热门：快消品零售营销老板
1.员工绩效管理流程
一、为什么要运营社群
互联网的发展趋势由信息交流转向移动社交，企业要利用社群来经营粉丝，打造品牌。这是因为：​ 粉丝需要社交，需要品牌的互动，需要将自己的意见反馈给品牌；​ 倾听和沟通，是这个时代最好的品牌打造方法；​ 发动粉丝传播、让粉丝参与产品开发，即品牌为粉丝而生，这需要沟通的媒介，社群的使命由此而生；​ 新品上市测试，通过社群体验来完成，风险控制和反馈收获最佳；​ 新品引爆和招商，通过社群来发动，事半功倍；​ 学而时习之，不亦乐乎！不得不佩服乔布斯、雷军和张小龙，社群运营炉火纯青。尤其是2010年创业的雷军，将一个创业公司在瞬间引爆为市值百亿美金的公司。点赞。我们当学之。
字释
和：相应、和解、协调、调和、融洽等。《吕氏春秋·慎行论》：和五声。和，乐之本也。怨：怨恨、埋怨。《吕氏春秋》：乐不乐者，其民必怨，其生必伤。《史记·商君列书》：是积怨畜祸也。焉：通行本作“安”，据帛书本改。意思相同，问话“怎么”的意思。善：此处的善不是指善事，而是妥善意。善字是《老子》书里的高频字，共出现49次，有作动词也有作名词，都是“美好、完美、擅长”的意思。右契：契，古代在龟甲、兽骨上灼刻文字和灼刻文字用的刀具，皆称契，后引申为契约及契约的凭证。通行本作“左契”，帛书乙本也是左契，是老子注释里的一个著名的争议公案。古代契约制度，契约写就后，一分为二，执右契者是债主的凭据，执左契者是借贷者的凭证。《礼记·曲礼》：献粟者执右契。郑玄注：契，券要也，右为尊。《商君书·定分篇》：即以左券予吏之问法令者，主法令之吏，谨藏其右券木柙；以室藏之，封以法令之长印。即后有物故，以券书从事。故据帛书甲本作“右契”，债主凭证也。司：执掌、主管。凡言司者，总其领也。彻：什一之税为彻，也做税收的代名词。《孟子·滕文公上》：贤君必恭俭礼下，取于民有制。夏后氏五十而贡，殷人七十而助，周人百亩而彻，其实皆什一也。亲：原指有血缘或婚姻关系的人，《左传·昭公十四年》：亲，九族。引申为关系亲近、感情好等。《尚书·周书·蔡仲之命》：皇天无亲，惟德是辅。民心无常，惟惠之怀。为善不同，同归于治；为恶不同，同归于乱。尔其戒哉！慎厥初，惟厥终，终以不困；不惟厥终，终以困穷。恒：通行本作“常”，据帛书本改。恒，常、久，即经常、总是、永远之意。
第四节最常见的社群用户分层模型
企业或品牌主在做社群定位时需要结合自身的业务模式，明确是走精细化社群运营，还是走规模化社群运营。如果是后者，即采用社群矩阵化模式来运营社群时，那么首先就需要来思考资源整合的问题，具体的策略是做好用户分层。所谓社群用户分层，即通过对用户进行特征、行为、价值等不同维度的细分。然后可以针对不同层级的群体制定有针对性的运营机制策略。因此，社群用户分层之前必须先获取相应的标签、数据等来对用户进行区分、识别。在之前讲社群矩阵搭建方式时，提到的三种矩阵搭建方式，其实从某种意义上来看，这三种方式其实也是社群用户分层的方法，其中所涉及的方法论包括AARRR模型、用户身份分层等。除此之外，本小节还将为各位介绍另外两种用户分层的经典模型方法论。
一、课题改善的项目管理
1、课题改善项目管理的基本程序要推进绩效大课题改善活动，首先要对企业及部门的现状进行认真的分析和把握，并在此基础上开展活动。一般来说，课题改善活动的主要活动过程如表4-12所示。表4-12课题改善活动的主要内容表内容1制作企业或部门的损耗构造图，确定各个损耗项目的内容并给予具体的定义2根据损耗项目的定义，整理现有各种有关损耗的记录数据。很多情况下是没有记录的，这时重要的是安排人员对生产活动中各种浪费的数额及引起的原因进行登记记录3具体分析过去的记录数据（损耗的数额、金额及造成损耗的原因或现象），并根据损耗项目决定改善的课题，进行课题申报和登录4针对每一个已登录的改善课题，具体指派课题推进的负责人和参与者组成课题组，约定活动的目标和大计划5由课题组负责人召集组员一起，研究课题的具体推进，决定具体的活动方法、活动目标、活动计划、活动进度等6由课题组组员分头或一起，研究问题发生的原因及对策和方案7实施对策，并定期跟进活动和进行进度管理8结果的总结和发表会的召集2、课题改善的项目管理要使课题改善真正为企业经营服务，就必须开展有效的项目管理，否则课题改善将虎头蛇尾，没有或少有结果。许多企业的经营者抱怨，年初向各个部门布置了任务，部门管理者也信誓旦旦地表明要做改善，而到了年底却拿不出结果。就笔者了解的情况看，绝大多数情况下是由企业缺乏有效的项目管理手段造成的。所谓的项目管理，就是要求改善推进办成员协同内部或外部专家，对各个课题组的改善活动展开不间断的诊断和跟进服务，及时辅导课题组成员分析问题和解决问题，并为有效实施进行必要的培训。课题改善的项目管理内容和目的如表4-13所示。表4-13课题改善项目管理的内容和目的表诊断和跟进内容目的或作用申报认可由企业领导对部门提出的课题申请进行签字认可，增强课题改善活动的使命感计划诊断由推进办成员或专家对项目组分析问题和提出改善方案的过程进行辅导，必要时培训或教授必要的分析工具过程诊断由推进办成员或专家对项目组成员具体实施改善的过程进行辅导，并根据要求对活动中的重要事物和数据等进行记录结果诊断改善措施实施完毕后，由推进办成员或专家辅导项目组成员进行改善成果的总结，必要时培训或教授成果总结和报告的具体手法发表会由推进办成员协同专家，规划和实施课题改善成果发表大会可以想象，如果没有手把手地跟进服务和诊断辅导，放手让一个没有改善经验的团队去解决跨部门的课题是不会有好的结果的。