热门：快消品零售营销老板
2、​ 打造一支价值观驱动的队伍
对于团队打造，笔者极其认同的一个观点就是：必须通过价值观来驱动。说这个话，并不是要搞什么心灵鸡汤来忽悠人，而是为了公司的真正健康和持久。大多数厂商一般都是通过高薪酬来吸引人，但他们总是感到困惑，因为总会有其他厂商付出更多的薪酬将核心骨干挖走，一般的人员也就罢了，如果是核心骨干被高新挖走，那就说明企业的核心价值观践行出了问题，没有在人才的心底扎根。企业不应该单纯用高薪酬来吸引人，这并不是说不给高薪酬，而是就算你能给员工很高的薪酬，也不要用这个来吸引他。给得起高薪酬和不用高薪酬来吸引人，这完全是两个意思。如果你只是用高薪酬来引诱他，有一天他也会因为更高的薪酬而离开你。但是价值观不一样，只要他认同了你的价值观，就很难离开你，至少绝不会是因为薪酬高低而离开你，因为价值观是独一无二的，它和你这个人、这家公司是紧密关联在一起的。阿里巴巴就是这样一家伟大的公司，是一家典型的靠价值观来驱动的公司，早在2002年，阿里巴巴还不太有名，笔者在看采访节目中听到这个理念，就打心眼里认同。马云从创业第一天就开始谈价值观，对价值观强化已到近乎“变态”的程度。在阿里巴巴2007年的年会上，马云就对外界一直好奇是什么支撑阿里巴巴的问题作了阐述：“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”马云表示，企业文化和价值观正是阿里巴巴保持快速稳健发展的关键因素，“对阿里巴巴来讲，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。”马云曾公开说过：“阿里巴巴历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。”阿里巴巴的核心价值观被具化为一个金字塔形，在2019年最新升级的价值观中，最上层的是“客户第一、员工第二、股东第三”，“因为信任所以简单”“唯一不变的是变化”位于第二层基石，最基层的则是“今天最好的表现是明天最低的要求”“此时此刻非我莫属”和“认真生活快乐工作”，这是阿里巴巴绝对不可违背的“帮规”，不仅在录用员工的时候要遵照这个标准，在对员工进行考核时，价值观绩效也占到50%，与个人业绩重要性同等。阿里巴巴的价值观起到了三种作用：一是将阿里巴巴创始团队的意志、直觉、精神和思想转化成为成文的公司宗旨和政策，能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化运作；二是阐述了公司处理内部矛盾与外部重大关系时的原则和优先次序，建立心理契约；三是落地进入考核，指导阿里巴巴的组织建设、业务流程建设和管理制度化建设，并使管理体系具有移植性。在经历了淘宝商城“十月围城”之后，后来阿里巴巴又面临了一次严峻的考验。2016年11月24日，支付宝9.9.7版本推出“圈子”功能，近百个圈子中的“校园日记”和“白领日记”引发争议，这两个圈子只有女大学生、白领女性或芝麻信用分达到750分以上的用户才能发布和评论，其中充斥大量大尺度照片。短短几天，该事件迅速引爆网络，有人围观，有人吐槽。当晚，时任支付宝总裁的彭蕾发出一篇《错了就是错了》的公开信，提出三条措施：所有打擦边球嫌疑的圈子立刻解散，恶意发布突破底线图片的用户永久封号并永久不能注册，团队内部讨论整顿。彭蕾在接受记者采访时说：“价值观一点都不虚，你的言行举止、很多细节里面都是价值观。价值观永远不可能100分，但是这个努力的过程你可以做到100分，甚至120分。”笔者强烈建议经销商一定要用价值观来驱动团队，而且老板本人一定要成为公司核心价值观的虔诚布道者，只有如此才能感染团队，并且推动价值观的有效落地。
立刻行动：你的公司有多少未来企业的基因
立刻行动：你的公司有多少未来企业的基因 一、  企业形态发生了变化 我们已经看到对企业的价值评估方法正在发生着巨大的变化，从关注内部转向关注外部，从集中在生产能力的方面转向集中于客户需求的方面……事实上，企业本身也在发生着改变。当我们说到“企业”，你的脑海里可能出现的是在高耸的摩天大楼里，衣着整齐、挂着标牌的员工在格子间穿梭的场景；或者是在机器轰鸣的车间里，流水线上机械手把零件有条不紊地组装起来的画面。更准确地说，这些更接近于“产品中心”条件下的企业。现在，企业的形态正在发生着变化，看看你的周围，你能看到下面的变化吗？ （一）   企业在地理上可以是分散的 过去人们从自己的“小作坊”里走出来，聚集到一个集中的地点，才能开始分工合作。因此，说到企业似乎就一定指向某个确切的地点，有厂房或大楼等实体建筑。但是，现在的分工合作完全可以不再依赖地理上位置的临近就可以完成。跨国企业首先实现了这一点，在世界的多个地点建立分属机构，这些机构之间隔着千山万水也同样可以合作。将来，任何一个企业，无论大小，都必定是全球化的。部门合作、同事之间的交流也可以以不见面的方式进行。企业在地理上分散了。 （二）   企业可以是一个虚拟组织 在线游戏在很短的时间内发展了数量众多的客户，他们在虚拟空间中相识、消费、创造价值，产品可以是虚拟的，合作是虚拟的，营销过程也是虚拟的，连同游戏币、财富值也可以是虚拟的。这样的企业同样创造价值。在中国，最常见的虚拟货币Q币有着和现实财富的兑换比例，企业并不因为产品的虚拟化就不创造真实的财富。 （三）   一个人就可以是一个企业 企业不一定要有很多人，甚至可以只有一个人。分工合作全部在企业的外部实现。自由职业人自己寻找客户、寻找合作方，可以一个人完成一个企业的所有角色。他们在家里上班，他们是SOHO一族。而且他们的竞争力有时可以媲美人数众多的“大企业”。 （四）   每个企业都是动态的 不仅仅是客户在变化，企业的所有方面其实都在发生着改变，昨天可以实现的明天不一定能够同样实现；昨天不能实现的明天不一定不可能实现。这些变化都来自于企业如何接受、处理和应对它周围的信息。企业和它所处的环境在不断地互动中，让企业成长或者消亡。 （五）   企业是会学习的组织 企业在变化中学习，也经常丢掉它已经学习到的知识，这一切全看企业中是否有可以促进经验、知识积累和分享的体系。企业在接受了周边环境的信息后在内部进行加工，形成知识，再反映到企业的能力上，这种学习的能力可能是不同企业可以进行竞争比较的共同点。 （六）   企业与外界的关系形成网络化 有的企业把客户变成合作伙伴，比如采用直销模式的企业；有的企业把合作伙伴变成客户，比如采用分销模式的企业；有的物流企业成了外包的客户服务的一部分；也有的外包的客户服务中心成了咨询机构……这些企业角色的变化反映了企业和其他组织之间的关系是网状的，是可以循着网络之间的联系从一个“节点”跳跃到另一个“节点”的。 （七）   企业不一定要生产什么 企业不一定都有产品，企业可以是某个体系，占据某个独特的位置，发挥帮助它的客户的作用，它就能够生存；团购企业不生产任何一个产品，它只负责联络生产者，负责把消费者的需求信息传递到位；大量的企业为它的客户只提供服务，或者说，所有的企业其实都是在提供服务。 （八）   企业不一定是有边界的 企业可以做什么业务，不可以做什么业务，这个边界是由企业自己规定的。即使行业中的其他企业都不这么做，也不一定是一个好的理由来说服企业必须“画地为牢”。新的行业就是在勇敢的创新中出现的。当美国著名速递公司——联邦快递收购Kinko（美国的一个办公用品企业）的时候人们迷惑不解，而联邦快递认为他们不过是扩展了一个信息递送的管道——电子化渠道而已。 （九）   一个企业的内部不一定面面俱到，但一定有所长 过去企业根据“木桶理论”，总是在内部寻找最短板，然后努力提高。很多企业内部已经包罗万象，集中了整个价值链上的原材料供应、研发、生产、库存、物流、销售和服务，包括的内容越多，就越有可能出现“短板”。新的思路是放弃所有的短板，只做最长的板，然后与其他的“长板”合作。 （十）   每个企业都有独特的价值观和性格 企业的实力来源于执行力，执行力是企业内部的核心价值观的体现。如果没有鲜明的被深刻接受的价值观，企业的行为就会不一致，某些自相矛盾的做法就会出现，企业外部的合作者们就会对该企业的能力表示怀疑。企业的合作往往也是建立在“观念接近”的基础上。如果客户不认同你的价值，他们就不会成为你的客户。 二、  总结 如果关于企业的一切都在变化，那么什么是不变的？答案是契约。企业利用约定把人们组织起来，这一点没有发生过变化。未来的企业将更接近于热带雨林中的生物，它们形态各异，在生态链上占据某个位置，有竞争对手，也有生存下来的“独门秘笈”。  本章小结 要以新管理来管理新企业，首先要改变对企业价值的衡量。传统的财务分析不足以给出可以判断未来企业价值的数据，原因是会计报表是过时的、内部的和静态的信息。用会计报表所提供的数据来预测企业未来的赢利能力本身就是“资源为王”这一“地心说”的衍生理论。但是我们可以借用会计报表的量化原则，利用客户资产负债表来计算企业当前和未来的“客户资产”与“客户负债”，这样计算出的“企业价值”才更真实。而要做到这一点，需要企业能够收集到和客户相关的、大量的一线数据并对数据的变动十分敏感，这需要一套创新的管理工具和数据模型才能实现。 
第二节：不匹配的失败
思考：高潜牛人如果被放在与他不匹配的岗位上，会发生什么？哪些不匹配，会让高潜牛人不能发挥自己的价值？还有一种很具有迷惑性的用人误区，就是人与项目的不匹配-我称之为“失配谬误”。简单来说就是给某人安排了与他能力和兴趣不匹配的工作，以至于优点难以发挥，却让缺点频现。在实践中，我主要发现并总结出下列4类失配谬误，供参考：1：战略和岗位设计不匹配公司发展战略不清晰、甚至没有进行细致的战略规划，在这样的情况下招募团队，那么一定会出现战略和岗位设计不匹配的情况。在《创变》一书中我曾举例说明，一家公司希望在新市场当中推广产品以获得销售和利润，却没有给这个战略目标匹配相应的人力资源，那么这件事就不可能发生。因此，公司想要完成未来一段时间的经营目标，就必须为此制定清晰的战略步骤，并据此设计相应的岗位职责。此外，在数字时代中，企业的战略可能要不断根据实际反馈微调。岗位职责的设计，要能支持和适应这种潜在的变化。这也是我非常主张在设计战略和规划商业模式时，建立商业模式资源指标库，提前考虑到一些冗余和变化的可能性。岗位职责设计最好包含“冗余”和“变化”发生时，能够应变的职责和能力的要求，以防止出现临时找不到人的状况。一个匹配度特别高的战略和岗位职责的设计，应该能够遵循以下几点要求：第一，确保全部岗位能够有机地结合在一起，形成对公司战略落地的支撑。这就需要设计岗位职责的人，能够准确理解公司的战略，并对其中的商业逻辑洞若观火。战略需求拆解形成人力资源部门架构下的岗位职责，要确保各个职责组合起来，可以满足战略要求。拆分和组合要在同样的逻辑下，才能达到目的。第二，岗位设置要能确保任职者的工作量适中，并考虑人员的实际能力情况。在实际工作中，我经常可以看到一家企业里，部分员工每天忙得焦头烂额，仍然无法出色地完成工作；而另外一些员工则很快处理完手上的工作，在剩余的时间内无所事事。因此，岗位职责的设计不能教条化，不能固定化，最好有一些灵活选项，可以根据实际情况进行微调。能力强的人，可以多承担一些工作；能力弱的要确保其工作量适中，让他付出一定的努力就可以完成。当然，薪酬计算也应该更细致，体现出对能力强的人的正向激励，促使他心甘情愿的承担更多的工作。第三，岗位职责设计要能够满足战略和商业模式可能出现调整时的需要。某个岗位有常规工作安排，一旦出现战略调整，则岗位职责可能会发生变化。当战略要求一些非常规或者特殊工作安排时，接手这个岗位的人，要有最基本的能力来应对这种状况。战略调整，需要增加新的岗位，“临时抱佛脚”可不是解决问题的好办法。这也是我倡导创业企业特别是早期的创业公司尽可能地多招募具有“学习力”和“思考力”的复杂人的原因之一。如果出现新的工作要求，高潜牛人能通过学习和思考最快地掌握新的技能，来承担起新工作任务。数字时代的企业战略微调会越来越来频繁，新工作需求突然出现很可能是一种常态。同时，一名合格员工的招聘需要提前最少2个月来布局，但战略调整可等不了这么久，竞争对手和市场也不会给你充足的时间来找人。因此，提前建立商业模式资源库，尽可能提前预测出短期战略可能发生的调整方向，并据此设计岗位职责，提前遴选能力更宽泛的人才，是应对变化的最好措施。最后，岗位职责的设计要有一定的前瞻性。岗位设计具有前瞻性的这项要求可能比较高，它需要参与岗位设计的人员对公司发展的环境和时代趋势有深入的了解。岗位设计太超前了，不但招不到能满足需求的人，就算勉强找到，也很难让任职人员有足够的信心去学习和提升。过高的要求等于没有要求；相反，如果岗位设计太过于保守，则不能满足战略要求。2017年发布在前程无忧网站上的一则招聘信息，岗位名称是：“区块链总经理”。岗位要求是对“区块链的各类型应用有至少3年的实践”。这是不可能的，没有人能胜任，区块链技术才兴起不过1-2年，而且多用于数字货币领域，怎么可能有人在3年前就能对这项新技术的各类型应用有实践经验呢？岗位职责的设计不能满足上述要求时，就会出现战略和岗位设计不匹配的“失配谬误”，这样的公司战略很难得以执行和落实，有学习力和思考力的优秀人才，很快就可以看出这个弊端，从而拒绝加入或者快速离职。2、创造能力与守成能力不匹配创业公司和变革企业从大型巨头企业挖人来担任高管甚至CEO职位，多数都会遭遇“创造能力与守成能力”的失配谬误。创业公司本该招募具备创造力的人，但由于钦慕大型企业的人才，加上对“经验”价值的误判，常常会不由自主地认为巨头企业的人员水平高。但事实上，创造能力和守成能力是两种完全不同的能力；前者是必须具备“学习力和思考力”的高潜牛人才具有的一种特殊能力，后者则可能必须在某个平台上才能发挥自己的力量，跳出这个平台，往往很难获得成就。开创者和继任者以及能在转型变革期力挽狂澜的人，具备不同的素质。创业往往是一个边做边学边思考的过程，创新程度越高，则越需要学习力和思考力的支撑。创新，即便是最小程度的“微创新”，也需要极强的学习力和思考力。毕竟，除了已有的常识之外，创新没有什么固定的模式可以依赖。这可能与你平时的感觉不同。你会注意到，有一些在发达国家里已经发生的创新，被国内的创业公司“拷贝”过来，获得了巨大的成功-例如腾讯公司。但事实上，这种成功绝不可能是彻头彻尾的“拷贝”就可以达成的。可能“CopyToChina”的企业们在产品设计上进行了一些借鉴和参考，但这只是工具上的模仿；对于工具在不同环境中应用方法以及如何建立市场地位和消费者品牌，却需要进行坚持不懈的创新以及艰苦地尝试。早期腾讯公司的创始人想出售公司，正是因为感受到了这种创新需求背后的巨大压力。商业理论对这类创新活动有一个专有定义：Global-Localization-全球本地化战略。实现它是非常不容易的。