热门：快消品零售营销老板
三、员工“心理繁荣”模式研究方法详述
第一节、互联网已经势不可当
第一节、互联网已经势不可当 有两条转型之路：一条是网络营销转型，一条是电子商务转型。在排队的时候你会发现一个规律——另一排总是动得比较快；你换到另一排，你原来站的那一排就开始动得比较快了；你站得越久，越有可能站错了排。这就是神奇的墨菲定律。我在这里不想深入探讨这个定律，只是想用排队这个例子说明诸多区域性品牌在转型电商方面面临的窘境。很多区域性品牌企业用了10年、20年甚至更久的时间耕耘区域市场，成为区域市场的龙头——我更愿意叫他们为“地头蛇”。在区域市场，它们有深厚的顾客基础和政府支持，也多少存在一种骄傲和自满的感觉，“只要在这个地区，我这个品牌还是算老大的”——我听见很多老板这么说过。他们其实也感觉到了互联网和电子商务的压力，但是就像犹豫“要不要去新开的安检口”一样，区域性品牌一直面临两难的选择。全面转型电商吗？不可能！区域市场的渠道资源、终端资源、坚实的顾客根基等现有的资源不想丢掉，不敢贸然行动，不敢破坏现有的商业生态。然后就眼睁睁地看着排在这排末尾甚至是刚刚来的年轻人，通过互联网、通过电商，在区域性品牌苦心经营的行业中杀出一条血路，成为新的品牌。而留给你的时间其实不多了。 如果你是一名区域特产企业的老板，你可知道卖坚果的“三只松鼠”开业第一年网销3亿元，2014年双十一销售额9000万元？对你来说，核桃、榛子、松子或巴旦木这样的干果，是否还是通过批发渠道和多个中间商，最后出现在千万个社区门口的小店内，没有包装、没有名称、没有形象，最后不知道被什么样的顾客买走的“土特产”？如果你是一名区域大米企业的老板，你怎么可以忽略淘宝大米销量排名第一、上过湖南卫视《天天向上》和《舌尖上的中国2》的“大冰稻花香米店”呢？没有遍布全国的经销商，没有组建几十号人的销售团队，五常大米就这样卖到全国了。 作为区域性品牌的老板，如果你还不懂如何利用互联网，还没有开始你的电商转型，那么在这个快速变革的互联互通的世界里，你的生存模式将逐渐被边缘化。作为老板，也许你会怀疑你的产业跟互联网是不是不搭调，也许你会认为你的产品小众，互联网对营销额增进幅度有限，也许你因无法判断互联网化的投入产出而摇摆，那么你要知道：擅长组合钢筋水泥的万达都拿起了鼠标搞电商，鲜桃、荔枝和生鲜等易腐败的商品竟也被农民搬到淘宝叫卖，甚至连小区犄角旮旯里的个人摊位都在生活服务网站投入了推广。互联网已经悄然渗透到各行各业，而且势不可当。 
七、动态营销策略
动态营销就是根据市场中各种要素的动态变化，因地随时调整营销的思路，跟进更加贴切的营销措施，从动态中使营销活动适应市场变化。其核心不仅要掌握市场中各种因素的动态变化，更要随时就地对变化市场进行调研，掌握因素与因素之间的变化，做到以动态营销策略应对市场变化。比如河北养元智汇饮品股份有限公司在闯关A股入市时，在2016年12月招股书的风险提示为“继续保持经营业绩增长的风险”，而在2017年10月招股书的风险提示为“营业收入和净利润下滑的风险”。那么两次招股风险提示为什么会不一样呢？因受到大单品六个核桃业绩下滑的影响，2014—2016年养元饮品的营业收入分别是82.62亿元、91.17亿元、89亿元，而2017年上半年的营业收入是36.66亿元，整体营业收入下滑趋势明显，不得不对动态营销进行调整。
二、对优化生产现场的促进
由丰田JIT生产方式提炼出的精益生产理论归纳了生产过程的七大浪费，这七大浪费很多是相互影响的。通过生产现场的优化，消除这些浪费，可以降低各维度及其组合成本。（一）等待的浪费例如医药生产企业，当水丸已经生产完毕，准备组装成十粒盒装水丸对外销售时，却需要等待包装盒或药品说明书的采购到位。造成这种停工待料的主要原因是计划安排不当。（二）搬运的浪费例如医药生产企业，发现作业工时减少的同时总工时却在增加，原因就是搬运这个未纳入工艺路线的非增值作业花费了太多时间。不仅仓库向制造车间搬运原材料的工时多，制造车间向组装车间搬运半成品，组装车间向仓库搬运产成品的工时也很多。为减少搬运，可对生产布局进行调整，例如将多个车间进行合并，一些半成品的生产移到产成品的组装线附近，组装车间内利用滑槽将不同工序的各种设备串联起来。生产布局分别有以机械、流程或产品为中心的布置，以及混合式布置。无论采用哪种布置，原则是物流的距离最短和时间最少。单元生产模式可以减少搬运浪费，当然其作用不仅限于此。单元生产的单元，是指最小批量。