因此，只有请外部顾问，或者着力培养企业内部顾问，或者领导自己转换角色履行起顾问的职责，才有可能使课题改善活动真正取得期望的成效。表4-14是某跨国企业课题改善活动运营方法。表4-14某跨国企业课题改善活动运营方法某跨国企业课题改善活动运营方法(1)推进责任：TPM推进室设一专职干事负责项目管理(2)课题登录：每半年每部门申报两个课题(3)部门责任：部门经理是对项目负责，并由其授权项目组长具体负责项目的推进和实施(4)活动频度：每个课题每周报告一次实施状况，由内部或外部专家对项目进展状况实施诊断（跟进服务和指导）(5)报告会：每半年召开一次企业课题改善发表大会
法则二十：产品的价值体验要有一致性
俄国著名的寓言故事《天鹅、梭鱼和虾》，讲述了天鹅、梭鱼和虾同拉一辆车的故事，天鹅拼命想把车往云上拉，梭鱼则使劲想把车往水里拖，而虾弓着背铆足劲往后拉着车，三只家伙折腾了半天，车还是停在原地打转，一步也没前进。其寓意不言而明，要做好一件事，首先要目标一致，所有的努力要与设定的目标一致，在产品的价值体验设计上，遵循同样的道理。产品价值通过眼、耳、鼻、舌、身、意等六识完成体验，这六识相互影响不可分割，形成产品价值多元、丰满、动态的体验系统。六识必须形成合力作用于同一个目标价值，持续进行影响和刺激，才能在消费者的心智意念中对产品的独特价值或品牌印象形成清晰而强烈的认知，如果六识体验不一致，很容易让消费者对产品价值产生混乱而碎片化的认知，不仅会浪费巨大的营销费用，并且会阻碍产品的品类化发育和品牌塑造。假设一瓶补充能量的功能饮料，如果视觉体验运用流行的天然绿色色调，为追求时尚，瓶型苗条精致、请了偶像女星来代言，而为了以情动人，电视广告营造出家庭畅饮其乐融融的场景气氛，同时，广铺渠道，在咖啡店、蛋糕店都能看见它，为追热门电视节目，冠名《爸爸在哪里》，最后，消费者清楚它是什么吗？还会认为它是一瓶补充能量的功能饮料吗？相信如果按照上述套路进行产品设计和宣传，不同的人就会有不同的产品印象，但是都不明白具体的产品信息和功能。这只是假设了一个极端案例，以此说明产品价值体验分裂对产品认知及资源投入造成的极大伤害。在现实产品价值体验设计的操作中，如果没有建立鲜明的产品价值体验一致性观念，很容易造成以上结果，不同指向的价值体验完全肢解了产品应该塑造的价值认知，尽管无论在设计、宣传等方面都投入了大量的资源，就如寓言故事中的天鹅、梭鱼和虾一样，所有的努力和资源都会白白浪费。恒大冰泉就是案例之一，定位5元价格带的高端水，卖的是长白山地下3000米的深层矿泉水，好地好水、资源稀缺不可复制。“我们不做地表水的搬运工”，但品牌名“冰泉”分明告诉消费者这是雪山水，而包装上雪山湖泊的视觉体验更加深了这一印象，视觉体验有没有昆仑山的感觉？地下深层矿泉的感觉在哪里？同时，又掺杂着代言人范冰冰、成龙手捧恒大冰泉，告诉消费者“健康长寿”、“美丽永恒”，产品一上市，其价值体验就是分裂的。在一年的发展历程中，又从“地下深层水”的价值诉求转变为“一处好水供全球”，对外宣称“天天饮用、身体健康”，更换韩国明星全秀贤、金智贤为新代言人，向消费者传播“饮水、煮饭、泡茶、我只爱你”的产品价值。俗话说：“有钱就是任性”，恒大冰泉倒腾了两年，花费了数十亿资金，在业界和消费者心中只留下了土豪印象，如今，恒大冰泉洗尽铅华，拉低了价格，与农夫山泉基本持平，推出了愤怒小鸟装。虽然恒大冰泉用两年打造了一定的知名度，但与“大自然的搬运工”农夫山泉同处一个竞争市场，广大非恒大球迷的消费者坚持选择恒大冰泉的理由是什么？显然是不清楚的。同时，从战略层面看，平价水能支撑恒大冰泉高昂的运费吗？除非它不再卖长白山地下水了，而改卖地表水进行全国水源布局。产品价值打造或品牌塑造是漫长的过程，在价值体验的设计上需进行精细化管理，每个环节、每个阶段乃至每个细节都要贯穿一致化的思想，所谓“水滴穿石”，六识体验聚成水滴力量，持续朝一个方向击打，形成叠加力量，终可击穿消费者心智，建立牢固的产品价值认知。百事可乐自从走上“新一代可乐”之路，摆脱可口可乐的影响围绕着年轻人的可乐选择进行体验设计。设计出比可口可乐更甜的口感、由微笑演变的标志、流行音乐巨星演绎、主题诉求等，从“年轻、开心喝百事”、“改变新的一页”、“新一代的选择”、“渴望无限快乐”到“突破渴望、敢于第一”，虽然具有阶段地改变，但是迎合年轻人的宣传目标始终不变，所有体验都一致地体现在“年轻人的可乐”的价值上。2009年以来，六个核桃实施品类化战略，其益脑的产品价值体验设计随着市场发展进行调整和优化，但其价值指向的一致性非常明确。六个核桃的包装进行了三次升级，象征智慧的科技蓝在包装上得以强化和完善；在选择代言人的时候，并不采用花瓶式的偶像，而选择知性主持人鲁豫；在选择宣传时段上，开辟高考季作为品类宣导节点；在电视节目冠名资源的选择上，以益智竞赛类节目为目标，比如，《最强大脑》《挑战不可能》《天才想得到》和《学霸是怎样炼成的》等；在深度植入中，寻找节目内容与品类价值的结合点，通过现场主持人的口播，让节目变成品类价值的示范和宣导平台。即使在公益软营销方面，六个核桃以关联品类价值为导向，选取阅读为永久的公益主题，开展“六个核桃·读书慧”系列公益活动，在产品的品类价值体验上做到了高度一致，为近200亿的市场源源不断地注入了消费者价值认知和认同的推动力。尽管六识体验可能不会在一个产品上同时体现，在具体产品上，某些体验会强，某些体验会弱，或有些体验可能根本不存在，但不管强弱，坚持一致化法则，对体验设计进行精细化管理，投注在产品或品牌上的传播费用才能产生最大的效益。
