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四、控股与参股
对于股权投资的企业，可以选择控股，也可以选择参股。控股的话，拥有足够的话语权，可以主导经营，但需要你费心费力。参股的话，除非有特殊安排，否则你无权对企业经营指手画脚，但好处是不用你操心费力。企业的能力是有边界的，不可能全部控股。所以，必然是部分控股部分参股，两者如何配置，也需要平衡。
第一节为什么“谈写色变”
这些年，经常有朋友问我：“你为什么这么喜欢写材料，公文写作到底难不难？”遇到这样的问题，我一般都会笑着反问：“您觉得呢？”在我的印象中，大家的回答高度一致：“难！难！难！”几乎从未听到“我想写材料”“公文写作很容易”……相反，“只要不让我写材料，干什么杂活都行”“要是有一天脱离写材料的苦海就好了”“真不该走到写材料这条路上来”，诸如此类的回答经常听到。的确，大家认为公文写作是最难、最伤神、最费脑细胞的事。这也充分了表明公文写作之难，几乎“谈写色变”。其实，公文写作的难是相对的、辩证的，要破难解难，克服写作恐慌，不妨先探讨为什么大家“谈写色变”。究其原因，我认为可能有以下一些因素。1.职务高低落差对于公文起草者来说，大多是普通文秘人员，在职务上与所服务的领导是不对称的，甚至有的领导身居高位。正所谓，“不在其位，不谋其政”。文秘人员限于自身职务和身份，要精准把握领导在履职尽责中应该关注什么、重视什么、强调什么，应该提哪些要求、不应该提哪些要求，实属不易。2.思维方式不同不同的年龄段，有着不同的思维特点、思想观念、人生境界。领导一般比普通文秘人员年龄大，在思维方式、工作习惯等方面与文秘人员明显不同。文秘人员要超越自身的实际年龄，“拔高”自己的思想境界，揣摩领导意图，相对较难。尽管有时领导会有所交代，但更多的仍需要文秘人员自己去观察、去思考、去揣摩、去理解、去感悟，才能尽可能与领导思维同步。3.经历阅历各异俗话说：“世事洞明皆学问。”在经历和阅历上，领导见多识广、阅历丰富，有的领导是经过大浪淘沙、多岗锻炼，才一步一步走到现在的岗位上。他们对大政方针、政策举措、工作思路、工作方法的理解掌握和实际运用，对官场规则、处事原则、交际准则、生存法则的洞察了解与思考感悟，大多比文秘人员更透彻。在面对同一个问题时，也许普通文秘人员正束手无策、一筹莫展时，但在领导们看来不过小事一桩、轻松化解。4.资源信息差异在资源上，领导们的人脉较广，遇到问题一番协调沟通，便能轻松化难为易，这是普通文秘人员无法达到的。在信息上，领导参加的会议更多，接触的信息面更宽，掌握的情况更全面、更丰富。特别是一些核心敏感内容或内部消息，比如一些文件是有密级的，有阅知范围限制，还有的是领导在内部小范围会议上的指示。这些都是领导知晓而一般文秘人员所不知晓的。5.专业深度不同一些文秘人员从普通高等学校出来参加工作的时间相对不长，在学校学习阶段，或许对某些专业有过系统性的研究，但更多是理论上的，理论与实践尚未更好地结合。对所学的专业领域以外，一般了解不多不深。文秘人员所学专业与实际工作领域不一致的情况十分普遍，因此文秘人员不可能成为样样精通的“多面手”，这就导致有的领域谈起来好像都懂都了解，真正写起来却浮于表面、浅尝辄止、不深不透。6.研究投入不一公文写作需要持续不断地更新知识储备，加强经济社会各领域的学习研究。对领导干部来说，一般在分管负责的领域投入精力较多，也有较深的研究，业务非常熟悉。而普通文秘人员工作任务重，文稿工作量大，存在疲劳作战，甚至一人同时写多篇文章的现象，有时疲于应付工作，没有更多时间静下来、沉下去，从容地、深入地开展系统研究或蹲点调研，也就难以写出有深度、有创见的文章。 7.领导身份变化文秘人员所服务的领导，有的相对固定，有的却是同时服务多个领导，接受多人指挥。在文稿服务中，每个领导的身份都是在变化的，特别是有的领导身兼数职。不仅如此，对同一个领导而言，在不同的会议、不同的场合中，他扮演的角色也是不一样的。比如某市的市长，他既是政府的“一把手”，也是市委的副书记，还是某些议事协调机构的组长、副组长，在党支部活动中他还是一名普通党员。这就需要文秘人员思事、谋策、撰文时，始终“身在兵位，胸谋帅事”，哪怕是刚走出学校的高校毕业生，只要一动笔写公文，你所扮演的角色可能就是省长、市长、县长……8.多重审稿环节大家都知道，公文写作是有一套严格的审核程序的，一篇公文从起草到定稿，一般要经过好几道甚至十几道“关口”，可谓层层把关。中间审核把关的每个人都是负有不同使命、承担不同工作的领导，而且大多具有较高职务和威望，个性风格比较鲜明，要让多个领导同时满意，好比“在多个鸡蛋上跳舞”，可谓如履薄冰，难度可想而知。9.意见众口难调一篇重要的公文完成初稿后，一般要征求相关领导和有关方面的意见。比如每年各地的政府工作报告，通常需要向各个方面征求好几轮意见，得到的反馈常常是众说纷纭，有的说太长了，有的却说还要补充内容，有的说某一条措施太单薄立不住，有的市县说建议增加涉及该地的相关内容，众口难调。文秘人员要把方方面面的意见集中起来，针对性地研究吸纳体现在文稿中，犹如“十指弹钢琴”，不下一番真功夫是难以完成的。10.“三个结合”之难首先，上级精神与基层实际的结合。写好公文，既需要深刻领会中央大政方针、上级指示精神，又要准确了解基层的实际情况。特别是省、市这一层级的文稿，属于承上启下的工作指导，要确保各项决策部署和政策举措真正落地见效，那么既不能过于宏观、缺少操作性，又不能太微观太具体，限制基层结合实际创造性地开展工作。其次，总体目标与阶段任务的结合。任何一项工作，当我们确定了总体目标、制定了中长期规划后，具体到每年、每月，不同的发展阶段采取的工作举措和着力重点是不一样的。以工业化为例，1978―2011年，中国经济增长平均增速达到9.9%，其中2002―2011年平均增速达到10.75%，从2012年开始GDP增速不断回落。当经济增长进入“新常态”后，过去过于依赖要素投入和投资的后发模式就难以为继，抓工业的思路也必须作出调整，将重心转移到创新驱动发展上，促进工业增长从粗放到集约、从低端到高端转型。因此，在文稿写作中，做到总体目标与阶段性的实际任务有效结合，需要下一番功夫才行。最后，理论与实践的结合。理论能够有效指导实践，而实践又能验证理论的可行性。在实际工作中，实现二者的有效结合确实不易，稍有不慎就会理论和实践“两张皮”。比如打好疫情防控阻击战，我们知道，必须最广泛地动员各方面社会力量积极参与防控工作，筑牢群防群控防线，紧紧依靠人民群众打好人民战争。有了这个理论作指导，我们就有了方向，但具体怎么打，还需要结合实际进一步落细落实。比如建立社会力量参与疫情应对工作的平台、做好人口大规模流入的疫情防控预案、动员组织各方面志愿者力量参与，等等。以上初步归纳了公文写作之“难”的十项因素，克服这些因素需要深厚的理论功底、丰富的实践经验、有效的方法技巧、扎实的日常积累和良好的写作心态。其实，文稿写作并非你想象得那么难，只要掌握其中的规律和门道，我们就会渐入佳境、轻松破难解难。