例如一台机器一次加工5个零件，传统生产方式是100个零件分20批，每批5个进行批量加工，批量转移，当然也有批量等待。单元生产按作业单元进行生产，如分20个作业单元，则每个作业单元的作业员完成5个零件的整个加工过程。相应的，作业单元内的人员和设备按照生产流程进行完整布局。单元生产改变了传统大规模生产的既有前提，通过现场改造将精益生产推进到更高层次，深入到了工厂的每一个细胞。可以看到，单元生产有如下特点：（1）零件不需要等待和搬运，生产周期短，产品可快速交付。（2）以单元为中心的柔性生产，更适合多样化的客户定制。在进行多个品种的生产时，不同品种的切换时间短。（3）机动灵活，销量高时增加作业单元，销量低时减少作业单元，适应多变的市场需求。（4）生产线U型布置，设备小型化，人员站立或走动作业。盘点方便准确，物控精度高。（5）消除了过量生产，减少了空间占用，降低了可能的生产故障对整体的影响。（6）小批量多品种生产，需要进行不同品种的生产换模，工具和零件更换等工作，有更多的手工作业。（7）反分工理论，不认为分工越细效率越高。通过减少作业分工，增加人员多方面能力。（8）作业单元实现了工序一体和职能完整，具有自我计划管理职能，有利于组织的扁平化。（三）不良品的浪费例如医药生产企业，以往对原料质量和产品质量，即一头一尾进行控制，而对生产过程缺乏严格管理。现在不仅对最初原料和最终产品进行检验，而且对生产过程的每一工序进行检验，降低了不良品的浪费。为加强质量管理，很多公司引入了六西格码管理。西格码就是标准差，用于衡量变异程度，其计算公式如图8-8所示。图8-8标准差计算公式例如对于数组：{1，2，6，7}平均数=（1+2+6+7）÷4=4方差=[（1-4）2+（2-4）2+（6-4）2+（7-4）2]÷（4-1）=8.667标准差=方差的平方根=2.94392再如数组：{1，2，9，28}平均数=（1+2+9+28）÷4=10方差=[（1-10）2+（2-10）2+（9-10）2+（28-10）2]÷（4-1）=156.667标准差=方差的平方根=12.5167显然数组{1，2，9，28}各数值差异比{1，2，6，7}的各数值差异要大。标准差越大，反应各数值的频数分布越分散，变异程度越大。六西格码衡量正态分布时数值的分布范围。我们可以看三西格码的分布范围，如图8-9所示。图8-9三西格码的分布范围可以看到，西格码越多，涵盖的数值范围越大，表示失误的范围外数值越少。具体业务含义如下：1个西格玛：失误率为69%左右；2个西格玛：失误率为31%左右；3个西格玛：失误率为7%左右，说明经营管理水平一般；4个西格玛：失误率为0.6%左右，说明经营管理水平较高；5个西格玛：失误率为0.023%，说明经营管理水平优秀；6个西格玛：失误率为100万分之3.4左右，说明经营管理水平卓越。可以看到，西格码的增加带来的失误率的减少，不是成比例的而是成指数的，由此说明质量管理工作的改进带来的经济效益的提升不是简单的加法，甚至也不是乘法，而是指数级的。六西格码起源于摩托罗拉公司，由通用电气公司在全面质量管理的基础上进行了提炼和推广，最初的统计学意义越来越淡。从事六西格码工作的专家如黑带等也未必搞得清标准差或概率，但并不影响他们通过质量管理给公司带来巨大效益。（四）动作的浪费例如快递服务公司，进行分拣、打包、解包等作业时，哪些动作是绝对必要的，哪些动作是相对多余的？是不是一定要拿上拿下如此频繁？有没有必要做反转、步行、弯腰、对准、直角转弯等动作？通过整理分析，可以排除不经济、不均衡、不合理的动作，更舒适、更快捷、更低成本地提供更高质量的作业或产品。以下是用跑秒法对动作进行分析和优化的案例。现对一个人从起床到出门的过程进行记录，如图8-10所示。图8-10起床到出门的过程在这一过程中，各作业的距离和花费的时间如表8-10所示。表8-10作业距离和时间对这一过程进行分析后发现：检查皮包的动作可以省略；烤面包的等待时间可取消；起床后更衣和饭后换穿西服动作重复，更衣过程不必要。对这一过程可以进行优化：前一天晚上检查皮包；烤面包的工作由妻子做；睡觉起身时披睡袍，最后换穿西服，同时衣橱从更衣间移到书房。优化后的过程如图8-11所示。图8-11优化后的从起床到出门的过程对这一过程进行优化后，移动距离由70米下降为55米，时间由33分钟下降为25分钟。（五）加工的浪费即作业没有优化造成的浪费。