7.4生产成本与生产决策
7.4.1生产成本明细数据由生产部门负责，生产包括两道工序，第一步将液体原料投入搅拌设备进行搅拌，然后投入罐装线进行罐装，2018年成本如表7-13所示。表7-132018年成本项次金额（元）说明灌装线的固定成本98,000灌装线的年折旧成本长期员工400,000生产线长期员工的工资加班费用249,194生产线临时加班的工资搅拌机的固定成本62,500搅拌机的年折旧成本搅拌机的可变成本238,680搅拌机的年使用成本生产成本1,048,374总生产成本7.4.2搅拌线的成本与工时数据搅拌线采用批量生产的模式，由于罐体设计原因，每批的最低容量是8000L，最大容积是12000L，每批运行时间是2小时，然后需要进行2小时清洗。按照公司要求，即使同种产品连续生产几批，每批生产结束后也需要进行清洗。每条线的投资是321500元，按照五年折旧计算，每年的固定折旧年费是62500元。每条线运行时需要1人。搅拌机运行时的可变成本是135元/小时。生产部需要决定投资几条搅拌机线，以及安排几班。如表7-14所示。表7-14搅拌线的成本与工时数据搅拌机技术批次最低（L）最大（L）年费（元）小时费用（元）投资（元）每批运行时间（小时）清洗时间（小时）人数MQ800012000625001353125002217.4.3灌装线的成本与工时数据灌装线是将搅拌线的完成的产品罐装到容器中，无论是1L装还是PET装，都是每小时3400件产品。完成一种产品后，切换时间需要3小时。此处假定切换液体和切换包装都是3小时。每条线的投资是490000元，按照五年折旧计算，每年的固定折旧年费是98000元。每条线操作人数是4人/班。生产部需要决定投资几条灌装线，以及安排几班。表7-15灌装线的成本与工时数据年费（元）小时费用（元）小时产量（件）切换（小时）人数/班投资（元）　灌装线980000340034490,000正式工人的每年工资是40000元，如果安排加班，每小时是42元，正常是每班工作8小时。7.4.4生产部门的管理决策生产部的决定是生产批量，就是每次一种产品可以生产几周的产量，然后再进行切换。生产部提高生产批量可以降低切换时间，从而提高效率并降低加班时间。生产部的另一个指标是提升原材料的利用率，增大批量可以减少物料损耗。但增加批量会增加库存资金占用及仓储储位成本。生产部的另一个决策是关于灌装线的投资改造。罐装线的速度指每小时可生产出的果汁瓶数。通过“优化装瓶线速度”行动可以加快灌装线生产速度。虽然这项行动每年要花费20,000，但是装瓶线每小时可多生产10%升。一条装瓶线在两种生产之间需要变化。用于准备下一次生产的原材料、清洁装瓶线和重设装瓶线。在两种生产之间使用同一种规格的包装，只做果汁配方的改变，装瓶线就需要变化。当两种生产的包装规格不同，例如从1升的包装变为1.5升的包装，那么装瓶线的规格就需要重置。你也可以通过实施SMED修正行动来减少变化时间。这些行为每年将花费20,000元，但是变化时间将会减少大约30%。生产部还负责经常管理费用，包含表7-16的项目，在产量变动不大情况下，可以认为这个数值是不变的。表7-16项目费用项次金额（元）说明能源301,808能源费用水53,558水费其他293,238其他费用经常性的管理费用648,604管理费用52周出货数据,此处省略详细数据。
区域职能部门考核方案
HC管理咨询团队根据地产发展周期及形势创始人提出了“精简”的概念，提出横向切割、纵向裂变，引用管理学领域彼得.德鲁克的经典名言，“管理就是两件事，降低成本、提高效率”，实际管理过程中也会常听到“三个和尚挑水喝的故事”。在地产行业如何把精简应用到组织管理中，经过多次探讨研究，在组织管理应用过程，精简更强调专注聚焦，抓住核心价值。DY地产精简组织本质上，精简组织的变革逻辑和华为的“前端铁三角+后端重装旅”是一致的。即一线由销售经理（客户需求与商务）、产品经理（解决方案）、交付经理（实施）组成铁三角。后台业务管理部门赋能一线打仗，“让听得到炮火的地方呼唤炮火”。如何在区域层面把精简组织落地，苦修内功穿越生死周期，从高周转的导向转向精细化管理，对于区域的经营管理能力也是一次考验。从近几年数据分析，TOP50房企的销售利润率表面看仅下降1%，但事实上很多房企投资的利润率指标下调到6%左右，净利润水平还可能持续下降。利润越来越薄，应关注影响利润的各项因素，以及如何提升效能，人均效能的提升已经成为行业一个很重要的关注点。组织发展适配这一趋势，也逐步进入强效能阶段，房企将聚焦打造精简精益型组织。