3.厂区安全警示
【作用】明确厂区安全区域及注意事项，避免出现安全事故。【范围】厂区施工、高压电、防火等有潜在危险的区域。【标准】位置：每个区域放一个相关安全警示标语。材料：PVC塑料、铝反光、铝腐蚀、铝平印、不锈钢腐蚀、搪瓷等加反光贴膜。尺寸：安全标志及其使用导则（GB2894-2008）。颜色：安全标志及其使用导则（GB2894-2008）。【注意事项】要醒目，一目了然。【管理标准】要明确限速牌管理人，定期清洁卫生，保证标识效果。
四、潜力模型
在员工评价场景中，经常遇到的一个情形：管理者对不同人的评价会有“做当下的工作还行，但发展后劲儿不行”或者“当下业绩能力欠佳，但潜力不错”。我们已经知道胜任力模型是胜任岗位的特征组合，那么潜力又该如何界定呢？国内外知名咨询机构对潜力的描述：表3-9典型咨询机构潜力模型总览表机构名称核心内容重点指向DDI领导力前景：领导倾向，激发员工潜能，可靠性和自信个人发展导向：乐于接受反馈，愿意接受建设性批评复杂事物掌控力：多任务处理，适应性，预见性，对未知掌控平衡价值与成果：文化适配性，追求结果的热情动机、自省学习、适应、行动、个性特质光辉国际学习敏锐度，包括五个维度：自我认知：自我认知和提升，了解优势和弱点，消除盲点，利用优势人际敏锐度：因人而异回应与合作，嗅觉灵敏，解决冲突变革敏锐度：开拓精神，引入新思维新观点，容忍不确定性，直面变革阻力结果敏锐度：追求高绩效，充满激情，影响推动，利用资源心智敏锐度：善于思考，处理复杂问题，博览群书，求知探新自我认知、人际关系、创新、成就动机、学习思考亿康先达动机：强烈的责任感和热情度去追求目标好奇心：新体验，新知识，新反馈，开放学习和改进洞察力：收集理解信息人情练达：善于沟通，说服他人，建立人际联系韧性：逆境受挫不言放弃，追求目标不懈努力动机、学习、人际、个人特质凯洛格思维潜力：好奇心，洞察力，思维敏捷，快速反应，精细分析推理，创新思维人际潜力：换位思考，开放接纳，影响说服，自我意识，成熟稳重内驱潜力：追求成就、权力和亲和学习、分析、人际、成就动机从以上的分析不难看出，行业内对潜力的定义不尽相同，但也有明显的共通之处，那就是潜力实际上更多的关注冰山下的个性、特质和动机，尤其强调的三个要素是成就动机、学习创新和人际敏感。因此，胜任力是包含潜力的，只不过在应用的时候侧重点有所不同，胜任力更多强调员工针对当下岗位的匹配程度，是否能产生高绩效，而潜力更多的关注未来，这个“未来”也包含两个方面：​ 可塑性，即当下岗位尚未展现高胜任，潜力对人能力的塑造和提升，通过这些潜力特征组合，可以促使员工在未来胜任当下岗位，实现人和岗的匹配。​ 成长性，即未来某个更高岗位的可达成度，这些潜力特征是员工持续成长背后的驱动要素。正所谓“兵马未动粮草先行”，潜力模型，促使企业关注未来，关注人才的准备度和成长性，才能更好的基于战略布局人才。无论是胜任力模型还是任职资格标准，均指向的是完成特定岗位任务目标，个体需要具备的特征要求组合，都是人才标准的一种体现形式，但在具体的企业实践上，两者又各有自身的侧重点和引用差异。表3-10胜任力模型与任职资格的差异对比要素任职资格标准胜任力模型所含内容几乎涵盖了胜任岗位的全部要素：学历、专业、年限、核心贡献、专业经验、知识技能、能力要求、素质特质等主要是深层次的能力、素质、特质要求应用对象专业技能类员工中高层管理岗应用场景偏向考核和认定，输出通常是更关注结果聚焦在评估和评价，更加关注员工能力是否适配，如何提升适用企业中大型企业，岗位众多，岗位，序列体系比较完备其他中小型企业，人少岗位少，投入产出比较低任何企业，胜任力是一种反映人才标准本质的管理工具总之，围绕任职资格标准和胜任力模型，绝对化的讨论孰好孰坏，孰优孰劣其实意义不大，两者均是人才标准的外在体现，只有明确目的，区分应用对象和场景，契合企业自身特点和需求，从而引导员工的发展并持续创造价值，实现人才不断涌现，企业持续发展。
18.经营计划仅仅是开始
因为这是再起飞公司第一次按照新的方法组织制订年度经营计划，并且结合新的经营计划对中高层薪酬与绩效体系做了较大的结构性调整，所以，正式发布新一年的经营计划与中高层薪酬绩效方案已经到了1月中旬。年度经营计划的核心是告诉各部门采取什么样的策略承接公司目标，但如何达成工作目标则需要各部门根据经营计划制订具体的运营计划。比如，在公司年度经营计划中，可能提出一项有关人力资源的核心举措——招聘50个店长。如何招到50个符合要求的店长？招聘的节奏是什么？具体由谁负责？工作如何分解？等等。年度经营计划无法直接回答这些问题，需要各部门及班组进一步具体化，一直细化到可执行层面，即可以直接指导部门及班组每日的工作计划，这就是运营计划。 刚刚结束年度经营计划及中高层薪酬绩效方案的中高层学习会，我就急忙找发展战略部的刘总讨论下一步运营计划的工作安排。看到我过来，刘总说：“这段时间辛苦了，赶紧坐下来喝杯茶。”显然，刘总还沉浸在年度经营计划和中高层薪酬与绩效体系工作的战役氛围中。“终于搞定了，今年的经营计划做得非常好，而且绩效方案也更合理了。”刘总如释重负地说。我说：“嗯，整体看来，大家对这套方法掌握得还不错。虽然各部门制订的经营计划质量差异比较大，但至少大家都有了这方面的意识，‘先有后好’，一步步来。”刘总兴奋地说：“是啊，希望这些工作能发挥作用。”我说：“刘总，按计划，我们现在需要尽快开展另一项工作，就是各部门需要把年度经营计划分解到具体可执行的运营计划。”刘总稍有疑惑：“年度经营计划本身就可以执行啊，都已经明确了各个部门的要求。”看来，刘总认为制订完年度经营计划就万事大吉了。我说：“经营计划主要是界定年度的重点工作及核心策略，但分解到可落地的计划，比如，分解到季度、月度、周甚至每日具体的工作计划，就需要运营计划了。这需要各部门及岗位每个月滚动做。”刘总想了想说：“我看还是不用了。现在都年底了，各部门非常忙，而且刚刚做完经营计划，虽然计划比较粗，但各部门讨论的还是很充分的，再说各部门平时一般也都会做月度的工作安排，应该没问题。