在一家成熟企业中工作，即便是担任很高的职位，也和创立公司是完全不同的概念，需要完全不同的能力。多数时期，成熟企业的固定岗位更需要的是“守成”能力-在每个任期内，高管的首要职责是要确保既有业务的持续增长，其次才是开发新的业务。这就要求他们对既有业务非常熟悉，足可以提升它的效率以抵御对手的竞争。同时，需要他们具备管理能力、谈判能力等领导素质。此外，在一些知名公司任职的高管，可以在对应的平台上获得很多商脉资源。但事实上合作方往往更看重的是公司的名气；而非某个人的个人能力，离开平台，则很难继续运用相关资源。一旦创业公司招募到这样的人加入，或者大公司高管离职自己创业，则会让自己进入一个完全不同的角色。商脉可能要重新建立，创新可能毫无经验可以借鉴，很多之前好像“自动”就变得井井有条的事情，现在都要自己亲自处理……这些难题，仅仅有守成能力的人，未必能一一解决。有一个例外，当大型企业遇到危机需要克服时，能够带领团队绝地反击的人也是创造力极高的人。不管企业规模如何，处于不同时期的企业需要的领导者素质有很大的不同。如果公司处于制度完善、模式确定的上升期，有守成能力的人显然更加适合管理公司；如果公司处于危机中急需转型，则需要有领导力的领袖来带领。有一些创业公司幸运地找到具有“战胜危机”经历的大企业高管加盟，往往会取得不错的成绩。总而言之，企业不能迷信于某人昔日的光环，而是要探究其光环下的能力本质。创业公司需要创造能力强的高潜牛人；公司进入发展期则要尽量招募守成能力强的高潜牛人。公司领导人要能够正确判断企业发展所处的阶段和人的能力，才能正确匹配优秀人才和企业需求。太在意“光环”，忽视能力本质就会带来麻烦。多数大型企业的中层管理干部，仅仅是大平台上、大机器上的一根“螺栓”，创造能力和守成能力都没有得到真正的锻炼。这样的人，离开某家公司、某个行业，可能需要很久的锻炼才能获得创业公司需要的创造力。一家新成立的企业，又有多少资源可以等待这种转变的发生呢？结局可想而知！3、技能型和策划型能力的不匹配在规划岗位职责时，特别要注意某个具体的岗位设置，是专注于任职者的技能型能力还是策划型能力。人们总是希望某位任职者能既有“技能”又可以“策划”。实际上技能和策划是一对具有辩证关系的概念：一方面，技能是策划得以执行的前提，执行团队没有项目策划所需要的必要技能，就不能将其执行到位；反过来看，优秀的策划会让执行团队只需要更少的、基础的技能就可以完成任务执行工作。举例来说，越是操作简单的事物，一般都越需要在策划时下更大的功夫。正如时下流行的自动驾驶技术，对驾驶员的操作技能要求越来越低，但对车子的设计来说，要增加很多复杂的算法才能完成。反过来，高水平的技能也可以弥补策划的缺陷，就像那些打了胜仗并“将在外君命有所不受”古之名将，往往能以高水平的战争技能迅速判断战场环境，弥补事先策划的缺失。在一类公司里常常可以见到：高管团队忙于处理各种日常的工作，一年下来，也可以让企业取得还不错的成绩。员工则只具备最基础的岗位技能，只是跟在领导身后执行一些具体事务-俗称“打杂”。随着公司业绩因为符合时代趋势越做越大，高管团队的工作负担日益加重，无论怎么辛苦，业绩也会遇到天花板。后续团队培养不起来，没有人能分担高技能的工作。这类公司属于“技能型”企业。策划型高管团队只负责对趋势的研判，对战略进行规划，然后招募高技能型的员工，把工作任务交由他们去执行并要求反馈执行效果信息。高管团队的策划能力要么是在创业过程中通过学习力和思考力获取的；要么是一开始就具备高水准。这类公司属于“策划型”企业。比如小米公司的快速发展，就得益于创始人优秀的策划能力。在开办小米前，雷军就是一家大型软件公司的总裁，不断带领软件公司从激烈竞争中脱颖而出。他也有过创业经历。这都让小米从一开始，就是一个策划型企业。所以在公司创办初期，小米才有了一系列手机行业根本看不懂的做法和战略-比如花6个月时间，在互联网各大论坛上对手机用户进行调研、以及放弃手机硬件设备的高利润等战略。很多创业者认为：技能是实干性质的，而策划多属于务虚。特别是白手起家创办公司的创始人，对策划不了解，不屑一顾。近些年来行业竞争逐步激烈，大家才逐步意识到策划能力的重要性，但仍不肯放弃自以为是的“实干”想法，就编制出一些“策划并执行”的岗位-希望可以招聘到既能策划，又可以执行的员工。最致命的是，他们往往低估对这种人的招聘难度。其实，策划能力优秀，就会减少执行时对技能的要求；执行能力强，则会弥补策划的缺失。也就是说，一个策划能力强的人，并不需要有很高的执行技能；一个执行能力强的人，对策划往往会缺乏研究而轻视。他会认为单凭执行技能，就可以完成任务。策划和执行存在着一定的矛盾，又可以互补。能够真正满足“既有超强策划能力又有高超执行技能”要求的人，少之又少。所以，在一些公司里“策划并执行”的工作岗位上，经常是一个策划水平一般，执行技能也一般的人。这些人常常把公司交给他的任务处理的一塌糊涂、毫无头绪，关键时刻还需要依靠技能型的高管团队处处救火。解决这种问题有一个简单的办法，就是把策划和执行的工作要求分开。找策划型的人才专门进行策划；让执行技能强的人专门负责执行-“鱼”和“熊掌”不可兼得。2017年春节期间，深圳一家从事进口食品的新三板挂牌企业董事长找到我，希望接触一下，考虑为公司接下来的互联网转型项目寻找一位商业顾问。他们很满意我的想法和策划方案，但希望能同时帮他们执行这些方案，因为曾有其他的顾问公司答应可以这样做。这个要求与我对自己公司的定位有巨大的差异，因此拒绝了他。最终，董事长选择了那家答应可以做策划并执行的顾问公司。半年后得知，因为这个决策，他的公司在短短5个月的时间内损失了超过2500万的转型资金。那家顾问公司的策划方案和执行水平都没有达到实际的要求。这个结局就是非常典型，同时也非常隐秘的“技能型和策划型失配谬误”所造成的。创业者要能清晰判断自己公司所处的发展阶段和性质，分清楚目前阶段公司到底是技能型公司还是策划型公司；再据此积极寻求人才，推动公司从技能型向策划型转变。只有这样，才能突破瓶颈，打破利润的天花板，在更高的维度上生存并发展。4：优势不匹配最后一个常见的用人失配谬误就是优势不匹配。这一点很好理解，但也是最普遍存在的错误类型。所谓优势不匹配，要从两个角度来看：（1）对人的优势判断不准确，或者明明知道某人的优点，却给他安排优势不能发挥的工作。（2）公司上马了现有团队不具备优势的领域内的项目，并拒绝为新项目建立新团队。有时候，一个人的表面优缺点一目了然。比如有人善言谈、有人长于思考、也有人执行力强。但更深入一点，你就会发现在短时间内找到一个人真正的优缺点并非易事。因此，管理学和人力资源专家，编制出一张张优劣势和性格测试表，来帮助雇主测试岗位候选人的优势和性格。其中，最知名的是被誉为“优势心理学之父”的唐纳德-克里夫顿创立的盖洛普优势测试（注5-1）。它被很多大型跨国企业的人力资源部门所使用，就是为了分辨出雇员的真正优势所在。国际管理咨询界普遍认为：企业应该招聘那些在目标岗位工作上有优势的人员，而不是试图改变某人的缺点来让他胜任这份工作。这种想法和国内传统的教育理念大相径庭。在国内，无论是家长、老师、或单位领导，都希望下属的行为受到规范，改正自己的各种缺点。绝大多数的年轻人都在承受着“打击”教育，而不是鼓励教育。关于别人的优点，人们“乐于”视而不见，而死死揪住孩子或者公司下属的缺点，要求其改正。当处于相对权威的一方-父母、老师、领导，观察处于弱势地位的一方-孩子、学生、下属，更容易发现其缺点和劣势，并不断要求其改正以求塑造完美的人-虽然大家都很清楚这一点很难做到。