可以采取很多措施减少加工浪费，包括取消，即对作业审查其存在的必要性，可取消则一律取消；合并，即在保证质量、提高效率的前提下合并操作；重排，即审查作业重新排列的必要性和可能性；简化，即简化复杂的流程，或简化流程上复杂的内容。（六）制造过多或过早造成的浪费制造过多或过早有很大损害，包括提早花费了材料、人工等费用；产生了等待的浪费；积压的产品占用现场工作空间，使机器间距离加大，要求增加多余的库房；产生了搬运的浪费等。它的产生原因主要是管理者为减少产能损失或平衡车间负荷。（七）库存的浪费现在从上到下，比较流行去库存。其实库存不仅是行业和企业面临的问题，甚至也是家庭和个人面临的问题。打开衣柜看看有多少衣服一年没有穿过，打开书柜看看有多少书籍一年没有摸过，打开橱柜看看有多少厨具一年没有动过？拂去尘埃翻开记忆看着旧物，难道不引人深思吗？所以我们在这里对库存问题进行详细讨论。1.精益生产理论对库存的认识库存造成的损害很多，包括产生不必要的搬运、堆积、存储、防护和找寻；占用资金损失利息；产品会变为呆滞积压品而跌价；占用厂房空间，造成多余的仓库建设投资；没有管理的紧张感，阻碍改进；设备能力及人员需求的误判。库存造成的浪费很大，它使真金实银采购回来的原材料或辛辛苦苦生产出来的产成品堆积在了仓库，凝聚着全体员工劳动心血的结晶最终可能变成一块块铜锈或一堆堆废物。2.物料需求计划对库存的认识实施物料需求计划之前，如何决定采购、委外或生产的时间、物料种类以及数量，是一件困扰业务部门的事情。由于计划安排不科学，任务下达不准确，一方面导致仓库产生了越来越多的呆滞积压的原料、半成品和产成品，另一方面，生产所需的原料没有库存，也没有安排采购；市场紧缺的产品没有库存，也没有安排生产。这种严重的错位，一方面导致公司辛辛苦苦赚取的利润凝固成了大量库存，资源闲置，周转困难，部分库存最终因过期而报废，另一方面导致公司错失盈利机会，丧失市场份额，葬送发展空间。实施物料需求计划，可将采购、委外和生产纳入了有计划的管理中，实现企业运行由市场牵引，流程驱动。它将外部需求，通过依次计算毛需求、净需求、计划订单量，最终转化为采购、委外和生产三大任务。生产所需的原料总会在需要的时间、按需要的数量到达，不需要的原料则不会安排采购，原先呆滞的原料和半成品则逐步消化；市场所需的产品总会在需要的时间、按需要的数量生产，不需要的产品则不会安排生产，原先积压的产品则逐步消化。3.精益生产理论与物料需求计划的区别无论是物料需求计划，还是精益生产理论，对于库存的态度都是鲜明的，那就是消灭，区别在于消灭的彻底性上，物料需求计划视库存为“必要之恶”，留有余地；精益生产理论视库存为"万恶之源"，力求“除恶务尽”，。具体执行的区别包括：（1）物料需求计划考虑批量，精益生产理论不考虑批量。物料需求计划考虑批量生产的理由是规模效应下的成本优势。例如原料采购，本来采购需求是990公斤，但供应商折扣点是1000公斤，那么就应该采购1000公斤而不是990公斤；有的商品是整箱整捆卖，不可能化整为零，就更没法选择了，只能采购1000公斤而不是990公斤。再如药品生产，本来生产需求是8.1吨，但生产批量是每批5吨，那么就应该生产10吨而不是8.1吨。但精益生产理论不这么认为，精益生产认为采购需求是990公斤那么就应该只采购990公斤，生产需求是8.1吨那么就应该只生产8.1吨，虽然采购或生产成本会提高，但不会产生多余的10公斤原料或1.9吨产品，避免多余库存造成的损害。（2）物料需求计划考虑备货，精益生产理论不考虑备货。物料需求计划考虑备货的理由是客户下达订单可能交期非常紧，如果仓库没有现成的产品，甚至没有制造产品所需的原材料，那么市场响应就会慢，产品交付就会迟，客户满意度就会低。当然，这个理由未必充分，因为订单交期紧说明客户的采购工作没有计划。客户自身的采购工作没有计划，就要求我们的产品呼之能来。都按照这样的逻辑，那我们下个采购订单，供应商的产品也呼之能来了，我们就没有储备原材料的必要了。另外，现在生产工艺越来越先进，生产周期越来越短，储备产品的必要性也越来越小了。（3）物料需求计划是流水生产，精益生产理论是单元生产。我们到医院看病都有这样的体会，即无论是挂号、诊断、交费还是拿药，排队时间很长而实际业务处理时间很短。如往往排队用一两个小时，诊断也就几分钟或十几分钟。如果我们到医院即挂号，挂号后就诊断，诊断后就交费，交费后就拿药，那该多好。精益生产理论就是要达到这样的目标，不让零件或在制品有任何等待的时间。（4）物料需求计划的优点，在精益生产理论看来是缺点。