目标已经确定了，执行就是各个部门的事情了。”看我担心工作推进的效果，刘总接着说：“第一季度先别硬推运营计划了，先看一下执行情况，如果各部门工作执行不理想，我们再从第二季度开始推。当然，我会尽快安排发一个通知，让大家根据年度经营计划，要求各部门制订具体的工作落实计划。”……刘总还是坚持暂缓推进运营计划，先让每个部门按照原有的工作推进模式运行，观察执行效果后再讨论下一步的工作推进策略。 虽然有些遗憾，但刘总说的也并不是没有道理。变革不可能一次吃成胖子，一次推行很多变革措施，对各部门的正常生产秩序会有影响，不利于前期变革成果的夯实，会影响整体的变革进程和效果。再说，经历比任何说服都管用。所以，我倒也情愿相信再起飞公司各部门在目标及策略清晰的情况下，能借助现有的工作方式做好计划落地执行工作。万一工作执行出了问题，再针对问题推出新的运营计划方法，更容易被公司各级员工接受。马上要过春节了，我也想好好休息一下。虽然变革迈出了成功的第一步，可能有些人已经满足现状甚至松懈了，但我知道，鹰计划才刚刚开始，明年还有很多事情等着我。变革过程本身的起伏是正常的，如同人生，成功的喜悦固然重要，但经历和挫折为取得更大的成功提供了持久的动力。变革需要短跑的速度和激情，亦需要马拉松式的节奏与耐力！
第十章月度经营分析会
经营分析会的重要性大家都知道，是企业围绕经营目标，通过相关数据、资料的收集，按一定科学方法进行分析，不断总结经验，查找差距，制定措施，为经营提供决策，促进企业管理不断提升的一种会议形式。经营分析会的最终目的是将目标变成结果。经营分析会一般有月度、季度、半年度、年度几种类型。每种类型经营分析会的讨论内容范围会略有区别，在年度经营分析会上我们重点偏分析宏观环境，上下游行业变化的分析，然后根据企业过往几年的经营现状，制定年度经营目标。在半年度和季度的经营分析会上我们更多的是跟进目标的达成进度，及时分析根因，制定纠偏措施和相应的机制，同时偏中观的分析，包括行业标杆、竞争对手的动态等。而在月度经营分析会一定是在目标进度的达成、分析与策略、行动计划的跟进和效果确认上，更多以微观的分析为主。我们常常说如果仅仅只有年度级的经营分析会，那么到了年终回顾时发现的任何问题与纠偏良策在本年度也无力回天了。如果是只有半年度经营分析会，那么一年只有一次找根因和纠偏的机会，一旦找错根因，纠偏的措施不够准确有效也是难以达成目标。如果是季度频率的经营分析会来看，一年有3次纠偏调整的机会，并且有一定的连续性分析和同比、环比分析，增加一些科学数据。如果是月度频率的经营分析会来看，一年则有11次找根因和纠偏的机会，并且也有11次锻炼团队深度分析、提升经营思维的机会。因此，月度经营分析会作为频率最高、最小周期的经营分析会，对企业的重要性不言而喻，故月度经营分析会是我们每家企业在经营上最重要的会议，掌握好每一次的月度经营分析会，也就基本上掌握了企业全年的经营节奏，能很好地保证对目标的完成进度跟踪与方向纠偏。月度经营分析会阶段性地体现了公司和各部门的工作成果、具体问题，也是训练核心高管团队经营管理能力的真正“案例教学”。因此，在这个会议里对每位核心高管团队要做的准备工作则比之前一级部门目标质询会的工作要求更高，也是更具分析与思考能力的会议。在每一次月度经营分析会之前，每位核心高管都需要准备的内容主要包含上月经营成果与分析和下月行动计划两部分。其中，上月的成果与分析一般分为四项内容：①上上月制订的行动计划在上月的落实情况；②上月目标完成进度与红黄绿灯描述；③看目标差距，找根因；④制定纠偏措施或流程机制。举例：销售A部上个月的必达目标是1500万元，挑战目标是1750万元，梦想目标是2000万元，数据汇报时发现是黄灯，只有1200万元，距离1500万元还缺300万元。这是销售A部其中一项目标的完成进度与红黄灯。看目标差距分析找根因阶段发现其实销售额是1600万元，其中400万元属于已接单未出货，由于没有到账，所以不计入销售额。这个计算口径确实是年初就统一的，但在他的表述后，其中一位高管追问：“为什么我们总是有这样的现象呢？”后来通过参会人员之间一来一回的提问交流，发现其实是某些产品的部分零件特殊性，量不多，采购周期还长，故导致某些产品的交货周期一直比较长，所以每个月都有这种情况。一般都是提前和采购这种类型产品的客户说清楚来解决和预防客户的不满意度。纠偏措施是面对某些有特殊零部件的长周期交货产品，销售部和供应链部门联动提高销售预测的准确率，保证部分有特殊零件产品的出货速度，避免客户过长等待收货时间。因此下月行动计划自然有一项是联动做销售预测的具体安排了，比如说开一个相关探讨的会，进行一个机制的设定，销售部月初根据历史数据，客户表现预测一次，月中过程中有相应变动及时联动在相关协作文档，并及时告知供应链部门及时采买相关产品的特殊零件。一般在下一个月的月度经营分析会中我们就可以回顾这个行动计划的落地程度和纠偏举措有效性。另外，要补充说明的是，对于目标正常达标的情况不用过多分析，把时间留给真正的需要讨论问题。但对于连续达标的情况和达成梦想目标的情况是值得好好分析研究的，是人的原因，还是具体做了什么，还是某个机制的原因。当我们认真分析这些东西，并且好好沉淀下来，组织才会慢慢生长出把偶然机会变为正常现象的能力。接下来我们来说一下月度经营分析会的常见流程：第一步：主持人介绍会议规则，主要是汇报顺序和时间安排。这一步非常常见，但也常常被人忽视这步的重要性。往往我们的情况就是现场看情况随便谁愿意先汇报就谁先开始，也从不限制时间节奏，每人长篇大论一番也不好制止，故会议一旦开始就是一整天到半夜甚至是两天。我们一般要求每个人的汇报在半小时左右，上月行动计划和部门所有目标的红黄绿灯展示在5～8分钟，因果分析在15～20分钟，剩下的时间是纠偏举措和行动计划，以及协同需求的同步。因为不被管控时间的会议就会陷入本书前面几章讲的各种低效陷阱中。汇报流程一般是先财务部汇报公司上月的整体经营水平、盈利能力，以及各业务部门的关键数据展示分析，让参会人员对上个月的经营状态和本年度到目前为止的经营状态有个整体的认知。然后是重点业务部门往前放，也是因为这些部门碰到的情况最复杂，往往需要联动的部门支持也最多，这样能在前期大家精力还是比较集中的情况下率先进行汇报和相关的讨论分析，中后台支持部门的汇报顺序则是往后放。另外，如果在讨论现场遇到非常复杂的问题，需要少数部门花费很长时间梳理讨论，还是建议现场商量日程择日召开专项会议，避免影响经营分析会的进度和主题偏题。