实际上，西方的管理学经过研究发现，这种做法其实是一个阻碍机构和个人成长的重大误区。人无完人，最好的获取成就的办法就是找出自己的优势，让它充分发挥出来；而不是死磕自己的缺陷。大量针对知名人士成长经历的研究都证明了发挥优势才是一个人有所成就的主要方式。德鲁克就曾经反复阐述过：“一个人要有所作为，只能靠发挥自己的优势。一家企业要想获得成就，只能依靠发挥职员的优势。”稍微留意一下我们身边就能发现，能有所成就的都是充分发挥自身优势的人，而非盯住自己的缺点不放。在现实中，公司领导更倾向于让一个不善言谈的人去参加谈判，美其名曰锻炼他的能力；却反过来让善于与人沟通的人去做一些枯燥乏味的工作，并称之为磨练。这种做法不但会造成企业人力资源大量的浪费，而且会加剧人员的流失，甚至因此让企业错过发展机遇。例如，早些年，当阿里巴巴需要融资时，一位著名的天使投资人就因为公司创始人马云的“长相”问题，拒绝投资这家其他方面看上去都很有潜力的公司。这是典型的盯住缺点不放的思维，也正是这种思维，让这位投资人的投资成就，永远定格在“著名”而不是“卓越”的水平上。因此，公司的管理层和人力资源部门，在岗位设计和招聘时，要特别注意候选人的真正优势，给予其能发挥其优势的工作职责，不要盯住某人的缺点不放。此外，一旦发现某个岗位的人员自身优势与岗位职责不匹配，就要调整其岗位职责，而不是逼着人去改正缺点。只有这样，才能做到“人尽其才”，企业才能获得最大的发展动力。第二种造成“优势不匹配”谬误的情况，往往会发生在企业的转型期和变革期。拿最近几年来的“传统企业互联网化变革”来说，大量公司遇到类似的问题：公司团队中没有人熟悉网络技术以及这项技术背后的商业逻辑和思维方式，却想要进行公司业务的网络化转型，还不愿下功夫招聘和成立新的部门或团队。大家希望能够通过培训、上课来完成原有团队的思维升级。实际上，这样的做法极难成功。原有团队必须首先要完成原来的工作任务（生存所需），在此基础上，还必须通过学习建立新的商业逻辑，培养新岗位所需技能-对于缺乏学习力和思考力的人来说，这要求人们在两种相反的逻辑中生存。很少人可以完成这样的转变。举例来说，网络思维要求的是流量思维，即流量和数据的价值超过实物产品的价值。也就是说卖东西时，放弃赚差价，要先赚人气。之后，还要确保人气能够给公司带来更大的价值，并为此建立新的盈利模式。但往往原有的业务，是依存于差价利润才产生价值的。一个人怎么才能够既要赚差价，又要放弃差价？如果缺乏学习力和思考力，人们很难想出办法来面对这么复杂的情况。另外一方面，科技进步带来的变化本身也一日千里。即便是某些顶级大公司的雇员都具备一定的学习力和思考力，也可以通过找到最优秀的老师来培训和解释新思维下的商业逻辑获得认知升级。但这种培训所产生的实际效果，一定需要很长的时间才能显现出来。其他想要涉足这个行业（比如零售行业）的互联网公司根本不会给你这个时间，也不会等在原地让你去赶超他。同时，我对这种学习和培训的效果也实在不敢恭维。直到2016年，还有很多经过学习和培训的人认为：互联网转型就是把自己公司现在的业务搬到网上，就等于转型成功了。因此，企业想要在新领域内取得成就，最好的办法就是建立全新的团队，找到那些在该领域内有优势的年轻人，让他们发挥优势以达成企业的目标和成就。失配谬误会发生在很多企业经营领域内，不仅仅是用人这一方面。关于失配谬误的其他表现形式，我在《创变》一书中有过详细的介绍，感兴趣的读者可以阅读这本书以获得更全面的了解。在“用人”上的失配谬误，是很多商业领袖们所说的“找到合适的人”的最大阻碍。什么人合适？什么人不合适？从某种意义上来看，就是看这个人的加入是否会引起上述四种用人失配谬误。如果失配了，可能这个人就不是合适的人；反之，如果上述所描述的状况都不存在，那么很有可能候选人就是岗位的合适人选。创业者和变革者可以依据上文中对四种失配谬误的分析，检验自己的合伙人以及雇员，得出自己的结论。假以时日，必有所获！注5-1：引自《盖洛普优势识别器2.0》（美）汤姆-拉思著中国青年出版社。
情境一：对品牌没信心
第三节 行业龙头的绝地反击
——一家变速箱维修厂的网络营销XFM集团是中国自动变速箱维修行业的龙头企业，主要通过4S店与保险公司的长期合作开展业务，线下变速箱维修量持续十年增长。2014年起，公司安排专人做了一年多的网络营销工作，不但没有达到预期的效果，而且天天受到竞争对手的恶意攻击。公司老总下决心请外援。2015年11月，我受上海XFM集团之邀，为该公司做网络营销策划方案。在前期的网络市场调查中，发现他们的竞争对手无所不用。
7.4 客户拜访八步骤
7.4客户拜访八步骤拜访客户八步骤是终端销售人员在拜访工作中的基本动作规范，既能够帮助销售人员根据销售线路有计划地安排拜访时间，在每个售点提供一流的服务，有效避免客户断货、缺货现象的发生，也能帮助业务人员真正成为客户的经营顾问，与客户建立良好的客情关系，最大化地展示公司的产品，最终提升客户拜访的成交率和产品的成交量。1.计划与准备（1）办公室的作用。 1）凝聚团队共识的地方。 2）资讯分享中心。 3）销售人员成功时受到鼓励和嘉奖，战败时获得抚慰的地方。 4）温暖的家，战备基地。（2）办公室的基本布置。 1）管理看板：拜访八步骤看板、生动化标准看板与办公室管理说明看板。 2）区域地图。3）销售追踪看板。4）客户资料卡架。  完成这些布置，我们才能营造出良好的工作氛围。（3）开早会。 1）开早会的目的：增强士气，增强业务人员的信心。 2）开早会喊口号。口号示例：全体人员：“好！很好！非常好！”     领喊人：“我们公司的经营理念”。全体人员：“诚信、务实、创新、热情！”领喊人：“我们的工作目标”全体人员：“开发新客户，拓展全系列，产品生动化，建立好客情！”领喊人：××所全体人员：“加油，加油，加油！”（全体握右拳）领喊人：“大家请坐”。3）当日重点工作宣导：由所长或MD宣导当日重点工作事项。4）小组讨论。主要内容是目标的设定与当天的工作安排，具体包括路线安排、目标拜访家数、目标成交家数、重点品项成交目标及对拜访客户提出的问题的处理等。5）准备生财工具。要准备的工具主要有CRC、生动化手册、一干一湿两块抹布、订单、裁纸刀、笔、胶布等基本工具、POP及交通工具等，业务人员出门前务必再检查一次，确保工具准备齐全。6）检查仪容意表。离开办公室之前，所有的销售人员都要检查自己的仪容、仪表，整理头发、衣领与衣角，擦干鞋面。7）注意事项。 a.有明确的目标，有助于提高工作效率。b.充分的准备有助于增强销售人员的自信，体现销售人员专业精神。做到上述几点，销售人员就可以出发了。2.接近客户（1）检查客户资料卡，整理销售辅助工具。进入店铺之前，检查CRC中的资料，明确拜访这家店的目标。（2）查看零售店外的广告宣传用品是否需要更换。      1）要“眼到”，先检查户外广告，判断这些广告是否需要更换。      2）要“手到”，把需要更换的海报撕下来，换上新海报。（3）在适当的地方、时间与客户交谈：保持微笑，向客户打招呼。无论与客户多熟，销售人员都要保持微笑，看客户在做什么。如果店主正和他人谈话或正在招呼顾客，销售人员不妨等一等，待客户主动示意时再打招呼。（4）良好的开场白。良好的开场白能有效地捉住对方的注意力，专业的开场白有以下几种：1）称赞：让对方感觉舒服。2）探询：了解对方的需求。