个账是自己的账。   作为管理者，我们每天都要做决策，而决策的依据很多时候就是算账。我们每个人都会计算，但不是每个人都会算账。例如，大部分人不算大账，只算小账。举一个例子，很多企业做客户服务的人员，都会尽量不给客户公司明确规定可以给客户的优惠。为什么呢？这些非常为公司着想的员工想为公司省钱，觉得这样对公司好，能让公司少花钱就少花钱。但实际上他可能因此而得罪一个客户，让一个客户流失掉。公司的损失可能是他省下来钱的几十倍，甚至是几百倍。我建议每个企业，每个管理者都算算你的企业典型客户值多少钱，也要让每个员工都算这个账，算这个大账。我们会发现，一个客户会值非常非常多的钱。例如，我认为我们易中公司的每一个客户，包括正在看我这本书的你，平均算来要值十万块钱。怎么算出来的呢？一个客户平均在我们这里花费5000块，他跟我们十年，他的价值就有5万块钱。他再给我们成功推荐三个客户，他自己加上他的朋友，这个客户就值20万了，即使我再打一个对折，这个客户也值10万块钱。如果一个人明白这个大账，知道一个客户值这么多钱，就不会太在意一、两百块钱的事情了。我们一定要教会员工算大账，自己也要算大账，不算小账。 算账的时候有一个非常重要的概念我们应该明白，这就是所谓的沉没成本。一般会计算账时总是把历史上所有投入，所有成本都算进去。这么做，从财务的角度是对的，但是对我们的决策大部分情况下是有害无益的。例如，我们在给产品定价的时候，如果把历史上的投入都算进去的话，这个产品成本会显得非常高，我们以此定的价格也会非常高。可能的后果是，这个产品因为价格高而根本卖不出去。你的收入可能是零。其实，你过去投进去的钱都已经收不回来，都已经沉没了。不管你现在做任何事情，那个钱都已经花了，所以在做定价决策的时候不必再考虑那个成本。你要算的是，在什么价格下，我们能够得到最大量的客户、最大的收入，这是非常重要的。经常会有员工问我们，经理你看这个账该怎么算。其实他掌握的信息比你多，他去算这个账比你算更合适，但他可能没有自信或不愿承担责任。我建议你这么回答：“你就把这件事情当作你自己家里的事情来算，你就能算明白了”。通常是这样的，如果是自家的事情，天底下没有难算的账。我们算不清，是因为我们不认为这个账是自己的账。这实际上涉及到我后面讲到的一条，管理就是做主人翁。如果一个人用主人翁的态度来算账的话，他算的通常不会差的。但是，他如果用打工心态来算的话，他算的账通常会有问题。  宋博士管理微博◎人的四个境界或者四个阶段:不会算账的阶段；算小帐的阶段；算大帐的阶段；不算账的阶段。很多人一辈子也过不了第二个阶段。◎我们更愿意想一件事的好处，不愿想一件事的坏处。想清楚最坏的情况，往往能帮我们做正确的决策。忽略这一点，会让我们付出我们不愿付出的代价。 
  
    
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