例如物料需求计划有备货，当出现机械故障或额外损耗或出现超额不良品时，可以用现有库存顶上，不利后果不会马上显现，问题可以慢慢解决或者久拖不决。这个优点在精益生产理论看来是缺点，因为这样做掩盖了真相，粉饰了太平，没有正视问题并果断处理。另外，现有库存的存在，使管理者无法直观了解产能是否均衡或人员是否过剩等问题。逐步降低直至最终消灭所有库存，是不同管理理论的共同目标，尽管具体执行各有千秋。讨论物料需求计划和精益生产理论孰优孰劣，实际是在燕瘦和环肥间评头品足。在两者都非常漂亮的情况下讨论谁更漂亮，对于不漂亮的东施来说意义不大。很多企业并不缺乏管理理论，缺乏的是对理论的贯彻落实。贯彻落实物料需求计划或精益生产理论中的任何一个，都会比目前现状要好很多。通过对管理现场和生产现场的优化，可减少资源浪费，提高工作效率，增加有效产出，从而降低成本。
四、影响医药商业机构变革的几大模式
1.三明模式2012年，福建三明市提出了“三医联动”，在药品采购上采取现价采购、二次议价、“两票制”和联合采购。三明建立了特殊药品的监控机制，防止出现用药量过大和药价过高，同时由于实施“两票制”，压缩了流通环节，明显降低了药价。目前，三明市已经和国内很多城市建立了采购联盟，宁波市、乌海市、玉溪市、珠海市等城市已经加入了采购联盟。采购联盟将统一采购，一起压低药价。由于采购联盟是城市间自行联盟，缺乏省级政府部门协同，目前采购联盟还是没有形成真正统一的压价采购。三明模式获得了国家包括卫计委等相关部门的认可，目前“两票制”已经在福建、安徽等省份开始或即将开始大范围实施。2016年11月，福建省医疗保障管理委员会办公室下发了《关于进一步打击骗取医疗保障基金和侵害患者权益行为的通知》（以下简称《通知》），明确药品耗材供货生产企业和配送企业一旦有不执行“两票制”或贿赂医护人员的行为，将进入“黑名单”，被取消供货或配送资格。2016年10月，安徽省食药监局联合卫生计生委等省内多个部门发文，计划从11月1日起，在全省落实“两票制”。2016年10月，陕西发布的《关于深化药品耗材供应保障体系改革的通知》要求制定“两票制”的具体实施意见，在2017年1月起启动实施。此外，江苏、湖南、浙江、河北等省份也已经出台了与“两票制”相关的政策。2.上海模式2015年2月，《上海市2015年深化医药卫生体制改革工作要点》提出，要探索通过社会第三方药品集团采购组织（GPO），压缩药品采购价格虚高空间，降低药品供应总成本。上海的GPO模式是借鉴国外药品采购的通行做法，通过建立第三方药品采购组织GPO，来构建联合采购的谈判机制，降低药品采购价格，压缩药品供应链长度，最终降低药品采购成本。第三方药品集团采购组织（GPO）是与省级药品招标采购完全不同的两个体系，省级药品招标采购不是带量采购，而是通过行政权力强迫药企降低药价。招标采购部门自身既不采购药品，也不使用药品，招标采购的目标只有压价，但实际上形成了新的灰色区域，很多药品招标采购价格比市场销售价格还高，而药企业在药品流通成本之外支付了大量的招标采购费用。上海第三方药品集团采购组织（GPO）是作为医疗机构的代理人，与制药企业或者医药流通企业进行带量价格谈判，并受医疗机构委托签署采购合同。第三方药品集团采购组织（GPO）是一个市场主体，并不是行政主体。笔者认为，第三方药品集团采购组织（GPO）是真正符合医药流通市场的采购模式，未来可能会被各省采纳放大。3.二次议价模式二次议价是在省招标采购的药品价格基础上由医疗机构或医疗机构联合体再一次和制药企业或者医药商业企业进行价格谈判，谈判幅度在5%~30%，个别药品甚至更多。浙江是最推崇二次议价的省份，浙江省人民政府办公厅下发的《关于改革完善公立医院药品集中采购机制的意见》，鼓励公立医疗机构直接与药品生产企业进行价格谈判，并对不同级别和等次的医疗机构做出具体规定：对于省级以下公立医院（不含省级医院），可以医联体、医疗集团等组成采购共同体，发挥批量采购优势，参加药品采购的价格谈判；对于省级公立医院，可参加所在城市的药品采购；对于政府办基层医疗卫生机构，原则上以县（市、区）组成采购共同体进行价格谈判。浙江为什么如此推崇二次议价？因为浙江规定：公立医疗机构药品实际采购价格低于药品医保支付标准或者参考销售价格的差额部分上缴财政。因为差额上缴财政，所以浙江省各地政府部门趋之若鹜。目前，浙江、安徽、福建、陕西、河南、湖北、重庆、上海、湖南、宁夏等省份都实施了二次议价。