3）提供服务：协助客户处理事物，帮助客户解决问题。4）建议创意：为顾客提供创意，给店主留下好印象。5）以话引话：通过对时事热门话题的讨论，了解对方的喜好。（5）接近客户时要注意下面两点。1）走进店铺之前，销售人员要核对店名和老板姓名，以便准确地叫出老板的名字。2）运用专业开场白，塑造良好的谈话氛围。a.真：要真诚，客户能够感受到销售人员的真诚，如果销售人员真心为客户着想，那么客户一定会喜欢他的。b.神：要有精神，没人喜欢萎靡不振的人，销售人员最好保持神秘感，激起客户的好奇心，但是避免过度故弄玄虚。c.问：探询对方的喜好。d.送：客户也要一些小实惠，有时销售人员可以给客户带点小礼品，这样客户或许会很期待你的到了。e.新：准备一些新鲜的话题或新闻，激发客户的兴趣。3）经常保持微笑。4）开场白的禁忌：政治问题、身体缺陷、竞争对手的坏话等开场白的禁忌包括：谈论对方的容貌、身材缺陷，说上司与同事的坏话，透露其他客户的秘密，说竞争对手的坏话、谈论客户生意的好坏及发表政治言论等。3.产品陈列与清洁（1）样品陈列与清洁。1）用抹布将新产品或主力产品清洗干净。2）用连环套按顺序将产品连在一起。3）将样品摆在收银台或柜台显眼处。（2）冰箱陈列与清洁。   1）移走不相关的产品。   2）分别用湿抹布、干抹布将货架上旧产品擦拭干净，然后将其放入冰箱。   3）冰箱补货遵循先进先出的原则。   4）将产品正面朝外。   5）按标准陈列产品。   6）清洁冰箱门。（3）货架产品陈列与清洁。  1）查看货架缺货品项，移走不相关的产品。  2）分别用湿抹布、干抹布将货架上的旧产品擦拭干净。  3）从存货区拿出新产品，补足货架。  4）新日期产品放在货架后边，旧日期产品放在货架前面，先进先出。  5）将产品正面朝外。（4）陈列架上产品的补货与陈列。（5）仓库存货循环管理：及时用仓库存货补足冰箱、堆头、货架、陈列架等。（6）广告宣传用品的张贴：要充分利用广告宣传用品，刺激消费者消费。 1）清除破损的围边。 2）张贴围边时需露出完整画面。 3）用胶带将围边固定。（7）产品陈列的要点。1）陈列空间：充分利用既有陈列空间，避免中空或货源不足，巩固防线。防止侵占，向外渗透。2）全品项陈列：陈列所有规格产品，让消费者各取所需。3）集中陈列：系列产品集中陈列，激发消费者的购买欲望。4）最佳位置：80～155cm之间的位置，通常是货架的第二、第三层。5）方便拿取产品。6）产品整洁：产品的卖相要好，不能给消费者留下不良印象。
四、调整制约因素保证项目如期交付
刚解决完我们为用户创造价值的问题，又马上迎来了不能如期交付的问题，这可怎么办，按照现在的计划可是要延期半个月的。于是，我们从项目的制约因素上想办法。项目的制约因素包括范围、时间、成本、质量。质量在我们看来是不可妥协的，我们唯有从范围、时间、成本上考量。于倩提出需要先从成本考量，项目只有15个人，能否调一些人员过来一起参与？于是，于倩找到了老板张大牛，结果碰了一鼻子灰回来，得到的答复就是：人没有，项目还得按时交付，自己想办法。这可为难团队了，就算加班也不可能把半个月加回来，再说加班不单单会对士气有影响，还会因为疲劳作战，造成项目质量下降。正当大家一筹莫展的时候，马丁顾问站了出来，和我们讲述有一个好办法可以解决问题：砍需求大法，就是把需求列表拿出来再看看，排序，有什么不是非做不可的，或者可以简化做的，这样不就搞定了。于是，大鹏准备了需求列表，陈恭组织我们开了一场需求梳理会。在会上，我们首先把V1.0版本列出来，对“吃什么”功能进一步拆分，把“吃什么”分解为：（1）收藏菜谱。（2）菜谱分类。（3）查看菜谱信息。（4）搜索菜谱。（5）菜谱一键下单。于是得到这个分解后的表4-2。表4-2分解后的表功能子模块1.0注册/登录手机验证码登录-新手机号自动注册1.0注册/登录第三方账号登录-微信登录1.0首页活动展示1.0首页按分类推荐1.0首页搜索商品1.0首页查看商品信息1.0分类排序-按销量排序1.0分类排序-按价格排序1.0分类搜索商品1.0分类查看商品信息1.0搜索按搜索历史搜索1.0搜索删除搜索历史1.0搜索热门搜索1.0搜索查看商品信息1.0购物车添加到购物车-添加商品数量1.0购物车添加到购物车-从详情页删除1.0购物车从购物车删除1.0购物车结算1.0购物车显示优惠信息1.0购物车猜你喜欢1.0订单填写订单1.0订单提交订单1.0订单确认收货1.0订单评价订单1.0订单售后/退款1.0订单查看订单信息1.0其他管理收货地址1.0其他联系客服1.0其他意见反馈1.0其他设置1.0吃什么收藏菜谱1.0吃什么菜谱分类1.0吃什么查看菜谱信息1.0吃什么搜索菜谱1.0吃什么菜谱一键下单拆分之后，我们再来进行优先级排序，我们在这个列表之后加上一列：价值优先级。价值排序方法，我们使用的方法是MoSCoW法，因为这种方法比较简单，所以被普遍采用：（1）Musthave（P1）：必须有。如果不包含，则产品不可行。MustHave的功能，通常就是最小可行产品（MVP）的功能，比如房子就应该四面有墙。（2）Shouldhave（P2）：应该有。这些功能很重要，但不是必需的。虽然“应该有”的要求与“必须有”一样重要，但它们通常可以用另一种方式来代替，去满足客户的要求。（3）Couldhave（P3）：可以有。这些要求是客户期望的，但不是必需的。可以提高用户体验，或提高客户满意度。如果时间充足，资源允许，通常会包括这些功能。但如果交付时间紧张，通常现阶段不会做，会挪到下一阶段或者下一期做。（4）Won’thave（P4）：这次不会有。最不重要，最低回报的事项，或在当下是不适合的要求。不会被计划到当前交货计划中。“不会有”会被要求删除，或重新考虑。然后我们再根据MoSCoW排序方法，把功能和子模块依据这种价值排序法排序：排序完成之后，得到表4-3。表4-3排序法功能子模块价值优先级1.0注册/登录手机验证码登录-新手机号自动注册P11.0注册/登录第三方账号登录-微信登录P31.0首页活动展示P11.0首页按分类推荐P11.0首页搜索商品P11.0首页查看商品信息P11.0分类排序-按销量排序P11.0分类排序-按价格排序P11.0分类搜索商品P11.0分类查看商品信息P11.0搜索按搜索历史搜索P11.0搜索删除搜索历史P21.0搜索热门搜索P21.0搜索查看商品信息P11.0购物车添加到购物车-添加商品数量P11.0购物车添加到购物车-从详情页删除P11.0购物车从购物车删除P11.0购物车结算P11.0购物车显示优惠信息P11.0购物车猜你喜欢P21.0订单填写订单P11.0订单提交订单P11.0订单确认收货P11.0订单评价订单P11.0订单售后/退款P11.0订单查看订单信息P11.0其他管理收货地址P11.0其他联系客服P11.0其他意见反馈P31.0其他设置P11.0吃什么收藏菜谱P21.0吃什么菜谱分类P11.0吃什么查看菜谱信息P11.0吃什么搜索菜谱P11.0吃什么菜谱一键下单P1通过这样的办法，我们识别出来最重要的是要优先完成P1，通过对P1的估算，我们发现P1交付可以赶在8月份完成，P2和P3如果有时间就先做P2，再做P3。通过这场需求梳理会，我们完成了一次对竞争性制约因素的平衡。
三、解读小包装食用油消费者