发展阶段土地红利阶段（多）2008年前金额红利阶段（快）（2008—2014年）金额红利阶段（快）（2014年—2020年）管理红利阶段（好）（2020年后）强专业强协调强自驱强效能组织形态职能细分型组织重点：职能专业特点：纵向管理、专业管控目的：通过组织调整实现专业细分代表：万科四定分享横向协同型组织重点：运营体系特点：横向拉通、管理交圈目的：通过体系建设实现管理协同代表：龙湖PMO目标自驱型组织重点：机制特点：自主发展、自负盈亏目标：通过机制优化实现自我驱动代表：碧桂园成就、同心共享精简精益型组织特点：组织能力特点：精简体系、极活机制、极强人才、极高效率目标：通过能力提升经营效益运营管理适配职能运营阶段计划运营阶段大运营阶段精益运营阶段专业计划月报计划运营月报经营月报经营与能效月报图4：精简精益型组织HC管理咨询团队研究认为，随着中国地产业高速发展的20年后，从“增量市场”进入“存量市场”，如今规模房企比拼的是“修内功”，“活下去”及“行稳致远”。古往今来，发展与改革是亘古不变的，国家在不断改革中前进，企业在不断变革中发展，每次变革都孕育很多发展机会，企业发展到一定规模要去繁从简，提高效率才能长远发展。HC管理咨询团队针对行业、企业现状提出组织变革举措。越来越多的企业，主动调整组织架构，实现扁平化灵活组织，减少管理层级。在管理上，大力做“简”法，赋能一线，提升效率。如何做“简”法呢？可以概括为精简的结构、精简的文化、极少的人和极少的事。精简的结构精简的文化极少的人极小的事级各层级少汇报少人员少流程少横向岗位少形式少协调少反复少图5：组织逻辑针对XZ区域的现状，HC管理咨询团队对组织“简”化从四个维度实施，依次为精简架构、人才发展、全面提效、制度保障制订相关的方案落地。精简架构全面培训全面提效制度保障组织扁平灵活人员动态配置内化执行并重人员综合多面极力消灭内耗组织轻装上阵管理过程纠缠保障经营结果图6：全面系统做“简”法
9 优格（1）：-30°卖水，56天卖掉6万件
常规是用来打破的，而奇迹却是被创造出来的。夏天卖饮料，冬天卖棉袄，这是谁都知道的道理。而在冬天在东北卖饮料，谁人敢想？可联纵智达却做到了，且做得相当漂亮。2001年11月，联纵智达在一家发工资都困难的企业接了两个任务:一是在东北最冷的季节卖完6万多件库存水，而这批需要消化的库存水，该企业在夏秋两季中，花了720万元的推广费，换来却是110万元的销售额；二是在2002年的西安春季糖酒会上，用20万元推广费，为这家新企业刚推出的茶饮料招商过亿（详见优格（2）“二道茶，20万换来5亿元”）。面对客户的重托，联纵智达不辱使命，圆满地完成了上述两个看似不可能完成的任务。以此为契机，联纵智达与该企业相携走过了十年，联纵智达掌门人何慕先生也从咨询师变成了股东，成为该公司的副董事长。一、冬季卖水，56天扭转乾坤当一批保质期只有12个月的饮料在仓库里躺过9个月的时候，这意味着什么？一般人认为，它们将难以进入渠道销售，将会变成“废水”，或者是被某些不负责任的企业篡改生产日期之后，成为再次推向市场的过期产品。这批一个月仅仅出货247箱，在过去的夏秋两季花费720万元推广费用却只换来110万元销售额的饮料，却要在接下来的3个月里卖掉6万多箱，这又意味着什么？是降价，还是再次追加上千万元的广告费？联纵智达在2001年冬季，用56天的时间扭转乾坤，在辽宁鞍山完成了几乎不可能完成的任务。二、非常任务背后的残酷现实2000年，辽宁龙兴生物股份有限公司（优格股份前身，简称龙兴生物）诞生了，该企业当时总投资1.5亿元，是东北地区生产规模最大的饮品制造企业。在起步之初，该企业在产品选项这个环节犯了方向性的错误，该企业将产品命名为“生命水”，由普通纯净水加入沙棘研制而成的PET瓶装饮料，不仅口味不佳，售价也比同规格产品高了近2倍（350ml小包装产品零售价3元/瓶）。口感差，价格高，这是饮料产品的致命软肋。2001年夏季，龙兴生物在市场上砸进了720多万元，实际销售回款却只有110万元，而且还产生了70万元的退货。当时，企业每个月的收入只有1万多元，银行账户上仅有数十万元，而每个月的固定开支近百万元，整个企业陷入了严重入不敷出的糟糕境地。股东、员工、银行以及相关支持单位对其信心尽丧，之前操作市场的“台湾军团”也灰心绝望，全部撤回了台湾，留下6万多箱的库存滞销品和一个未熟先烂的市场。联纵智达在2001年10月介入该企业，对这样一个口感有问题、价格有问题、渠道有问题、营销团队有问题，甚至资金链都要断裂的企业及其产品，如何才能在东北寒冬卖热“生命水”，销完库存的6万箱？三、一瓶水和一颗钻石的邂逅处理库存，反季销售，最容易联想到的就是做特价、做买赠。可是就“生命水”这个产品而言，即使降价到1元/瓶，和一般的瓶装水相同的价格，对消费者来说也不是什么稀罕事。即使买一瓶送两瓶，在本质上和做特价又有什么区别呢？倘若这样做了，损害的又岂止是龙兴产品的价值定位，弄不好会“偷鸡不成蚀把米”。这个近乎不可能完成的任务，天方夜谭般的目标，如果没有一个不同寻常的营销大创意，是断然无法完成的。一定要让消费者们兴奋起来，产生“疯抢”的行为，要达到好像不要钱或者是跟抢夺宝贝一样的效果。“生命水”不要钱是不可能的，那么消费者购买“生命水”要得到什么样的实惠或者宝贝，才值得去疯抢呢？站在产品之外卖产品，坐到消费者的位置想消费，这个“宝贝”一定要具有超值的价值感，是大多数消费者想拥有却未曾拥有的，对消费者来说是稀罕的，同时又是我们容易获得的，而且还能和“生命水”本身建立共有的价值传输带，能够相互“贴金”。最终，我们想到了钻石——被普通百姓公认的、世界上最有价值感的饰品。就这样，“生命水”这个具有保健功能的高档饮品与人们生活中最珍贵的饰品——钻石邂逅了！经反复斟酌，我们确定了“多喝生命水，每日赢美钻”的主题促销活动。