二次议价是省药品招标采购后更大规模的药品降价行动，目前如火如荼。但是，很多反对声音也出现了。国家卫计委声明坚决反对二次议价。医药行业协议上书要求取消二次议价。药企业纷纷发表言论要求取消二次议价。然而，反对声音就像是深夜的星星之火，无法形成燎原之势，尽管反对声音如此众多，各地政府部门和医疗机构还是高举“二次议价”的铡刀。二次议价对中药的发展形成了沉重的打击。二次议价是实际意义上的带量采购，但是，各地进行二次议价的带量采购时，基本不采购目录内的中药产品，导致大量中药产品在医疗机构消失。可以说，二次议价对中药的发展形成了沉重的打击。笔者认为，在省招标采购基础上的二次议价虽然明显降低了药价，但也让中国医药的发展蒙上了阴影。因为药企很难再有更多的资金投入到研发领域，药品研发难以上升，中国药品发展就难以为继。如果再把中药堵在医疗机构体系之外，那么，二次议价真的就成为中国医药发展史上的最失败的政策。所以，要么取消招标采购，要么取消二次议价，但，可能吗？4.阳光采购模式阳光采购就是建立平台数据库，通过对药企和药品的数据梳理，明确全国各地的药品采购价格，并予以公示，进而用全国最低的药品价格进行采购，实施动态联动。药品阳光采购数据库包括：《药品配送企业数据库》、《药品基础数据库》、《药品价格数据库》。目前实施阳光采购的省份的政策呈现5大特点：公开透明、数据库公示、价格谈判、全国最低价格优先采购、价格联动。目前推行药品阳光采购模式的省份主要有：北京、重庆、广东、上海、甘肃、辽宁。药品阳光采购让全国各地的药品价格公之于众，药企基本不再有药品区域性差异价格之说。药品阳光采购其实是取巧的模式，就是不用再通过二次议价等方式对本区域药价进行费力的谈判，而是把其他区域通过种种降价方式降到最低的药品价格拿来直接谈判采购，这种方式根本没考虑不同区域的运输成本和营销成本。5.药交所模式药交所模式就是构建第三方药品电子交易平台，构建“交易平台+带量采购”的机制。目前重庆和广东都在实施药交所模式，但二者还是有区别的。重庆药交所模式规定了入市价、挂牌价、成交价三级价格管理模式，同时鼓励医疗机构自行议价采购，或者联合采购。广东药交所模式按照“联合采购、网上竞价、量价挂钩”的方式进行药品集中采购，并以全国平均中标价为基础作为入市价，报价最低的药品可以进入交易。笔者认为，广东药交所模式其实还是“唯低价是取”的模式，没有多少创新，而重庆药交所模式比较客观，也有利于医药行业良性竞争。在各地探索药品采购模式中，可以清晰地看出，国家和各地政府部门目前在医药方面的改革还是重点集中在药品流通方面的改革。尤其随着国务院办公厅下发的《深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务》中“健全药品供应保障机制”明确了优化药品购销秩序、压缩流通环节、综合医改试点省份要在全省范围内推行“两票制”（生产企业到流通企业开一次发票，流通企业到医疗机构开一次发票）、积极鼓励公立医院综合改革试点城市推行“两票制”和鼓励医院与药品生产企业直接结算药品货款、药品生产企业与配送企业结算配送费用，压缩中间环节，降低虚高价格。“两票制”作为整治药品流通领域的主要手段将遍布全国，虽然目前“两票制”有很多反对声音，但是国家税务部门一旦从“两票制”中获得更多的税收，并治理了医药行业税务诸多乱象，“两票制”可能成为很多医药商业企业的终结者。那些以终端纯销为主的医药商业公司，即便比较小，也会获得更好的发展机会，因为他们真实的为各类终端包括医院终端服务，并不存在倒票、过票的违规经营行为。当然，在“两票制”下，大型商业公司会获得更多的发展机会，会整合更多的渠道资源和终端资源，市场覆盖也会更广、更深。
第三节day3：产品负责人学习手册
三、其他问题
作为一家制造业，其实还有必要看一下资产负债表简要分析、存货周转率、上下游议价能力及现金流量的质量问题。公司资产负债表并没有特别的事项，不过可供出售金融资产高达7.57亿元，主要是投资的产业基金等，如表2-4所示，跟公司现金流好却没有更好的项目投资有关。应收应付金额均较小，而且应付账款大于应收账款，也体现公司议价能力强，是现金流好的佐证。表2-4公司资产负债表公司存货周转相对稳定，由于2016年收入增长乏力，可以推断2016年存在去库存压力，可是很明显，2017年已经结束。现金流方面就不分析了，好的方面别人说的太多了。当然，作为一家ToC的保健品公司，提高产品竞争力和品牌美誉度，加强公司护城河才是王道。不然财务报表反映的事情太滞后了。