卖油的人一般都知道，对小包装食用油目标消费群体最经典也是最简单的描述就是：35~60岁的家庭主妇。可是，就是这个最简单的消费者描述，让不少小包装食用油的营销人员栽过跟头。（一）瓶标设计我记得，当年刚进入小包装食用油品牌管理这个行业时，做过的一次消费者测试。当时在广州，拿着公司刚研发的一种花生油，与市面上最主要的两个花生油品牌产品进行冷油香味比较测试。A是公司现有的花生油产品，B是市场第一品牌的花生油产品，C是公司研发的花生油新产品。虽然本人不时也会下下厨房，炒上几个菜，但从来没有关注过用什么油，更不要说闻油的味道了。让我惊讶的是被调研公司拉来的那些大妈，虽然是很不情愿地坐在座位上、简单地回答了几个问题，匆匆拿过油瓶闻闻味道，但测试结果却惊人的一致：C的风味略好于A，C与B有较大的差距。这次消费者测试证实了公司现有的花生油产品A为什么卖不过市场第一品牌B的原因，也证实了公司研发的新产品C很成功。这些很寻常的家庭主妇能轻易地分辨出三种花生油的细微差异。没过多久，消费者又给我上了一堂课。那时我要操刀某个二线品牌的新瓶标设计。在我看来，在所有小包装食用油品牌管理工作中，最让人头痛的就是瓶标设计。一个老产品，销量一直没什么起色，也实在没有什么好的卖点，做广告又没有那么多钱。怎么办？换个瓶标。于是，广告公司设计了好多瓶标，一层层的领导评头论足，一批批的销售同事指点江山……总算折腾出一个上下都满意的新瓶标。在“市场需求”的紧追慢赶下，贴着新瓶标的产品终于上市了。谁也没有料到，真正的噩梦才刚刚开始，消费者不买账，产品卖不动。渠道苦于新旧交替过程中的库存清理，销售同事对上不去的业绩终于有了一个说得过去的理由——新瓶标不好看！为什么会这样？其他的产品都好说，最麻烦的是调和油产品。调和油产品线丰富，有食用调和油、花生调和油、菜籽调和油、清香调和油……豆油产品在瓶标上画几颗大豆、菜籽油产品在瓶标上画几朵油菜花就行了，但是想通过原料图案清晰地区分多种调和油产品简直是不可能的事情。另辟蹊径，广告公司拿出了一款龙凤呈祥的瓶标设计。龙凤呈祥，既有“调和”的含义，又符合品牌大众、传统的产品定位，还能给消费者带来一种喜庆的感觉。该瓶标产品上市后，发现产品还是不畅销，做了一次消费者测试才了解消费者的想法：品牌和产品名称的字体一定要大（可以让她们老远就能看到卖得是什么油），瓶标图案能把产品原料反映出来（省得她们再去看产品配料表中的那些小字），其他的什么讨彩、喜庆图案都是浮云。还是回过头来，再走用原料图案设计瓶标的路子吧。 这次经历给我的教训就是：卖油的人和买油的人是差异很大的两类人。卖油的人，从市场经理、销售业务员到广告公司，都以一帮大男人或者小女生为主；年轻白领工作繁忙、收入高、花钱大手大脚、欣赏现代简洁风格，很少去超市买油或进厨房炒菜。而买油的人呢？四五十岁的家庭主妇占多数，恨不得一分钱掰成两半花，生活节奏慢、思想传统、偏好色彩喜庆的图案、以家庭为重心。如果把第一类人的审美趣味强加到第二类人身上，很容易产生错位。前面说过，菜籽油产品在瓶标上画几朵油菜花就行了，其实也没那么简单。广告公司可以从图库中选出几朵最美、最炫丽的油菜花用在瓶标上。但家庭主妇却摸不着头脑：这是什么花？真实的油菜花是以数量取胜的，大片大片的油菜花汇聚成金黄的海洋（“尝香忆”菜籽油的瓶标设计）。除了专业摄影师或植物学家，很少有人去关注单朵油菜花长什么样。更何况，油菜花有多个品种，各个地方的油菜花也不相同。要想让家庭主妇分辨清楚那可真是太难了。2009年，我曾走访宁波市场，在超市里，听到家庭主妇对新上市的“尝香忆”菜籽油的评论：“我们小时候看到的油菜花就是这个样子的。”（二）小包装食用油做品牌要尊重消费者卖油的人很少会从买油的人的角度想问题。不仅仅是瓶标，小包装食用油产品不管它是什么品牌、什么价位，我们随处可以看出对消费者的“傲慢”态度。油瓶的瓶盖盖不严；瓶盖与瓶颈的连接处容易断掉；瓶标、挂标上的说明文字太多太小，看得费力又难以看清楚；小规格瓶型设计过于粗大，一只手不方便携带……从卖油人的角度来看，我卖油的时候把油瓶密封好了，油瓶启用后瓶盖盖不严又与我何干？瓶标上的文字是符合国家标准的，而且我辛辛苦苦罗列了那么多广告语，瓶标就那么点空间，字不小一点怎么能放得下？小规格瓶型用的是最新、最漂亮的设计，不好倒油不会用油壶吗？在中国，购买调和油、豆油和菜籽油等中低端油种的消费人群仍占大多数。这群消费者，多数家庭收入水平不高，能买到价格便宜、质量合格的食用油就不错了，哪还能顾得上那些细节呢？而且，中低端油种的品牌数量相对较少，消费者没有太多的选择。但是，从长远来看，尊重消费者的品牌一定会赢得消费者的青睐。
（二）信息部
确定总部信息部人员编制，往往会考虑这么几个因素：第一，信息部的系统是不是很稳定；第二，信息系统是不是已经比较完备，基本不用进行二次开发。有一些超市因为管理模式和需求不一样，经常会对软件公司提出一些很新的要求，甚至有些公司有专人根据自己企业的特点进行开发。比如，让软件公司开发源代码。如果不是这种情况，我们认为，一般销售额在1个亿以上的时候，或者1个亿左右的时候，信息部的人员编辑经验值是3到4个人。我们是按T形结构的概念进行推算的。例如，一个企业假设只有两到三家店的时候有一个基本配置：一个人是信息部经理或信息部主管；主管底下可能会有两个人员，一个管硬件，有一个管软件，维修、维护、培训都由他们来做。如果企业的销售额做到1到2个亿，随着开店数量的增加，就像T字形这个结构，信息部的人员也要相应增加。增加1到2个人的情况是很少见的，因为如果人员太少，很多针对门店的服务就会跟不上。特别是要开新店的情况下，每新开一个店，特别是这个店具有一定规模，信息部都会增加人员配置，即每开一家店会增加1个编制，如果是大卖场，会增加2个人员编制。
6.跳槽，营销人跨不过的坎
6.跳槽，营销人跨不过的坎（十二）一个人活着，就会有太多的人生选择，你无权选择你诞生在哪个家庭，但你可以选择先喊爸爸还是先喊妈妈，选择爱谁或者不爱谁！面对人生的第二次选择，我开始有些经验了。很多事其实想透了就一点意思都没有了，就像魔术，拆穿了一点也不神秘。一个人如果真的能够非常明了地知道自己一生的道路走向，那他的生活也会变得乏味而没有一丝一毫的激情可言。我的道路将走向哪里，我以前不知道，现在也不清楚，因为我不是先知。但我知道我需要什么，知道如何去获得。一个满腹经纶的伟才，他所有的言行都可以闪发出充满智慧的光芒，照亮我们每一个人……    如果你认为做销售就是卖产品，那你就大错特错了；如果你能把同样的产品卖出不一样的高价格，那你就是很牛地在做销售而不是在卖产品。很多人把销售弄得很复杂，有的人却把销售看得很简单，其实，皆因都没有真正的认识销售。   很多事情会在突然之间面目全非。洪水在一个夜晚突然决堤，淹没了万顷良田和大片村落，一个美女在洪水中绝望地呼救；奔驰在回家路上的火车，却在一个早晨鸣响了汽笛后的几分钟脱离了轨道，冲向一条宽阔的大河，男男女女及大包小包的行李滚满了山坡；你在一个早晨醒来，突然接到一个朋友的噩耗，说你们的同学张伟昨天突然患脑溢血死了，你慌忙地赶到张伟的家，发现这家伙正大口吃着他老婆做的饭菜，这世界怎么了？如果你继续犯疑，你还会发现，其实在你的记忆中根本没有张伟这个人。作为一名销售人员，我被这些新气象和突发事件搞得晕头转向，虽然我完全懂得这个时代的意义，但我还是不明白我每天这么做的意义究竟在哪里？就像我也不明白销售总监和区域经理两个职位的性质究竟有哪些不同?销售总监和区域经理，虽然都是在做销售，但两者的性质完全不一样，管理的区域也不一样。