但前提是一定在现场就约定好专项会议的时间、参与人，以免后续大家的时间被日常工作的洪流埋没，或者遇到其他特殊的情况而无法正常推进目标，导致下一次经营分析会还是面对同样的问题。第二步：汇报目标进度。在这部分一般汇报的内容包含年度目标的必达目标、挑战目标和梦想目标；月度目标的必达目标、挑战目标和梦想目标；目前1-X月的目标的累计值，本月目标的红黄绿灯，与上月目标实际达成的环比值，与去年同月目标实际达成的同比值。然而，我们常见的是只有月度目标的必达目标和红黄绿灯，其实我们首先要展示的是部门的年度目标再展示部门的月度目标，保证大家没有在月度目标中没有忘记年度目标这个“大箭头”。另外要看目标从1-X月的累计完成值，因为有可能这个月达成或没达成，只是这个月的阶段，而我们的月度分析永远是为了帮助我们完成年度目标，累计值能让我们更好地看到未来几个月与年度目标之间的鸿沟和可以推测的未来几个月的节奏安排。最后是环比值和同比值，通过每个月连续的环比值、同比值也许我们能从中找到一些业务甚至是行业的规律，比如每年的淡旺季大概在什么时候，大概什么时候开始起量，什么时候开始倒计时。或者设定的持续改进措施在连着几个月来看有没有真的起效，有没有真的落实，因为数字永远不会主动骗人，它是最真实的存在。第三步：看与目标的差距，分析根因。在这个部分根据与必达目标的差距来寻找根因，寻找的原因一定是有合适的数据图表支撑说明的，而不是简单口述。比如在供应链部门的交付及时率中没有达成目标，也不能简单归因为销售预测数据的准确度和及时度，应该分析没有及时交付的是哪些产品，为什么是这些产品，是需求在月末才提出还是这些产品的交付周期本身就是很长？很长的原因主要是什么？是某个流程环节还是某些零部件？在书的前面部分我们已经介绍了寻找根因，首先找内因，再找外因，找可控因素，多问几个为什么。最后发现是因为这些延迟交付的产品都需要某两个特殊零部件，而这些特殊零部件因为市场极其少有，所以一直很难采购和少有储备，要等待采购和储备的时间。可能通过深度分析则有多种方式解决，目前阶段去加大对该零件的关注与销售预测，提前采购和保有一定存储量，而不是像往常等销售订单已付款再去采购，造成出货时间比较漫长。从长远来看，设计端的工艺升级改型，采取内部通用零件替代，避免这种被“卡脖子”的形式存在，也可以提升我们的降本增效能力。当然还有第三条路。有可能通过深挖这类产品的利润度和销量，进行相应的测算，是否值得继续投入该类型产品的制造与销售，这也是一个决策方向。在这一步的过程中，除了汇报人，其余参会人员也应积极思考提问分析，一起寻找根本原因。常见的提问方向有：这个原因有数据验证吗？这些数据的来源是哪里？除了这个原因还有可能是其他原因吗？过往出现过这个情况吗？以前是怎么解决的？……如果在找根因这一步出现差错，后面的步骤基本失去其原有的意义。刚刚描述的是我们找没有达成目标的差距和根因，还有另一种情况往往会被我们忽视，就是超额完成目标，很多时候对于完成目标的分析我们往往就一带而过，顶多一两句“不错，继续加油”之类的话，但对于超额完成目标或者持续完成目标一定要好好分析。我们要时刻记得会议的价值是什么，经营分析会除了分析纠偏找到未达成目标的原因制定策略继续推进目标的达成，也有分析沉淀达成目标的优秀经验，不断提升组织能力的目的，或者说这个目标更重要和意义更深远。举例：某电商公司在今年的规划中，要求提高运营能力，在商品的上架、自动化客服方面的能力要求大大提高。同时，要求新产品的及时上架率和一次性上架成功率都要提升，这对众多产品条线的员工来说都是巨大的挑战。因为他们业务的模式中有无数的SKU，过往都是人工挑选上架，现在要求新品要及时上架，很多商品运营的员工都没日没夜加班加点上架产品，来回仔细检查，但在月度经营分析会上部门目标还是被打了红灯，或者勉强黄灯。但另外一个产线团队的商品上架率就在这两个月突飞猛进，并且持续打了绿灯，所有人都很好奇他们究竟是如何完成的。像这样的情况就必须及时拿出来进行分析，从而将其中的优秀经验沉淀到整个组织。后来通过参会人员主动在这个部门汇报时的提问对话发现，他们团队仔细研究了负责的该产线类型产品在平台上架的规则，在基本原则和字词选择上就避免了被平台审核不通过的风险，然后做了一个系统小插件，内部自动筛选上架不符合平台原则的商品链接，并提示负责该商品上架的员工修改点是什么，请在什么时候完成修改重新上架。该小组的优秀经验一分享出来立刻受到其余产线的追捧，纷纷要求去学习观摩，很快其余产品线小组的新产品及时上架率和一次性上架成功率都得到了极大提高。因此，在各种节假日他们公司的产品总是能抢先登录平台，获得大量新流量。第四步：确认纠偏措施或流程机制。根据寻找的根因制定纠偏措施是很重要的一环。这里的纠偏措施应该是由汇报人提前思考在汇报材料中呈现，其余人则进行提问或者提供其他参考措施。每个部门的纠偏措施或者是每个未达成目标的纠偏措施常常不止一个，在这里最好用表格的方式呈现。每个目标对应的措施有哪几条，如果可以，措施最好做重要性排序。常见的问题是大多数措施都需要跨部门协同，因此纠偏措施的有效性和清晰度必须足够高，现场被大家一致认可，否则在下一个月落地的过程中将会造成极大的人力、物力和时间的浪费。最可怕的是因为措施的不合理导致经营管理节奏的打乱和商业机会成本的沉没，很多机会错过可能这一年甚至好几年都不会再有。举例：某长租房产品公司今年目标是获得更多周边有更好配套设施的好房源，前几个月签下的房源数量平平，于是决定改变原来的通过客户转介绍推荐认识，并且逐个进行通过感情建立和利益捆绑机制等方式逐渐攻下的方式。改为和市场部联动，举行区域性的市场活动，将聚集房东客户在总部办公场地，共同看见公司的实力，使得内心担忧放下。然后在现场进行一系列抽奖娱乐活动，营造签约冲动的场域，从而获得大量签约房源。这样策略的改变，一旦落地将涉及跨部门协同的巨大工作量与各部门签约房源节奏的共同调整。而且一旦被竞争对手知悉下一步动作，则会陷入客户被双向拉入各自活动的选择中，因为房源签约是几年起步，一旦失去的客户，则3~5年内很难在某个区域再赢回来。故各部门之间的攻关工作必须紧密配合不但要节奏协同，还要节奏紧密。如果纠偏措施足够有效，这些行为动作的标准则是沉淀为组织能力的好案例。因此对于纠偏措施的有效度和落地的清晰度一定要足够高，切不可像前面几章中介绍的，有一个看着不错的就写在意向决策中，如果实在没有良策，对于现有策略也一定是快速小切口实验，小步快跑、迅速迭代。如表10-1所示。