2001年11月26日至2002年2月11日期间，凡鞍山市区居民购买龙兴“生命水”，均可获得龙兴公司与金玉堂珠宝楼的诚意回报：免费获得经上海市珠宝饰品质量监督检验站鉴定的20分钻石1颗，价值人民币3800元（以市价折后优惠价格计），每周产生10名幸运者。50％以上的参与者可获得金玉堂珠宝有限公司800元钻石抵购券，均在金玉堂珠宝店内已打5.8折后的基础上进行抵购，每次最多可集齐三张，一并抵价2400元。未中前两项者，可按指定时间到四隆广场领取“生命水”4瓶。每周10颗钻石，从2001年11月26日至2002年2月11日，需要100颗，如此大面积送钻石，得花费多大的促销成本？这难免令许多人心生疑问。 事实上，我们采取的是二批模式，将国内一手大批量购进的钻石，以活动的形式，直接大幅度折卖乃至“奖赠”给消费者。我们的实际采购进价要比市场价低很多，而当时鞍山市的钻石零售商是在钻石饰品进价（已不是钻石的一手进价）基础上加200％作为零售价。相对6万箱库存价值300万元的产品，以及库存不兑现而带来的损失而言，我们是以榨干钻石中间商价格水分的方式进行低成本促销。四、大创意，“小”执行“喝生命水赢美钻”活动具备了足够的吸引力，那么接下来应该怎样做，才能让吸引力转化为疯狂的销售力呢？以钻石促销活动这个单点做突破，以系统营销做支撑，这是这场营销极限战的基本方略。其一，项目组咨询专家亲入龙兴生物任职营销总监，带练队伍，贴身作战。在“台湾军团”引咎退返台湾之后，龙兴生物的销售队伍几乎为零，除几名执行人员之外，无一人能够在实际执行方案时调度和管控全局，甚至局部管控的人员也极其薄弱。为此，项目组咨询专家亲入龙兴生物担任营销总监，兼反季促销总指挥，紧急招聘、培训、带领近20名销售人员，组建起一支营销团队。其二，政策上推拉衔接，吸引消费者广泛参与。为了加快销售速度，控制活动在奖品上的花销，在不抵消消费者以小搏大的热情的前提下，我们对消费者设置了一次购买2箱生命水（需要120元～144元）的门槛。在渠道政策上，考虑龙兴生物仅在鞍山市内有三家个体户批发商，终端覆盖率极低的情况，我们设置了2项基本的促销政策。在活动正式面市之前，龙兴生物业务人员采取“扫街”的方式，散发对店主比较有煽动性和诱惑力的印刷单，按片区、分批次、大范围召集各类经销商（以零售店为主），约定时间到龙兴生物参观厂区及流水线，听取龙兴生物次年市场计划与本次钻石促销计划。在销售政策上，采取现款、代销灵活选择，以20箱为单位现款买进，48元/箱；代销50.4元/箱。其三，点面结合，立体作战。现实中，有许多的促销活动尽管创意不错，力度不小，但效果总是不理想，究其原因，会发现两个最主要的问题：一是重促销活动本身，轻视广而告之，促销活动就像空谷幽兰，静悄悄地开与败；二是公关、渠道等方面配合少，营销行为没有体系化，最后导致活动在某个环节或某几个环节“卡壳倒带”，草草收场。在“生命水”的反季促销中，我们从一开始就明确了多维立体作战的方针：在广告方面，通过手机短信以及当地的报纸、电视、广播告知活动信息，报道活动新闻以及兑奖信息。在公关方面，配合“新鞍山，新生活”理念，展开年货送到家、希望小学捐赠、全家欢游鞍山等活动，增加与消费者的互动参与性，制造大量的新闻热点。在地面活动方面，克服了在零下30多度的户外陈列堆码“生命水”产品可能带来的问题，第一时间确定了当地四隆广场的场地，设计了钻石鉴定专家当场鉴定、公证人员现场公证、捐款希望小学、模特钻石表演以及“钻石智慧星”、“钻石健康星”、“钻石勇敢星”等互动节目。在终端方面，通过召开终端动员大会、张贴活动海报、标贴、生动陈列等一系列销售氛围营造措施，借活动之势，强力推进渠道建设和终端推荐行动。事实上，比较能反映本次活动精彩之处的是此起彼伏、一轮接一轮的新闻炒作。在“生命水”反季促销开展前，我们确定了多维度的循环炒作方式，在以“喝生命水赢美钻”的话题之外，还结合了圣诞、元旦、春节等节日需求，以及珠宝钻石商可能产生的反映，幸运儿证言，老百姓由诧异、不信到相信至参与进来的心理激荡过程等，设计了若干话题，并准备了相应的软文进行系列宣传，如图2-6所示。 图2-6多维循环炒作图  在媒体炒作方面，我们做了很多打动人心的话题，现列举部分软文标题：《钻石恒久远，“生命水”长留！——龙兴公司诚意钻石回报行动全面展开》《买水送钻石，鞍山本地饮料企业冬季重拳促销》《龙兴公司总监答疑“生命水”冬季钻石酬宾活动》《首批钻石幸运星集体亮相四隆广场》《赠奖钻石当场兑现，四隆广场挤爆棚》《钻石给水做促销，鞍山珠宝商集体发飙》《十个幸运的鞍山人！——“多喝生命水，每日赢美钻”首批幸运星亮相》《鞍山黄牛炒“水票”：都是钻石惹的“火”》《为拿800元钻石礼券，沈阳市民纷纷驱车来鞍山》《活在鞍山几十岁，钻石年请您看巨变》   《今年备年货：好水、钻石＋好运》《春节龙兴无人休，加班生产生命水》《谁说东北人冬天只喝酒》《送女友钻石，钱不够买水凑》《忽必烈长寿的秘密》 ……五、做咨询做成了股东联纵智达的咨询专家正式进入“生命水”极限销售挑战项目的时候，距离销售活动的正式开展只有1个月的时间，可谓时间紧任务急。但通过上述行动，我们仅仅用了56天就完成了预定3个月完成的任务，6万多箱即将到期的产品全部销售一空，实现销售收入300余万元，且均现款。不仅如此，我们还利用这56天的时间，在当地及周边市场为龙兴生物构筑了完整的营销网络，为龙兴生物带出了一支69人的营销队伍，增加了股东、政府、银行的信心，获得了新的投资，将龙兴生物带出了生死存亡的沼泽地，迈向了发展与壮大的新天地。因此，也奠定了联纵智达与龙兴生物（现优格股份，以下统一称优格股份）长期合作的基础。为感谢联纵智达长期而有效的帮扶指导，企业赠送何慕老师数百万股份，并选举何慕为该公司副董事长。