区域经理只管理一到三个省，销售总监却要管理整个公司的销售人员，管理的区域版图是全国。因为我是从基层销售员做起的，即使做了销售总监，我还是很为我的部下着想，我经常对部门的人员说，我们必须要配合销售人员完成销售任务，他们的要求要尽量满足他们，他们的困难必须第一时间帮助他们解决，例如帮他们缴纳电话费，帮他们汇钱，帮他们往家里送公司分发的福利品等。我在公司管理会议上也尽量帮销售人员讲话，例如要求公司财务部门尽量加快对销售人员的费用报销进度，他们回来一趟不容易，尽量在他们返回公司的几天里，给他们办理完善，不要让他们带着遗憾跑市场。由于我很照顾着我的部下，他们也很配合我，从来不和我作对，安排的任务也总是完成得非常好，这令我深感安慰。一转眼，我在销售总监这个职位上已经干了快两年了，我也不知道这几年是怎么过来的，总之，每年我的上司都会给我的销售任务层层加码，从7000万元到1亿元，从1亿元到3亿元。尽管我的收入也在逐年升高，但和公司整体的销售业绩比起来，我这点薪水又算得上什么呢？两年来我的总体感受是：销售总监这个差事真的不好做，还不如我以前做大区经理来得舒服。不好做的原因有很多，核心原因是担子更重压力也更大。你想想，当一个公司的营销任务全压在你一个人的肩上时，你要是还能安稳地睡得着觉才怪。如果你认为做销售就是卖产品，那就大错特错了；如果你能把同样的产品卖出不一样的高价格，那你就是很牛地在做销售而不是在卖产品。那年秋天我就是这样义正词严地教导我的部下，“义正词严”这个词虽然用得不够恰当，有点像地下党面对国民党特务头子，但至少，我在说这句话的时候，我的脸色是非常严肃的，因为那时候我十分热爱我的销售职业。任何事总是有利有弊，在干了这么多年的销售以后，我感觉自己对销售管理工作的把握，及市场中哪个环节容易出现问题并该如何解决等一些销售技巧的掌握已经到了炉火纯青的地步，例如新客户的开拓、合作谈判、如何给客户压货、协助客户促销及管理渠道串货等。无论是补肾王之类的保健品还是我尚未涉足的家电或者酒类食品，我相信我都能做得很好，因为我相信一个事实，销售的理念是相通的，就像我经常告诉我的部下，所谓销售，就是你把车间里生产的产品，转变成现金的一种能力，这个能力掌握了，你做什么都可以，至于不同行业，完全可以在短时期内弥补。我对自己有如此大的收获也是比较满意的。在同学的一次聚会上，一帮久违的老同学在一起，谈论最多的是某某在某机关升官了，或者某某在国外什么刊物上发表了多少论文，某某在国外读博士或者赚了多少钱，某某的小说写的多么的好等等，不知道为什么，我对这些都不太感兴趣。席间也有人问我在干什么，说实话我不想告诉他们实情，因为我知道中文系毕业生的通病，一说起销售，就以为是推销产品，会看不起做销售这一行的，我如果说我是做销售的，他们不把我当成做传销的才怪。但当我和他们这些依然在文化战线工作的老同学坐在一起，我明显感觉自己比他们牛，因为尽管他们从事的职业看上去比我的体面一些，但我的收入却是他们的几倍，当我告诉他们我现在每个月的实际收入时，他们都瞪着我傻眼了。嘿嘿，什么叫体面，兜里有钱你就懂得什么叫体面了。这帮上海味太浓的小男人，和我玩深沉，我不把你们的虚假体面撕下来才怪！突然之间我反而有点得意扬扬了，想想我这么多年的南征北战，其实就是一直处在国内经济发展的最前沿，能把握住市场的脉搏，所以我的感觉自然比他们好一些。但在我的内心深处，也有淡淡的落寞。我不知道我的未来会怎样，说实话，如果真的这样一辈子做销售，似乎也不是我想要的……做销售很辛苦，也很自由，但总是一个执行上头命令的战斗部队，没有机会参与大的决策。其实我们是最接近市场的，我们对市场比上头那些管理层有着更灵敏的感觉，例如市场推广方案的可行与否，我们一看就知道；去年销售多少，今年能多销多少，我们一看公司的整体计划就能了如指掌。例如有一年补肾王一个单品的销售额已经做到3亿元了，公司还一再地开发新的产品，并定下了全年销售额突破10亿元的战略目标。谁制定的战略？吃饱了撑的，一年之内竟然想从3亿元跳到10亿元？是热昏了头还是真的愚蠢到极点了？我心里直想骂人：你们不知道这3亿元是靠38名销售将士奋斗了365天才达到的？你们以为是吹气球，想吹多大就吹多大？经过这么多年的销售实践，我发现，销售人员越是渴望通过努力来获得更多的业务提成和上司的表扬奖励，他的销售指标就会越来越高，销售任务就会越来越难以完成，因为很多企业的老板和营销老总会根据你完成任务的潜力来判定你的任务指标。也就是说，你今年完成了200万元，明年可能就会有300万元的指标，你300万元完成了，来年可能是400万元或者500万元了。累吧？谁让你逞能的？继续冲吧，总有一天你会输的，因为上司和老板总是认为你的潜力还没被完全挖掘出来，你还能完成更多的销售任务，很多刚出道的销售新手就是这么被弄傻的……为了新的战略，公司召集管理层开了很多商讨会，第一次开会的时候我就反对。我说定这个目标的人不是白痴也是浑蛋，老刘白了我一眼，暗示我别乱说话。老上司总归是老上司，会处处关心我保护我。后来我才知道，这是新上任的赵坚总经理提出的，他的理由是：公司在市场推广上还没有发力，而保健品的市场潜力很大，根本没有完全开发出来，补肾王如果在广告投入上再加大力度，同时产品线继续完善的话，10亿元绝对不是梦。我想赵总肯定没有做过销售，他不懂我们的产品是一盒一盒卖出去的，而且，目前市场上早就有更多的竞争者，还有很多李鬼，他们假冒我们的补肾王在某些市场骗取了部分消费者的信任，而我们真的补肾王产品的销售业绩却受到了很大的影响，10亿元，我觉得无论如何都是一个空中楼阁。后来我才知道，赵总确实没做过销售，据老刘介绍，他以前是在一家食品公司做市场策划的。我知道那家食品公司，比较有名，难怪他在那家食品公司做市场总监，到了补肾王竟然可以做总经理。本来这个总经理职位应该是我的老上司——老刘莫属，谁知道半路杀个程咬金出来。我想老刘的心情肯定比我还要糟，但他毕竟是有涵养的人，从表面上你根本看不出他的不悦，只有我这个老部下才知道他内心的失望和懊恼。不过说实话，我对做市场策划的人一直没什么好感，他们只知道挖空心思地玩创意，出点子，有时候做的推广方案干巴巴的，根本无法执行。说句大话，真的还不如我自己做的方案更有效。为此，我在3个月前就因为补肾王第二代的样板市场推广方案，而与现任市场总监郭志强产生了矛盾，我们面和心不和，他常在赵总面前说三道四，说我不配合他们市场部的推广工作，方案执行得走了样，所以没有效果。我知道这样争执下去对双方都没有好处，我也感觉赵总来了之后，我老上司的日子不太好过，并预感到老刘会坚持不下去。果然，一个月之后，老刘就找到我，并告诉我一个令人不敢相信的消息。   “我要离开补肾王，去杭州一家保健品公司任总经理。”老刘表情复杂地对我说。   “你去不去？”稍后他问我。    我说：“我去能做什么？”   “只要你和我去，我自然有安排。”    我说：“我考虑一下再答复你。”我嘴上虽然这么说，心里却很矛盾。一方面我在补肾王已经工作快4年了，对工作了4年的单位多少会产生一些复杂的感情，这种感情不是一下子就能割舍的，而且，我对未来的把握还不是很有信心，现任的工作也没有太大的阻力。另一方面老刘毕竟是我的老上司，这4年他一直照顾着我，无形之中我几乎已经成为他的嫡系，理论上讲我似乎应该和着他走，如果不这样，我太不够义气，或者太不给老刘面子。   （十三）   咖啡馆是一个暧昧而浪漫的地方，在周日的下午，约一个女人，在临街的窗前位置上坐着聊聊天是一种享受，也是一种独特的生活体验。