表10-1纠偏措施目标措施描述重要排序除了纠偏措施，很有可能也需要机制的补齐，比如销售预测的机制可以解决销售部门和供应链部门之间更高效协同的问题；比如OA流程简化的机制可以减少等待决策的时间；比如新产品质量检测的机制优化可以避免一次性出厂合格率过低的问题。介绍一个我在现场经历过的实例：某服装公司在今年产品上新时，出现大批量新品无法按时交付的情况，原因是在服装成衣过审环节过审率极低，因此所有的打版师都在没日没夜地加班加点，分析实际原因其实是面料编码系统有问题，导致打版师大量工作被浪费、多次返工。后来他们的解决措施其实是两个机制：一是面料编码的流程机制，保证所有的面料第一次接触时就已经是被编码的；二是过审流程的重新梳理，避免所有细节都在成衣环节才被审核。需要注意的是，第三步根因分析和第四步寻找纠偏措施最好请CEO或者第三方咨询师做一个现场确认。这不但是单个部门月度经营汇报的闭环，也是后续推进纠偏措施时的重要力量来源。第五步：下月行动计划展示。在这个部分要展示的是下个月的目标值，以及1月-（X+1）月的目标累计值和下个月的行动计划，这个行动计划主要是对第四步的落地诠释。行动计划与纠偏措施最大区别是颗粒度的区别，行动计划常常应该包括关键时间节点和行动及负责人。这个部分可以参考本书的第五章关于行动计划的描述，确保计划的落地性和可追踪性。在第二至第五的步骤中，都需要整个团队保持极高的注意力和参与度，也是每位汇报人都需要经历的环节。最后要说明的是在下一次的经营分析会上，第一个环节就是对上个月的行动计划进行跟踪回顾，这个环节能有效确保纠偏措施的落实性，以及对纠偏措施的有效性进行验证。如果纠偏措施按计划执行却迟迟没有推动目标的达成，可能在本次经营分析会中要继续寻找其真正的根因或者更有效的措施。如果该纠偏措施没有被执行，也可以考虑提问落地过程中是否遇到什么困难，还是人的意愿度等问题？接下来，为大家介绍一下关于经营分析会的四个7030原则：①30%的时间回顾目标，70%的时间明确差距分析根因制定下月的目标和行动计划；②根因分析时间中的30%分析外部环境和因素，70%的时间从内部找没达成目标的可控原因；③纠偏措施时间中的30%用来描述措施，70%的时间用来讨论确认寻找最有杠杆效应的纠偏措施；④30%的时间做“填空题”，70%的时间让参会人员针对“选择题”进行深度讨论分析，提供可选择方案。经营分析会的高效召开及跟进不仅可以有效保证目标进度的达成，也可以锻炼核心高管团队的经营思维。在思考与提问的过程中相互激发、相互挑战使他们拥有更全局更长远的经营思维。在每月一次的经营分析会中我们会不断分析、纠偏、沉淀组织达成目标的能力；深度思考问题的能力；团队协作的能力，以及更高水平的管理能力。读到这里，我基本上把会议里面的真精神部分和对企业管理节奏来说三个最重要的会议讲完了。在真精神部分关于会议的决策我们讲了关键1——获取足够全面的信息；关键2——辨识现象背后的真问题；关键3——如何进行真共识的决策；关键4——行动计划落实与跟进。每个人都需要修炼的会议精准表达；团队文化工作坊，凝聚信任，持续优化团队的管理行为。
四、成功推进全面精益改善活动三个动力
四、成功推进全面精益改善活动三个动力与其他变革活动一样，成功推进精益改善活动也需要以下几个动力的配合： (1)高层的坚定意志，光有意识是不够的；(2)中层的积极推动，光有知识是不够的； (3)基层的全面参与，光有参加是不够的。（一）高层的坚定意志企业高层的意识虽然是推行管理的诱导性因素，但却不是成功推行改善活动的最重要条件。也就是说，仅有意识是不够的，企业高层要在意识的基础上形成坚定的意志，即一定要把这件事做好，并且一定要长期坚持下去。（二）中层的积极推动在任何的变革活动中，中层管理者都自始至终扮演着主要推动人的角色。因此，中层管理者仅有知识是不够的，还需要有强大的推动力和执行力，能够将改善活动的管理理念推广下去，确保各项改善活动的落实。否则，一切都是没有意义的。（三）基层的全面参与基层员工是改善工作的落实者，基层的参与是实现各项变革活动的最终落脚点。基层员工光有参加是不够的，还需要全身心地积极参与其中。参与和参加是不同层次的两个概念，参与需要用心，动脑和动手，也就是说，员工在参与改善活动中要充分发挥自己的智慧和能动性，为企业的管理提升服务。
第三十章 达乌德•穆罕默德先生等人加入斗争
3.营销变革：非传统沟通与销售利基
难得到的东西，人们倍加珍惜，而轻易送到嘴边的肉，却连啃一口的心思都没有。营销，在国内走着两个极端，消费品行业的营销过度与工业品行业的营销缺失，同样是客户心理战，为何一头热一头冷呢？心理定式在作怪。 客户数量的多少、大媒体的投放效益、接触客户终端的便利、产品冲动购买与高频次，甚至客户产品的多寡，都成了B2C（Business-to-Customer）营销与B2B营销的楚河汉界。这些要素真的那么重要吗？一句话，都是传统媒体时代的“推销思维”，把客户想象成一个个需求方格中的饥饿者，只要产品合适、劝说得当并辅以产品性能对比与服务承诺，客户就会被打动，然后掏钱购买。而PC（personalcomputer）与手机网络兴起的新一代媒体，逐步将营销从4P（产品、价格、渠道和促销）带往4C（消费者、成本、便利和沟通），未来，还有可能达到4R（关联、反应、关系和回报）的境界。以客户为中心的营销思维，终于有了自己的客户阵地、媒体手段与思想武装。 推销到营销的变革、客户价值创造与传递的方式都需要彻底变化。推销的盘算是只要客户愿意买，自己怎么做都愿意，费尽心力让客户买那些可能有用、可能无用的东西，价值交换过程中的损耗大，也根本没有二次创新的可能。推销时代，业务为王，谁手上有客户信息，谁能打通客户内部的购买环节，谁就掌握话语权。业务员和经销商俨然成了客户的全权代言人，跟供应方讨价还价的精力，远多于帮助客户购买自己最需要的产品或服务所花的精力。 每个人都忙得要命，而创造价值的人却甚少，忙碌的中国，人均GDP与幸福指数一直居末的原因，正在与此。一流的公司，静悄悄，一切井井有条，外来体验的人，容易觉得乏味；而经营忙乱的公司，却意气风发，朝令夕改，无数的热情消耗在错误的地方，人与人之间的沟通，热闹有余而效果不足。这样的忙乱型公司，在工业品行业很常见，内部营销冷峻、外部营销燥热、互动营销稀薄，这三个症结导致营而不销的尴尬局面。 内部营销，就是围绕客户需求，将内部各职能拧成一股绳，将资源的好钢用在客户需求满足的刀刃上，企业的经营效益与竞争力自然出色。有人说：“企业不是有流程组织、规章制度与绩效考核吗？每个人、每个部门照着规定去做，不就成了吗？”