第5节　员工反馈的快速响应机制
鼓励员工提建议却缺乏反馈机制是众多企业的通病，只有建立员工建议和反馈的快速响应机制，员工才会感受到自己被重视，才会参与精益改善的活动。 我在一家企业推行精益项目时发现，该企业较高的员工流失率已经严重影响了精益生产的运行，于是，我专门立项降低员工流失率。在很多次对不同批次的员工的调查和访谈中，我了解到： “设备不好操作，反馈给班组长和维修员，但没人解决。”“我的视力不太好，要求换一个岗位，但没有人处理。”“我提了一个改善建议，但石沉大海，没有反应，也不知有没有人跟进。”“宿舍的热水器坏了，提交维修单三天了，还没修好，我们只好洗冷水澡。”“我们的生产线总停，我们要自己去领料，我们也好多次提出能否安排专门的人负责物料配送，不过，现在还是那样，我也不知道是怎么回事。”…… 这些反馈，乍一听好像是抱怨，稍稍梳理一下，很容易看到问题，那就是没有真正尊重员工的反馈，没有适时快速地回应员工。久而久之，员工就失去动力和激情，继而对公司失望。 精益生产体系中的两大支柱——JIT（准时生产）和Jidoka(自働化)，均对快速响应提出了要求，不仅是对现场异常问题的快速响应，还是对员工反馈的快速响应！员工反馈快速响应机制是实施有效的精益管理、培育尊重人性的企业文化、提高管理执行力的重要内容，对提高员工士气和全员参与度、保证管理沟通顺畅、激发员工的归属感、责任感和创造性非常关键，也是员工实现自我价值的重要途径。员工的反馈，主要集中在问题反馈、投诉和改善建议等方面，无论员工的问题是通过什么方式提出的，作为管理者，都要从重视员工的问题。（1）中国企业的员工，在工作和生活中遇到自己无法解决的困难时，他们往往会找朋友帮忙提建议，找领导帮忙解决问题。如果公司真的积极帮助他们解决问题，员工的士气、归属感势必大增，团队的忠诚度必然增强。忠诚的员工队伍是企业成功推行精益生产的重要保证。（2）当员工受到不公正的对待时，应该允许他们投诉，正确疏导员工的情绪，帮助解决问题让员工能安心工作。（3）当员工看到公司的设备和产品存在质量、安全等管理问题乃至风险时，只有热爱公司的员工才愿意主动反应问题。对此，管理者应该建立可操作的制度，提供沟通处理渠道，与员工充分沟通，了解他们的意见和建议，尽快寻求解决方案。对员工既要从精神层面予以正面宣扬，又要从物质层面给予一定的奖励。（4）在员工士气不高的公司，我们看到现场问题很多，员工的态度不积极，即使有人主动寻找问题、分析问题、寻找方案也不被支持和重视，最后心灰意冷。 那么，什么样的内部反馈沟通机制能支持精益企业运营呢？无论我们如何制定问题解决流程，有三个基本原则很重要。 原则一：有反馈必有回应。所有反馈，无论是什么形式的反馈，合理或不合理、可行或不可行的反馈，都必须给提交反馈者回应，感谢员工的反馈。原则二：回应必须快速及时。所有的回应，必须及时、快速，明确回应时间很重要，比如，24小时内回应。不要等到员工都以为没“下文”了，才得到姗姗来迟的回复。原则三：所有跟进必须有结果。对可行的或者必须解决的反馈，必须落实到行动，而不是敷衍员工，实施的进度和效果也要适时告知员工。 推行精益生产的企业应该把员工看作是资源而非实现运营目标的工具，应该充分尊重员工、在员工身上投资并培育人才。当所有员工都积极的、主动地提交建议，并且得到落实时，企业离精益成功的距离就更近了。
5.超越信仰的人
古往今来，多少大师都困于书堆，多少显贵都埋在社会。你所崇拜的任何人物，都不出此列。真跟他待在一起，不是他把你贬死，就是你把他看穿。而真正的高人，可能就在附近村里，你并不知道他们的存在。高就高在这里。书堆和社会，一雅一俗，谁也逃不脱。于是，很多宗教就把你的目光往天上引，逼着你跳出来，却依旧要强加你很多说法，也是无奈之举。最终你喜欢的，都是让你舒服自在的熟人，彼此不用动脑子、费口舌，没事就想念。他们才是自然的天使。万般皆下品，唯有自然高。自然，就广义的互联网，没有网线和脉冲的束缚。天地人之间，是永恒的链接，是一体的。狭义的互联网，过于热闹，却也清晰。它是亿万人的大道场，也是全身心的角斗场，有的冤家路窄，有的舌战群儒。更多乖巧之人，喜欢群殴，风险共担。旷日持久的争战，背后都是不同的信仰。有的信仰国土，有的信仰制度。有的信老张，有的信老王。无论什么信仰，都是固定的观念，各自拼命捍卫。信仰是人类延续生命的方式。本无高下之分，能好好活着，彼此无碍，就是好信仰。基于圆运动的自然律，不怕混吃等死，就怕进步与发展。