（七）深度动销之七：动销力不够，礼品来凑，改变消费者认知，换维竞争
图5-1改变消费者认知君乐宝改变了消费者的认知：​ 一样的价格我多送一个杯子。​ 杯子精美，可能为了杯子买牛奶。​ 换维竞争思路，我的品质和你的差不多，玩法新颖，明天送精美茶具，后天送精美餐具等。其实这种操作比较有代表性的是健达奇趣蛋，三个愿望一次性满足（一是惊喜；二是美味；三是玩具），不胶着于和竞品比食品，比的还有惊喜和玩具。
一、药店如何选址
商圈调查是对目标门店可能辐射到的消费者的情况进行摸底，重点了解消费者职业、年龄、饮食习惯、健康观念、文化、收入状况、生育状况、负担状况的过来和现状，并对未来发展趋势进行预测，从而分析出消费者的消费理念和价值评判标准，为全面提升目标门店的经营状况或准确预测拓展门店的经营前景提供基础资料。在此，必须明确一个基本概念：药店经营业绩是其综合实力与消费者多项需求之间契合程度的外在表现；消费者的各个需求项对做出最终决定的影响力是不同的，也是不断变化的。那么，在商圈调查时，我们应该如何操作呢？笔者认为，主要是做好“看地图、走现场、算总量”三项工作。（一）看：看地图看地图，主要是找到目标药店可以覆盖的商圈范围。传统上，多以辐射半径为主要衡量标准，但笔者认为，在方便性是药店顾客主要选择标准的情况下，顺路也是一种方便性。比如，某药店位于某小区侧门旁边，偏向非闹市的方向，虽然空间距离与小区内多数居民楼距离很近，但是由于偏离了居民日常活动的主流线路，不是一种下意识的必然选择，属于“费脑子、专程购买”，这也不能算是方便性很好。因此，在看地图时，除要分别标出各个小区、写字楼、厂矿、机关、学校、医院等客流丰沛场所的具体位置外，还得标出菜市场、车站、公交站、步行街、小区大门、广场、大型商场、大型超市如沃尔玛或家乐福等吸客点的位置，还有交通干道、花坛、交流封闭横栏等可能阻碍客流流动的因素。一般来说，处于居民区与吸客点反方向的，可能吸引客流的距离很近，反之，如果顺向吸客点的方向，则可以辐射相对较远的距离；处于吸客点附近的药店，偏离主要居民点方向的，即使是直线距离很近的门店，对顾客的辐射能力也非常有限，或是同处于大型商场或菜市场主要出口的两侧，也会有天壤之别。虽然处于相同方向，但是有马路相隔，特别是没有将道路两边相联接起来的斑马线、红绿灯或人行横道等，就基本可以将其排除在商圈之外，除非该侧300米以上没有药店。笔者在从事药店经营诊断活动中就多次见识过很多极端例子，印象最深的两家店，仅仅只相隔不到3米的商场出口距离，在经营面积、装修风格、品牌商品价格、药店硬件设施、药店品牌形象等基本一样的情况下，一家的4台收银机同时收银、顾客不断，另外一家1台收银机，还断断续续。（二）走：走门店现场及目标市场区域哪怕是再详尽的地图和数据资料，如果不到现场走一走，也很难了解门店所处商圈的真正情况，特别是无法了解除道路之外的其他影响客流动向的小细节，如花坛、隔离护栏、树木、人行横道的走向等。笔者就经历过一次听汇报、看地图选址失败的教训。主要小区在马路对面，而且只有一个出口，出口处两侧都是具有宽大院落的气派的机关大院，没有门面房，自然也没有药店；小区较大，人流较多，对面不远处就是当地最为繁华的商业中心地带，自然小区门口有一条人行横道。从一线人员反馈回来的地图上看，拟定门面处于人行横道右侧20米左右的位置，在人行横道左侧40米左右有当地另外一家连锁的直营店，两家药店的面积都在100平方米左右。虽然是两侧，但是因为分别有两条道路横插到商业繁华地带，两个方向的距离都差不多，甚至从地图上看，右侧的道路更为接近商业繁华区的核心商场。但是结果是该药店开业后实际经营与预测值有很大的距离，为此，笔者到现场查看后才发现，人行横道不是垂直的，而是向左倾斜，过往居民走过马路后自然而然地向左而去。此外，小区虽然在地图上开门很多，但是受人力资源限制，往往选择性的开其中几个门供行人出入，而很多小区特别是居民较多的小区，正门口都有广场，也是餐饮、商贸的集中区，为分散客流，往往要求机动车从侧门出入。对于住在大面积小区和消费层次较高的居民，车辆成为最为常见的代步工具，在这种情况下，正门的药店由于停车不够方便，又要绕行，反而不如侧门方便。（三）算：计算潜在购买能力开店做生意，归根到底要计算投入产出比，根据药店所辐射商圈的购买力情况决定投资规模；根据各类型客流的占比情况和消费能力计算出消费总量，并从中找出主要贡献客户类型，根据其需求确定药店的经营品类和营销策略、装饰装修方案等。购买力的数据主要来源于同城市相同收入水平、年龄层次、文化教育程度和职业经历人群的实际消费数据。但是，由于对消费者的身体健康状况、消费习惯研究不够，加上门店人员接待技巧和专业知识不够，很多时候消费者的消费潜力并未得到充分挖掘。所以，还得根据消费者常购药品情况找出其主流疾病或健康问题，并根据其消费价值观设计相应的健康营销方案，从而计算出相应的消费潜力。消费人数则主要采用两种方式计算，一种是根据入住情况和户型初步计算出总人数，然后在不同时段去调查人流，加权计算出人员的结构情况，包括以办会员卡有奖励等形式，进一步了解客流的知识、文化、收入状况。