生产制造等相对固定的事项，通过标准化、规范化就可以做好，而营销与服务等相对变化的事项，不用心、不付出情感，一个个活生生的客户感受不到企业的内在气质与价值流动，只好面对着静止的产品，比价格、谈条件。内部营销，要成为好价值的源头活水。 外部营销，无外乎做好三件事：发现价值、创造价值与传递价值。研究客户需求，根据社会、经济、人文的变化趋势，从而界定需求并导引到产品研发与服务设计。记住，先有需求界定，后有产品研发，不能反过来。如果企业跟客户一样懂得自己的经营方式与盈利办法，还有多维的视野与客观的判断，那么产品与服务在客户经营过程中创造的价值越多，客户自己就越有可能主动找你合作，省下的很多用于传递价值的时间，可以用来共同琢磨客户的需求。 互动营销，是体验经济下的营销创新应用。按说，工业品营销的互动性比快消品强许多，可在实践中，却是少得可怜。从售前的客户企业了解、方案预想与设计、方案沟通，到方案的调整与商务谈判，再到产品生产、交付与售后服务，甚至一些大型设备或产品在购买之后的若干年内还在配件、维修或二手交易上有多次接触和合作的机会，可就是这样长期且深入的相处过程，居然没有多少工业品企业想到用互动营销。老夫老妻了，不注意招人的形象，不在乎动听的言语，总以为自己以诚待人、以心交往，可对方呢？肯定不是这么认为。感情，需要不断地付出，没有一次付出、终身受用的好事。客户沟通与互动，每一次都是最后一次，做好了九次抵消不了一次失误，这是人性，别跟人性过不去。 ◆解决方案，统合产品与服务客户买的不是产品，而是产品和服务带来的客户价值。花钱买的是价值，购买，也就成了投资。企业经营，跟婚姻家庭一样，先恋爱后结婚，有感情基础，生活中就多了理解和包容。这还不够，每一天都要跟初认识时那般新鲜，以价值交换去吸引对方，而不是依靠一张纸的力量，这就难了。婚姻的产品，孩子、房子和日子，这些都是看得见的，而婚姻的价值在于成就对方、成就自己，每个人的最终所得比付出多，这就是婚姻经营的增加值。 婚姻，生活中的解决方案，而工业品营销，则是产品与服务构成的客户价值解决方案。说到产品，离不开标准化产品与定制化产品这个话题。标准化产品容易上量，生产管理、销售与服务也都轻松一些，可价格透明、客户争夺激烈，利润薄如蝉翼，规模做的再大，盈利能力也是脆弱不堪。而定制化产品对营销信息、客户需求界定、产品研发、及时采购和柔性生产等环节，都提出了一些互相矛盾的要求，那就是既要好，又要快，还要便宜。定制化产品的好处不少，利润高、差异化营销可塑空间大，可要小批量多频次调整，流程僵化、利益固化的筒仓型工业品企业闻到肉味，就是吃不到嘴。 产品与服务的打包，只是解决方案的初级版本。真正的解决方案，要渗透到客户经营中。比如一台空气压缩机，光是根据客户生产的峰值要求，就会设计和提供一台超大气量的产品，而在大部分的非峰值时间里，大功率、大气量的压缩机造成了能源的严重浪费，还需维护保养费。一台大功率的空压机若是由两台小功率来替代，那客户更实惠。如果空压机行业能够学习叉车租赁，那么客户就会有好几种选择。 因此，解决方案涉及的不只是产品，还有客户的应用状况、购买能力。若只到这一步，解决方案还不够深。一台产品或设备，在其使用的整个生命周期里，其自身的价值变动与客户经营价值创造的辩证关系要恰当处理，才能产生出真正的解决方案。从产品生命周期管理延展到客户价值创造流的管理，客户经济学应运而生。可见，解决方案不再是营销或管理层面的创新，而是上升到企业经营与价值输出的战略层面了。 ◆价值传播，引领客户心需求消费品走大众传播的群众路线，工业品走小众传播的精英路线，仿佛已成定规。当前的传播理论过于重视人群覆盖、到达频次、对受众看到传播内容的反应，以及传播杂音之间的交叉影响，研究得很浅。在传播实践中，没有解决目标人群动态划分的老难题，只是依据收入、年龄、区域和职业等静态因素采样数值，硬是将客户放在一个个对应的格子里，然后用传播的网去一个个覆盖。工具化的传播思维、活生生的客户、多变的消费习惯，被粗暴地整齐划一。 “谎话说一千遍，就变成了真话。”这种愚民的话，之所以有人敢高声嚷嚷，就是仗着财大气粗不断投放媒体广告，占据客户的思维空间，利落地将产品塞给客户了事，只是实足的强卖而已。传播，只是让客户更方便、更清楚地了解产品或服务的价值，自身并没有价值可言。而膜拜传播价值的人，只因没有拿得出手的产品或服务。 在创造价值过程中，捎带把传播也做了，才是价值传播的主旨。你想，客户第一次见到的是什么，心里有什么感受，这不就是企业品牌吗？品牌传播与内在实质应该一致，不能搞成艺术照，与真人有天大的差距。不见面还思念，见了面才发觉受骗。工业品企业，每一个人都是价值传播的传递者，也是客户价值理解与传达的使者，这种双向互动式传播，比起媒体的鼓噪更有实质性意义。用心倾听客户需求，以互动营销串起内部营销与外部营销，成就价值传播的金三角，成为工业品传播的新标杆，做起来肯定难，可机会也肯定多。
三、价值是价格定位的根本
价值决定价格，企业最终的价格决策基于对产品价值的判断。1．用价格准确传递价值王老吉的价格定位非常准确，既实现了销量最大化，又保障了企业利润。那么，王老吉是如何保证3.5元终端零售价能得到消费者认可呢？一方面，它定位为“预防上火的饮料”之后，与可口可乐等市场上主流品牌形成了差异，避免了短兵相接，进入了所谓的“蓝海”市场。另一方面，淡淡的中药味成了“预防上火”的佐证。这样通过价值的塑造提升了产品本身的性价比，消费者自然而然的接受。给消费者一个接受这个产品、接受这个价值的理由。很多时候，是因为企业对产品的表达方式与内容上与消费者沟通得不够，没有得到消费者的认同，因此产品价值也被低估。笔者接触的一个香菇酱品牌，市场动销不理想，在市场上与消费者沟通之后发现，消费者对其价格不认同。觉得那么一小瓶酱就卖8块多钱，认为不值。其根源就在于它的产品理由，没有让消费者感受到产品的高性价比。2．感知价值决定产品定价我们都知道一个道理，消费者不买便宜的东西，而是买赚便宜的东西。想让消费者有赚便宜的感觉就必须包装产品的感知价值，让消费者看到这包装的时候，感觉产品就值这个价格，自然掏钱购买。消费者对价值的认识，主要是从产品的质感、功能、服务、品牌，甚至传递产品的那种仪式感上来体现的。好处越多越觉得值钱，越觉得值钱就可以抵消消费者所支付的那个价格成本。产品的手感、口感、质感，都影响消费者对价值的判断；功能的独特性、差异性也决定了对你价值感的判断。苹果、三星手机的功能，外观都决定了对其价值的判断。记得诺基亚有一款手机，通过宣传一个降噪的技术和功能，打动了很多人，直接付款购买。