当然，这个女人可以是自己的女友和老婆，也可以是情人，但一般很少男人带自己的老婆或女友去咖啡馆，能带到咖啡馆的，基本上都是情人或者即将成为情人的人……   下班前，我打电话给圆圆，约她去南京路上的东海咖啡馆坐坐。这是一家有悠久历史的老咖啡馆，来这里喝茶的大部分是一些老上海人，他们喜欢来这里是因为这里曾经是法租界的地盘，很多老外都喜欢在这里喝咖啡。当然我约圆圆来这里喝咖啡并非是要体验什么，只是想寻找一个安静又体面的地方来聊聊天，当然，东海有最纯的咖啡也是我来这里的原因之一。我把想离开补肾王和老刘去杭州任职的情况告诉了圆圆。这么多年的相爱，使我习惯了每次涉及重大的选择，第一时间会和她商量，虽然最后都是由我说了算。而圆圆也是这样，虽然她可能反对我的选择，但最后也会默认我的决策。   “你要慎重，毕竟你在这个公司有了基础。”她说。   我喝了一口爱尔兰咖啡，感觉味很苦，就拆了一包糖倒了进去。   “我想过了，”我说，“老刘待我不错，而且，换一个新的环境或许会更好。”   “所谓树挪死，人挪活。”我接着说。   “唉……”圆圆叹了口气。   虽然圆圆从一开始对营销有着本能的反感，但到最后已慢慢接受现实，而到今天，她其实对我如此热衷于此项职业也理解了，因为她不是笨女人，她能看出来我现在对工作的投入度和以前在电视台工作的投入度简直不可同日而语。   我也不再说什么，内心开始感觉有点为难了，因为老刘的性格我是知道的，这么多年他一直对我很照顾，现在他需要我的时候，我想我确实是应该和着他走的，而且，我也觉得应该出去闯一闯了。   圆圆毕竟是圆圆，她的话只是善意的提醒，她不会像其他女人一样给我压力，也就是说，那天说过之后，她再也没有提及我是不是真的要离职一事，即使是晚上她躺在我怀里的时候，我们之间也只是谈谈以前大学时代的事，其中说得最多的话题却是这么一个。   “阿坤，你当初是怎么坚持每天写一首情诗给我的？”我一时语塞，也实在想不起当时究竟是怎么一回事。我对以前的很多事已经淡忘了，关于写365首情诗那件事，现在想来也很傻，当时我也不知道怎么会坚持写一年的，只是我不能这么直接说出来，圆圆是个很小资的女人，她需要的是一种感觉，淡淡的，像一缕轻烟，像一波清池。总之，这个内心充满着浪漫情调但脸上却可以掩饰得不见丝毫痕迹的女人，对于我放弃写作的事，只有在两人缠绵过后，才会偶尔流露出怅惘叹息……我非常爱圆圆，但我出差在外的时候却没有非常想念她，甚至几天才打一个电话表示问候。真正的上海人很少会离开上海去外地工作的，哪怕薪水再高。而我沈坤是个例外，在我的意识中，根本没有上海人和外地人之分，我只追求自己喜欢的职业！有时候我也对我的爱情产生怀疑，我究竟是不是真的喜欢圆圆？按照我以前对爱情的理解，如果真的爱一个女人，我不应该和她在两个城市，而现在我们分开这么久了，我竟然不是非常想念她，心里只是有一丝淡淡的内疚，好像我在故意冷落她，即使打电话给她表示一下问候，挂电话之前我也会对她说一声“我爱你”，但连我自己也感觉语气之中有掺假的成分。我不知道我以前崇拜的纯洁爱情，为什么在我做了销售、在市场上滚打了这么多年之后，竟然可以淡到这般程度，真令人不可思议。     一周后，公司正式发文宣布老刘离职的消息，营销副总一职由市场总监郭志强兼任。对于这个接任者，我一点也不感到意外。在老刘离职的第三天，我也正式向赵总提出辞职申请，任赵总百般挽留，并暗示我留在补肾王前途无量，但我却去意已决。   那一年的春天来得有点晚，走在补肾王公司的厂区大道上我感觉身子凉凉的。   3月20日，我正式离开工作了整整4年的补肾王公司。尽管我为这家公司卖出了4亿多元的产品，但我临走也没有得到额外的奖励。走出公司大门的时候，我突然感觉完全没了以前每次离开公司去市场上征战的兴奋和豪情，尽管我是主动离职的，但依然有点失落。   离职后我跟随老刘到杭州一家保健品公司任职，老刘的职位是总经理，我却干起了市场总监的差事，按老刘的话说，我的能力干市场总监绰绰有余。   “我是总经理，只要你不违反公司的游戏规则，权力内能帮到的事，我尽全力协助你，为你一路绿灯常开，”但他又强调，“你虽然是我的得力爱将，但做事也得小心，不要让我太难堪。”我听得懂老刘话中的意思，只要我不做出太有悖常理的事，在工作上他一定会全力支持我的。这个斯文的职业经理人，他内心的涵养是我永远学不会的，这是为什么以前我对他有意见，但始终跟随着他的原因。而我虽然感觉做市场策划远没有比干销售来得刺激和得心应手，但想想有老刘这个老上司的提携，加上我在市场上征战了四五年，大风大浪都经历过了，想想应该没什么太大的问题。   离开补肾王公司的那天晚上，我宴请了销售部的几为骨干和正好返回公司办事的几位大区经理吃饭。这些是我的部下，也是我得力的干将，平时我待他们不薄，他们也挺喜欢我这位上司的，这点我从他们对我恋恋不舍地神情中可以感知。晚饭是在补肾王公司附近肇家浜路的一家粤菜馆“天天渔港”里吃的，开始的时候大家很热烈地交流着工作和各自的生活，并百般夸我的能力，说我的离开是补肾王公司的一大损失，而到后来，也许是酒喝多了，也许是真的对我心存那么一点感情，大家动情了，女孩子们竟然哭了起来。这些女孩子是我最后招进销售部的一批员工，主要用来充实客户服务部和招商部。她们一个比一个漂亮，但也一个比一个笨，我以前不相信美女都很笨的理论，但当我招进这一批美女的时候，却深深地认同了！当时我招她们进来除了美貌和身材外，就是觉得这些美女还是刚毕业的学生，应该具有很强的可塑性，我想把我营销上的感悟全部教给她们，这样她们应该可以成为补肾王的未来之星。当时我觉得这个叫阿娇的小美女是这8人当中最机灵的，所以，我让她做我的秘书，她把我的培训和管理搞得非常像那么回事，而我的性格也非常适合和她们相处，久而久之，我们之间除了上下级关系外，又多了一层类似哥们或者崇拜者这样的关系了。我喜欢与美女在一起工作，尽管我不一定对她们持有某种桃色幻想。作为男人，有时候我觉得，每天能闻闻女人的气息也是一种性的满足，何况这些都是一些妙龄女郎，说不定有些还是处女呢……想到处女，我就来劲了，身体突然热了起来。虽然我对女人的贞操根本没什么感觉，做女朋友或者结婚做老婆的女人，我都能接受不是处女。当然，我的圆圆是把她的第一次给了我。我觉得，男女之间应该追求彼此的性爱和谐和激情程度，而不应该过于拘泥对方是不是处女。但一提到处女，我还是联想了许多……这些由我一手培养出来的部下，看到老大要走了，几乎全部流下了眼泪，当然，那些男同胞是不会为我流泪的。这次破费请全部门人员吃饭唱卡拉OK，主要是因为大家在一起工作久了，互相有了很深的感情，加上我对补肾王公司也有特别的感情，因为补肾王给了我职业成就感，也可以说补肾王这家公司抚育了我成长。   这样聚一聚，互相叙一叙，心里才感觉平衡一些。我想，只有这样，才是给我为之奋斗了4年的公司留下一段不算太差的回忆。临分手时，我也承诺，如果他们当中有人想转换单位，我一定尽力帮忙。
4.22/LTC/铁三角:向华为学销售管理/程绍珊
一、Attention注意
在文案型广告中，引起注意主要由标题来承载。广告大师大卫·奥格威认为，读标题的人平均是读正文的５倍，如果标题搞砸了基本说明这个广告８0%的钱被浪费了。广告标题如此重要，在本书第五章的第五节和第六节中将和大家详细探讨。
  
    
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