在开展此项工作时，一定要同时将其衣着、手部皮肤质量、手部骨节粗细等信息记录下来，作为填报信息的甄别参考，甚至是重要依据。另一种是计算潜在客户数，当一个居民区附近有多个吸客点时，在不同时段在不同吸客点的进出口记录数据，从而找到自己所处位置能够吸引到的客流占比，进而推算出可影响到的人流。此外，在计算客流时，不仅要立足于现在，还需要将专门针对小区主流顾客消费习惯和价值评判标准开展促销宣传活动产生的影响力计算在内。比如，某小区店虽然处于非主要客流必经之地，但是该小区老年人较多，收入和文化层级较高，就可以将药店的专业服务能力作为重点拓展方向，加上专人跟踪的会员制“家庭药师”服务，实现服务到家，降低“不方便”的负面影响。在此情况下，也可以将该部分人群计算在潜在客流之内。商圈调查只是药店经营的基础，并非药店业绩的决定性因素，其主要目的是找准顾客的真实需求和下一步改进的方向。以笔者的“失败”教训为例，通过商圈调查，找准可能的客户主要是小区居民，主要为30～40多岁的城市拆迁户，针对其“空闲时间多、经济能力强、爱慕虚荣、爱占小便宜、文化层次低”的主流特点，每周末开展两天的抽奖活动，很快就在小区居民中打出了“名声”，使该药店迅速被居民所认可，并凭借免费办会员卡等措施发展了大量会员，购物参加抽奖也参与会员积分累计，让免费会员们欲罢不能，逐步成为忠实顾客。
转换2：高端市场与中低端市场转换
罗技——小鼠标，大门道这次介绍的是前面我们曾提到过的罗技公司。这家1981年诞生的瑞士公司是全球毫无争议的鼠标大王，自1982年以来全球出厂的9亿台个人台式电脑中，有55%使用了罗技鼠标。几乎在全球每个国家，罗技鼠标都保持着绝对领先的市场占有率，在美国为28%，在德国为39%，在法国为31%，在英国为36%，在中国同样高于30%。但是最让业界惊讶和称道的并不是罗技的市场份额，而是它几乎占尽了高端市场。一个小小的鼠标，在我们印象里只是电脑外设中很不起眼的一个配件，没有多少人会把这样的一个普通产品同“高端市场”联系到一起。然而，在一台台式电脑售价不过四五千元的时代，罗技数百元甚至上千元的鼠标却不仅始终保持着良好的销量，更是众多游戏玩家不可或缺的“至尊”产品。让我们看两组数据便可感受到这家公司的非同一般：罗技在产品研发和设计上投入重金，全球共有500名左右研发人员，占罗技所有员工的6%，在研发方面公司每年投资5000~6000万美元，高达每年利润的1/3；2001—2005年的5年间罗技获得9项《商业周刊》和美国工业设计协会的年度设计奖，在全球所有公司中名列第八。通过“市场转换”，罗技成功地将鼠标这样一个再普通不过的产品做到了市场高端。当绝大多数的鼠标厂商在低端市场激烈竞争，微利生存的时候，罗技却以数十倍甚至数百倍于其他鼠标的价格和高达10%的净利润率在高端市场自在遨游。那么，罗技如何将鼠标产品做到高端呢？我们列举以下几个方面。第一，做到极致的产品设计。在游戏玩家中，拥有一款最新的罗技鼠标已经成为身份的象征。依靠卓越的产品外观设计和功能设计，罗技将鼠标真正做到了极致。例如，2005年罗技推出一款名为“G5”的鼠标，这是一款主要面向游戏用户的产品。从外观看与一般的鼠标产品似乎并无二致，然而罗技为这款鼠标配置了16个不同重量的微型砝码，用户可以任意选择8个砝码组合放入鼠标内。这样，游戏玩家就可以进行多达几千种的砝码组合来获得不同的重量，而当不同重量砝码置于不同位置时用户可使鼠标一侧的重量超过另一侧，从而使鼠标的重量和重心对每位用户来说真正精确到完美。第二，精心满足用户需求。罗技认为：“鼠标的确不是决定一台电脑主要性能的配件，但却是与用户直接接触最多的产品，如果鼠标用得不舒服，那这台电脑就不会给你好感觉，而罗技可以最好地满足用户的细致需求”。还是来看一个具体例子。罗技曾有一款专门为白领用户使用笔记本电脑开发的无线鼠标，可以在不同物体表面工作，如机舱的座椅上或者咖啡厅的桌子上，以满足白领用户经常带着笔记本到处跑、随处使用的工作模式。这款产品赢得白领用户的极大喜爱，仅以美国为例，2007年仅美国市场的笔记本鼠标销售量就占罗技鼠标销售总量的30%。第三，与高端品牌全面合作。与高端厂商合作是罗技的一项营销秘诀，罗技1/3的市场推广都是和品牌电脑厂商或者游戏厂商合作进行，“因为罗技与这些厂商的用户群很接近，以强强联合形式出现可以让用户更信赖”。除电脑、游戏厂商外，罗技也同全球互联网巨头展开合作，比如同雅虎、MSN、美国在线等联合开展摄像头推广活动，这些合作伙伴在即时通讯工具中对罗技的摄像头产品提供了最好的支持。而在Skype风靡全球的时候，罗技快速推出取得Skype专门认证的通话耳麦。通过这些合作，罗技巧妙地将这些互联网巨头的用户转化为自己的用户，并且在用户中树立起与鼠标同样的高端品牌形象和市场地位。罗技是中低端市场向高端市场进行转换的范例，同样来自瑞士的斯沃琪是“市场转换”思维逻辑的另一个经典案例。只不过这回方向相反，是由高端市场向中低端市场进行转换。斯沃琪的钟表王国20世纪70年代，瑞士制表业受到以数字技术和低成本制造为利器的日本企业的强大冲击。从70年代中期到80年代初，瑞士制表业工人数量从90万锐减到30万，在西铁城、精工、卡西欧等日本企业的重创下，两家瑞士钟表制造商——瑞士钟表总公司与瑞士钟表工业公司——共计损失了1.23亿美元，而当时两家公司的年收入才11亿美元。