产品的仪式感也影响消费者对产品价值的判断，苹果这方面做得最好，尤其是在他的专卖店或授权专卖店，当销售人员为你打开产品的那一刻，他们会戴上手套，轻轻地用刀子划开塑封膜，小心翼翼地将产品拿出，帮你贴膜、安装程序等，那一刻让你觉得这个产品异常珍贵。3．关注特殊的价格需求人们有时候对价格缺乏理性，很多人认为，高价等于高质。因此，在某些领域，低价并不一定卖得好。当产品的品质难以通过外部指标评估的时候，就只能用价格来判断了，价格高则给消费者的信号就是质量好，价格低则反之。高贵等于尊贵。这在奢侈品领域很普遍，越贵就越显得珍贵，这是消费者对价格的一种心理共性，通过高价来体现产品的价值。国内还有一个现象就是追高不追低。在房地产领域有共识，价格涨幅越快，销售越快，价格下跌反而观望更严重，这就是普遍的心理。4．产品的敏感度决定价格定价决策时，需要关注产品对价格的敏感度。一般分两种情况，一种是敏感产品，家庭必备的一些必需品多为敏感型产品，比如肉制品、酱油、醋等，这类产品要想打造超高端产品不太容易被消费者接受，适合做规模化发展，制定合理价格不宜过高。另一种是不敏感的产品，像保健品、白酒、红酒等都属于价格敏感度比较低的产品，甚至追求高价带来的“面子”上的隐性需求，这类产品适合通过价值的塑造，合适的价值主张，打造超高端产品，赚取高溢价。5．注意消费者的接受极限虽然消费者对价值有判断，但是不能超越他们价格接受极限，一旦触及这个底线，难以实现动销。巴黎迪斯尼乐园，1992年4月份开业，两年间他们的定价是250法郎，可是这段时间营业额非常差.后来委托调查公司研究发现，法国人当时接受的价格是200法郎，也就是说，他们对迪斯尼乐园判断的价值是200法郎以内.于是，巴黎迪斯尼乐园将门票价格调整为195法郎，游客数据剧增，当年实现了盈利。这个例子告诉我们企业,要搞清楚消费者的接受极限。
3.1.10外部场所（remoteIocation），支持现场且不存在生产过程的场所
3.1.11现场（site），发生增值的制造过程的场所3.1.12特殊特性（speciaIcharacteristic），可能影响产品的安全性或法规符合性、配合、性能，或其后续过程的产品特性，或制造过程参数【理解】（1）特殊特性一般指最重要的特性，可能影响产品的安全性或法规符合性、性能、配合的特性。特殊特性包括原材料的特殊特性、过程的特殊特性、半成品或成品的特殊特性。如加工过程中设备的温度、压力、位置、电批扭力是过程特殊特性。从产品体现出来的一般是产品的特殊特性，如尺寸、膜厚等。（2）特殊特性要严加管理，先是用控制图算过程能力，或专检，或抽检。（3）特殊特性要在FMEA/控制计划/SOP/SIP/工程图上进行标准化，用客户指定的符号，或本公司自己确定的符号。【作用】（1）特殊特性告诉我们产品特性要抓住关键点，要了解客户的制程，知道客户如何装配及使用产品，产品的性能是什么。知道这些我们就明白哪些特性要全检，哪些特性可抽检，哪些特性需要SPC，这样就可以降低检验成本。（2）识别出的特殊特性尽量使用SPC，这样可降低检验成本，减少专检。【落地】（1）先让业务、工程、品质部门了解客户的制程，识别是外观件、结构件，还是性能件。（2）然后识别出特殊特性，特殊特性有多少不是问题，关键在于哪些特殊特性是客户最关注的。（3）策划用什么控制方式？全检，抽检，还是SPC？计量一般用X-R图、X-MR图，计数一般用P图。这些控制图肯定有用，能发现问题，协助你解决问题，如果企业用了没起到作用，原因在于不会灵活运用。（4）每年评审特殊特性管理的效果，是否需要变更控制方式，变更控制图。【模板】（1）四级文件××-04-073特殊特性矩阵图【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（2）四级文件××-04-116特殊特性清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（3）三级文件××-03-55量产控制计划【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】（4）三级文件××-03-53PFMEA（制程失效模式及影响分析）【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】3.1.13挑战件：具有已知规范，经校准并且可追溯到标准的零件，其预期结果（通过或不通过）用于确认防错装置或检具（如通止规）的功能性【理解】主要是针对防错装置和测量设备进行确认，比如耐压测试仪使用前确认是否为良品，并记录在仪器确认表中。很多企业会存在这种挑战件，要建立挑战件管理制度，明确挑战件由谁来制作，寿命多长，多长时间点检，挑战件如何使用，如何保存。【作用】（1）挑战件就是生产设备或测量设备使用前的确认用零件，可能是样品，也可能是治具，确认的目的是确保设备能够正常工作，防止做无用功。（2）设备或仪器容易变异，特别是使用前最易变异，所以重新生产时必须用挑战件确认设备或仪器是否能正常工作。【落地】（1）先排查哪些生产设备、测量设备使用前需要确认是否能正常工作，比如导通检具、X射线环保测试仪，等等。（2）确定使用什么样的挑战件，如用不良品、良品，标注挑战件名称，注明有效期。（3）每次挑战时挑战人员要在设备确认表上注明日期、时间、确认人、确认结果。（4）挑战件到期要及时更新，重新制作挑战件。（5）挑战件的使用、保管，设备使用前确认是否能正常作业，这些要纳入日常检查、考核工作。【模板】××-04-151XRF仪器点检表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】3.1.14顾客特定要求CSR：对本汽车QMS标准特定条款的解释或该条款有关的补充要求【理解】顾客特殊要求主要指客户对管理体系、管理过程的要求，例如PPM要达到600PPM，量产前PPAP要提交产能评估报告等，不是指对产品的要求。所有企业都要建立过程与顾客特殊要求矩阵图，附在质量手册后面，当作管理体系的一部分。【作用】（1）把客户要求整合到企业的管理体系中来，不要将其当作一个负担，满足客户需求才是最重要的。同质化竞争关键在于细节服务。（2）如果碰到客户要求太高的情况，可与客户沟通，如果沟通不了，事态升级，企业内部要整改，争取达到客户要求。不要因为客户要求太高，资料报表全部作假，这样不仅害了客户，也害了自己。与客户及企业高层领导沟通后再行定夺。【落地】（1）找到与客户签订的合同，摘录到过程与顾客特殊要求矩阵图中。没有合同的，通过邮件或电话询问客户对管理体系的要求。（2）把客户的特殊要求用通俗的语言写进程序文件或者管理制度中。比如有些客户明确规定PPM为500，那么你在年度目标指标管理方案文件中要标明这个客户产品的要求，单独统计。（3）根据过程与顾客特殊要求矩阵图组织相关人员进行培训。（4）每年要调查是否有最新的客户特殊要求，如果有，就要更新文件。有的客户合同是一年签一次，签了最新合同，相应的过程与顾客特殊要求矩阵图、程序文件和其他文件就要修改。（5）客户特殊要求纳入日常检查、考核工作。【模板】质量手册××-01-01附件9：过程与顾客特殊要求矩阵图【参见本书第二篇附件9】