远古人向火求生，是大火后有烤熟的动物和植物。所以拜火神。近古人逐水而居，是可以种植捕捞，还方便迁徙。所以拜水神。有了社会，就慢慢升级，所有信仰都是生命在追求安全感。内心踏实了，身外还有干扰，于是呼朋引类，寻找归属感。人一多就形成组织，被控制的滋味不好受，就炫耀优越感。彼此不一致，就争论、较量，实在不行就打。再儒雅的学者，打起来也会捡砖头。最终，人为人而牺牲，把对方当成贡品，献给远方的陌生人。互联网恰好是陌生人的世界。彼此的纠结，比熟人更甚。连狗都有信仰，对主人像神一样。人更有信仰，否则不会是灵长类。人有了信仰，就一定会去说服别人。得寸进尺，还想改变别人。这不是没事找事吗？信仰是个圈套。套死了就很麻烦。所有信仰者，都在终身的囚笼里。即便不感恩解救者，也不应与之为敌。解救者非实非虚，是鬼神一样的存在。比如，知识分子。可是，他们有属于自己的知识吗？人人都有求真之心。只能抛开别人的知识，自己去感悟。当杂念若有若无时，人与天地同大，与自然一体，就超越了信仰。这不是一次性的，没事就要超越一下。堕落是随时随地的方便，只为舒缓生命，不上瘾就好。有人说，什么都不信就是他的信仰。这是气话。别较劲。自然而然，怎么都行。这是最好的分寸。随随便便坐在那儿闭目养神，不一会照样浑身发热。那是天地之气，接通就有。多么顽劣的傻子，都在那儿活着，不靠我们养，有时还很快乐。这你得信。每个人都代表宇宙，都代表自然。这种认知，便是恻隐之心。它是敬畏的根源。敬畏的终极对象，是自然律。它主宰着一切生命。它体现在每个人身上。在大风大雨的天地间，普通人对普通人的信仰，至高无上。互为信仰，就是彼此的信徒。我们共同信仰自然。
知过必改，得能莫忘。罔谈彼短，靡恃己长。信使可覆，器欲难量。
（一）造假的逻辑
根据上一篇内容，可以说财务报表中主表就一张，即作为爸爸的资产负债表。因为：第一，要是没有利润表，可以通过对资产负债表中的净资产期末数与期初数进行比较，计算出当年的利润数额（假设没有股权融资，没有股利分配）。第二，要是没有现金流量表，可以通过对货币资金的期初期末余额增减变化，计算出当年的现金及现金等价物净增加额。将资产负债表和利润表结合起来的一个动态等式：资产=负债+所有者权益(不含当年新增未分配利润)+收入-费用。从这个等式可以看出，企业造假尤其是上市公司造假，一般是虚增利润（收入-费用），因此要保持等式平衡，那么必须同时虚增资产或虚减负债。在企业没有手段虚减负债的情况下，企业只能选择虚增资产。为什么是虚增资产呢？我们看支出、费用及资产的关系。企业所有的支出都会引起现金的增减变化，因此都要记入现金流量表。该支出如果影响企业时间短，即一年内，那么往往直接计入利润表，作为当期成本或者费用，在现金流量表中计入经营活动现金流量支出。如果该支出为一年以上，一般就要进行资本化处理，作为资产记入资产负债表，在现金流量表中计入投资现金流量支出。可以说，资产是寿命长的支出，费用是寿命短的支出。那么，企业造假没可能虚减负债，同时虚增支出计入利润表达不到增加净利润的目的，企业只能虚增资产。
2.了解人类的消费行为模式，是掌握“营销按钮”最本质的逻辑
利用“自动自发”这个支点，营销人或许可以撬起你意想不到的石头。要知道，消费者行为在多数情况下，也是不假思索的模式反应。掌握这些消费者反应模式，是营销最根本的问题。一个企业几乎所有的营销问题，都是因为对消费行为的反应模式不够了解或者是判断出现了偏差。几年前，一个食品企业的老板不无得意向我请炫耀他新产品的定价策略。“我主要的竞争对手是A品牌，他产品的价格集中在5-7块，我在他上面出一个8块的，在他下面出一个4块的，中间一个6块的与他直接竞争，你看我的价格包围策略效果如何？”这样的“策略”总是让人很无语，他们的逻辑也很明显，通常是这的自以为是：市场需要多样化，消费者需要更多价格选择。你不是5-7块吗，如果消费买贵的，我有8块的，消费者想买便宜的，我有4块的，我还有6块的分流你的消费群。听起来非常“高明”且“顺理成章”。如果该老板知道行为学上的对比原理，他就不会这么想了。对比原理涵盖几个方面的内容：第一，消费者首先感知的事物，会影响后面接触事物的判断。这在营销产品定价上，我们通常称为“锚定效应”；第二，消费者通常不太愿意做没有对比的决定（愿意做选择题是人的本性啊）；第三，在不熟悉的事物面前做选择，多数消费者会回避极端状况，比如最贵的或最便宜，最大的或最小的；第四，过多的选项，会让消费者在做对比时不堪重负，从而影响其做最后的选择（人人都有选择恐惧症）。