作为钟表王国，瑞士拥有钟表业的全球顶级品牌，以奢华和品位著称的“瑞士制造”在世界钟表市场独领风骚几十年。此时，瑞士制表业依然占有全球高端市场的90%，然而高端市场正在萎缩，而增长强劲的中低端市场已被日本和中国香港地区的企业悉数占领，瑞士企业只占中端市场的3%，至于低端市场，低于100瑞士法郎的瑞士手表根本买不到。占据高端市场的瑞士企业与引领中低端市场的日本企业各自特征泾渭分明，如表6-2所示。表6-2瑞士制表业企业与日本制表业企业特征比较比较项目瑞士制表业企业日本制表业企业市场定位高端市场中低端市场产品诉求奢华、品位低成本、数字技术制造特征强调工艺现代化，低成本销售渠道专业经销商多种渠道信息投资少，占销售额的1%大量，占销售额的10%面临困境的瑞士制表业请来了哈耶克，这位瑞士工程师彻底重建了具有300年历史的瑞士钟表业，他成功地创建了面向中低端市场的“斯沃琪”品牌并获得巨大的商业成功，1983—1992年斯沃琪卖掉了1亿块手表，而到1996年也就是仅仅4年之后，这一数字变成了2亿，今天，斯沃琪已成为深受全球消费者喜爱的经久不衰的时尚产品，成为商业史上最为成功的品牌之一。在二十多年后的今天再来回顾哈耶克当时的思考具有别样的意义。斯沃琪的经典故事广为人知，哈耶克的成功原因很多，但以下三点却是他成功的关键。第一，重新定义市场。在瑞士全国上下因深受日本的竞争压力而几乎陷入绝望的时候，哈耶克却看到了巨大的市场机会。与局限于高端市场、强调工艺、奢华和品位的传统观点不同，哈耶克将思考的重点转向潜力巨大、增长强劲的普通消费者市场，转向消费者行为、消费者偏好和消费者情感，他发现不必同日本企业在数字技术和低成本制造体系上竞争，而是应当为消费者设计一种“高质量、低成本、刺激且具有生活情趣”的独特产品。由此哈耶克成功地对市场进行了重新定义：它不是瑞士制表业传统的高端市场，而是面向普通消费者的大众市场；这个市场的消费者并不只是需要价格便宜的产品，更需要在低价的同时能够获得独特的风格、式样、体验与情感享受。重新定义市场之后，“30美元”价格的斯沃琪手表横空出世，在拥有全球顶级价格的瑞士制表业可谓石破天惊。第二，重新定义客户。哈耶克在选择消费者上下了一个大胆的赌注，他详尽研究了年龄为18~30岁，购买耐克运动鞋、贝纳通运动衫、盖普服装和布鲁斯音乐唱片的消费者，别出心裁而目光独到。这是一个具有鲜明特征的消费群体，他们崇尚自我、悖逆传统，他们喜爱流行、追求时尚，他们个性突出、情感丰富，他们充满幻想、多姿多彩。最为重要的是，他们是正在快速成长起来的新一代消费主体，他们将代表一个时代的消费趋向。这样重新定义客户对瑞士制表业不啻一种近乎荒唐的挑战，然而哈耶克取得了前所未有的巨大成功，斯沃琪不仅成为与这一消费群体在情感上息息相关、代表和展示他们个性风格与生活方式的一种象征，更成为代表和展示一个时代的社会和文化象征。第三，重新定义产品。斯沃琪从诞生伊始就不是一件功能性产品，而是具有独特的艺术和文化内涵的情感性“时尚配件”。在这样的产品定位下，通过卓越的产品设计和情感营销，斯沃琪被赋予了情感和灵魂，它不再只是一种用于计时的功能性产品，不再只是一种高质量、低价格的产品，更为重要的是它成为了一种具有独特情趣、让消费者用心追随、为消费者提供独特的情感体验和价值的时尚性装饰品。斯沃琪令人惊异地不断推出各种最新款式和且数量有限的产品，以绝对优势引领着时尚消费潮流。消费者可以在不同场合、为了不同目的而佩带不同式样和风格的斯沃琪手表，消费者也可以拥有斯沃琪的每一款产品来记录和收藏自己的成长历史，因为每一款斯沃琪产品都具有独一无二的设计式样和艺术风格，都具有独一无二的情感体验和文化内涵。在消费者眼中，斯沃琪不是一件产品，而是一项艺术，一份纪念，一段历史，一种文化。斯沃琪和罗技的成功至少说明了三个问题：第一，任何行业都同时存在高端市场与中低端市场，因为消费者始终存在不同的层次区分，消费者需求始终存在不同的层次区分。看似“普通”的产品可以做到高端，看似“尊贵”的产品也可以做到中低端，一切源于我们的视角和思维。第二，无论高端市场还是中低端市场，同样都可以实现卓越的价值创新，而价值创新的核心逻辑同样都是为消费者提供超越产品层面和功能层面的附加价值，这种附加价值的创造根本上与产品价格和成本无关，关键仍然在于思维逻辑的创新。第三，市场可以区分为高端与中低端，思维却不可因此而形成隔绝。其实，所谓的高端与中低端只是人们主观心理的一种反映，企业生存的逻辑从来只有一个：服务于消费者需求，为消费者创造价值。从这样的基点出发我们可以发现，高端市场与中低端市场相互转换的“市场转换”思维逻辑根本上就是“需求创新”思维逻辑的一种自然反映。所以，我们需要重新审视在传统思维下“理所当然”的一些观念和逻辑，对于陷入高端或中低端市场增长困境的企业来说，首先要做的可能不是别的，而是需要清晰地思考和回答三个问题：第一，自己是否在头脑中有意或无意地已经形成了一个根深蒂固的概念——我只能做高端，或者我只能做中低端？第二，自己关于高端市场与中低端市场的认识是否需要重新审视和思考？第三，高端市场与中低端市场是否存在天然不可逾越的鸿沟，决定市场区分的根本性因素是什么？回到消费者需求的根本基点上来，一切就会豁然开朗。
  
    
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