（三）如何磨练工作意志？
情境案例王鑫进入公司旗舰店做店经理助理，就是做些收集材料、开会准备、决议追踪等事宜，看着大家由于市场环境不好，销售压力大，王鑫心想还要我没有背着业绩指标，不然一年6000万的业绩，还不压死人啊！然后，不到半年店经理被竞争对手突然挖走，店里的销售王牌也被带走了两个，突如其来的变故让他手足无措，这时总监找到小王说：“你来了也有一段时间里，日常工作做的也很好，现在公司一时间也找不到合适的人，要不你试试代理一下店经理职务？”王鑫连忙说：“我来公司没有多久，对工作销售流程不熟悉，对产品不熟悉，应该没有办法胜任这份工作……”总监说：“不着急，你思考两天，写份店面运营计划给我，这两天我先顶一下。王鑫回来后，思来想去，责任重大，万一做不好，影响部门业绩，影响公司战略达成，诚惶诚恐间，觉得压力山大，尝试着写几笔，头皮熬干了也弄不出来，只好无奈找到总监说：“实在不行，我能力有限，您一直代理到公司人力资源部找到合适的人吧，我还是干好我本质工作就好”总监无奈的感叹，本来想给你一个锻炼的机会，唉，我让人力资源部抓紧招人。如果你是小王，你会如何操作，你会迎难而上吗？你将如何在工作中磨练自己？智行分析首先，领导信任你，就是放手让你去干，干不成他承担责任的意思，难道还要“明说”吗？如果明说，领导还怎么在你的做事中观察你的做事能力和战斗意志，难不成直接告诉你：“你干吧，干的差不多我就可以提拔你，刚好公司中层有几个空缺，我也需要安排自己提拔的人”，这话能说吗？其次，作为初入职场的你也尽管放心，公司既然敢把事情交给你，就说明这个事情并没有多重要，真正十分关键的事情，公司会让一个新人来扛重担吗？所以，还是给你机会，锻炼你提拔你。最后，记住“合理的要求就是锻炼，不合理的要求是磨练”，只有在高压的环境下，你才会知道利用时间的重要性，光靠努力未必产出很好的成果，只有突破创新才能有不同的收获。做事本身无论成败对你来说都是最有利的。纵横职场第1、​ 此时此刻，非我莫属：时刻提醒自己，凡事遇见事情，就是锻炼自己磨练意志的机会！当然，有的人会担心，自己的能力不足啊，把事情干坏了怎么办？大可不必，既然是磨练就不是运用当下能力可以做到的事情，要善于运用未来的能力，只要有“舍我其谁”的勇气，然后想办法，找资源，学技能，万事可成。第2、​ 责任越大，能力越大：是的，你没有看错，蜘蛛侠里的名言“Withgreat。powercomesgreatresponsibility（能力越大，责任越大）”，然而在现实工作中，往往是你先主动承担了更大的责任，推动自己去学习，才把能力锻炼起来。罗永浩创业失败了，他完全可以宣布破产，但他选择了主动背负6个亿的债务，用自己的后半生去还钱，真的猛士敢于面对直面惨淡的人生，佩服了，老罗的人生格言“彪悍的人生不需要解释”，从开始的创业的时候就注定他是一个有担当的人设，经过几年的打拼，借着直播带货的东风，利用直播带货和供应链的整合，终于把债务还完了，算是演完了一部《真还传》，一次直播间里有人问：“我负债几百万如何翻身？”老罗调侃的回答：“不回答这样小学生的问题，量太小…”，这就是经历过风雨后的一种豁达，能力提升后的潇洒。承担更大的责任是对自己最好的磨练，如同你举杠铃，要通过不断的增加举杠铃的频次和重量，使自己的肌肉强壮到可以举起120公斤杠铃的程度，你才拥有了举起120公斤杠铃的能力。所以说：“自己想要承担的责任越大，能力才能越大”。第3、​ 投入20小时，快速学习：工作的时候，一定会遇到当下不会的内容或是技能，那么就下定决心投入20小时，快速学习它，有人说：“20小时”能做什么，实际上20小时几乎可以学习任何技能，任何技能的入门只需要20小时，传统的“一万小时定律”，是对于“奥运冠军”来说的，换句话说就是世界顶尖水平，需要投入一万小时，而平时的我们日常技能，20小时就能掌握，与其在那里想怎么办，不如先投入20小时学起来，在学习中磨练自己，成长自己，你的工作能力和工作效率就会提升，以后遇到任何问题都会勇往直前，不会就学，学了就做，做中学，学中做，永不退缩。第4、​ 专注工作，达到忘我：蔡自忠作为享誉世界的漫画家，他工作时，十分投入，为了一个四分钟的电视片头，他坐在椅子工作58个小时，因为时间太长，屁股都坐肿了。还有一次到年底了，出版社打来电话说：“你还欠我一本书稿，没有给。”蔡自忠说：“还有多久时间？”出版社说：“还有七天”，于是蔡同学把自己关在一个房间里，进入一种忘我的心流境界，四天的时间交稿了，据他在所说：“周围只有窗外的风声，其他什么都没有”，专注到忘我，工作意志不用磨练，神工自成。就我个人而言，也有多次这样工作的经历，2014年做苏宁云商的咨询项目，通过一个月的市场调研，回来后几十G的硬盘资料要写成报告，word要60页，PPT要600页，我十二天完成了，每天要在杂乱无章的素材中整理出来50页有逻辑，有观点，有图文的PPT，早晨9点开始，眨眼之间就天黑了，每天日子都过的飞快，出了吃饭没有做过什么其他的事情，好奇妙和快乐的工作状态。第5、​ 选择挑战，不断探索：人的一生，可以选择很多种生活方式。中国古代传统思想讲求“穷则独善其身，达则兼济天下”。在我看来，如果穷、达之间仍然可以创造价值的话，一定更有意义。与成功相比，不断成去的历程更令人难忘。人们在社会中接受历练、选择挑战、不断探索，就像科学家在自然科学领域探索一样，发现价值和创造价值都意义非凡。「刻意练习」根据自己所在公司的情况，选择适合自己的方法，进行一个月的实践训练，相信你一定有新的收获。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
  
    
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