通过对比原理我们可以看出，该老板“高明”的定价策略会使竞品成为最优选择，实际是“为人作嫁”的行为。来看一个著名的价格实验。这是杜克大学商学院乔尔·休伯教授和他的研究生克里斯托弗·普多做的三组实验。第一组，他们向受试者提供了两种啤酒做选择，一种高档啤酒，售价2.6美元，一种廉价啤酒，售价1.8美元。结果是选择高档啤酒和廉价啤酒的人数比是2∶1。另一组则可从三种啤酒中做选择，除了前述的两种，还有另一种超低价啤酒，售价1.6美元。结果，没有任何一名受试者想要买这种超便宜的啤酒。然而，有意思的是，选择先前那种廉价啤酒的比例从33%增加到了47%。超低价啤酒的存在让廉价啤酒变得名正言顺了。第三组也是在三种啤酒中选择，除了最初的廉价啤酒和高档啤酒外，另外增加了一种超高档啤酒，价格3.40美元。结果10%的受试者选了超高档啤酒。更有意思的是，其余的90%全选了优质啤酒，而廉价啤酒的选择率从第一组的33%陡降到零。我们这样设想，这些受试者相当于一个理想化的小规模市场，本来有两个啤酒在竞争，放了一个更低档的啤酒，可能本意是抢夺低档啤酒的市场份额，结果却是一点都没抢到，貌似受到冲击的低档啤酒市场占有率从33%提高到了47%。而另外的市场情况是，放了一个更高端的啤酒去抢夺高端市场，结果原来的高档啤酒的市场占有率却从67%长到了90%，而貌似无辜的低端啤酒，却从33%降到了0%，这往哪儿说理去啊！诡异吗？这只是在对比原理下，消费行为的群体呈现而已，真实的市场比这还要复杂。营销江湖上经常有行业老大和老二激烈竞争，刀光剑影，你来我往，打来打去发现两者都做大了，旁边的小三小四和市场跟随者，却东倒西歪甚至吐血而亡。加多宝和王老吉凉茶大战，和其正很受伤；康师傅和统一方便面大战，华龙和华丰很受伤，这两个“战争贩子”又进行茶饮料大战，直接把旭日升打挂掉了；十五年前，青岛啤酒和燕京啤酒大战，搞得很多区域品牌消亡，而头些年，雪花又跳出来找青啤开练，结果把旁边的燕京快给练没了。是误伤吗？非也。俗话说：外行看热闹，内行看门道。这其中的门道就在行为模式中，在对比原理中。如果光顾着看热闹，看别人打的不亦乐乎，自己坐山观虎斗，一边拍手叫好，一边暗自庆幸，自己说不定就成为下一个出局者。史玉柱是研究消费者行为的高手，做征途游戏时，他首创了“游戏免费道具收费”营销模式。当时的电游界觉得老史是个疯子，以为这是买椟还珠的行为。其实是因为史玉柱懂得竞争者们不太了解的行为模式——“契尼克效应”。契尼克效应是指人们对于尚未完成的、中断了的、未达目标的事情记忆深刻，总想着去完成，比如“初恋总是难忘”、“得不到就是最好的”。据说史玉柱在开发游戏时候，经常自己彻夜试打，知道在什么时刻游戏者会欲罢不能，而又无法通过，就在此时卖给他道具；游戏者一旦通过，大量的荷尔蒙爆发，多巴胺水平提高，玩家获得巨大快感，此时下一个任务接踵而来，游戏者进入了契尼克效应的循环。再说一个：大部分营销者的思维是要给消费者提供便利性，只要消费者肯掏钱，要什么给什么，实行三包、送货上门、终生保修等等，要什么姿势摆什么姿势。如果老苗向你推荐这样一个家具品牌：不但样子简陋，而且价格贵，还只提供半成品，当你把它买回家，你将面对一堆板材和不怎么详尽的说明书，你需要费劲九牛二虎之力，花费半天一天甚至几天才能把这个家伙弄好。你是不是觉得老苗脑子进水了。事实上真有这样的品牌，它就是全球最大的零售家具品牌——宜家。这个旨在给全球消费者“添麻烦”的品牌，年销售额几百亿欧元，净利润超过25亿欧元。宜家模式成功在于利用了人们这样的行为模式：我们总是对于自己付出劳动或感情的事物有更深厚的感情，同样对于商品，消费者会对自己付出心血的商品更有感情和更高的价格估值。行为学家艾瑞里教授把这种行为模式叫做“宜家效应”。宜家效应在营销中的应用近些年越来越广泛，在“取悦”消费者越来越难、成本越来越高的情况下，不妨把反其道而行，刺激他们付出劳动、感情、时间、心血，能够在大幅降低营销成本的同时，还大大提升品牌忠诚度。其它还有首因效应、一致性效应、破窗原理、喜好原理等等，都在时时刻刻在根本上影响着我们的行为。本书将陆续介绍各种行为模式在营销中的应用，为找到您的营销按钮提供启示。消费行为，表面是理性的钱物交易，实际上影响更大的是人类几百万年来形成的行为模式。找对按钮，你轻轻一按，他们就“自动自发”。
  
    
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