自由读 — 四、潜力模型

在员工评价场景中，经常遇到的一个情形：管理者对不同人的评价会有“做当下的工作还行，但发展后劲儿不行”或者“当下业绩能力欠佳，但潜力不错”。我们已经知道胜任力模型是胜任岗位的特征组合，那么潜力又该如何界定呢？

国内外知名咨询机构对潜力的描述：

表3-9 典型咨询机构潜力模型总览表

机构名称	核心内容	重点指向
DDI	领导力前景：领导倾向，激发员工潜能，可靠性和自信个人发展导向：乐于接受反馈，愿意接受建设性批评复杂事物掌控力：多任务处理，适应性，预见性，对未知掌控平衡价值与成果：文化适配性，追求结果的热情	动机、自省学习、适应、行动、个性特质
光辉国际	学习敏锐度，包括五个维度：自我认知：自我认知和提升，了解优势和弱点，消除盲点，利用优势人际敏锐度：因人而异回应与合作，嗅觉灵敏，解决冲突变革敏锐度：开拓精神，引入新思维新观点，容忍不确定性，直面变革阻力结果敏锐度：追求高绩效，充满激情，影响推动，利用资源心智敏锐度：善于思考，处理复杂问题，博览群书，求知探新	自我认知、人际关系、创新、成就动机、学习思考
亿康先达	动机：强烈的责任感和热情度去追求目标好奇心：新体验，新知识，新反馈，开放学习和改进洞察力：收集理解信息人情练达：善于沟通，说服他人，建立人际联系韧性：逆境受挫不言放弃，追求目标不懈努力	动机、学习、人际、个人特质
凯洛格	思维潜力：好奇心，洞察力，思维敏捷，快速反应，精细分析推理，创新思维人际潜力：换位思考，开放接纳，影响说服，自我意识，成熟稳重内驱潜力：追求成就、权力和亲和	学习、分析、人际、成就动机

从以上的分析不难看出，行业内对潜力的定义不尽相同，但也有明显的共通之处，那就是潜力实际上更多的关注冰山下的个性、特质和动机，尤其强调的三个要素是成就动机、学习创新和人际敏感。

因此，胜任力是包含潜力的，只不过在应用的时候侧重点有所不同，胜任力更多强调员工针对当下岗位的匹配程度，是否能产生高绩效，而潜力更多的关注未来，这个“未来”也包含两个方面：

 可塑性，即当下岗位尚未展现高胜任，潜力对人能力的塑造和提升，通过这些潜力特征组合，可以促使员工在未来胜任当下岗位，实现人和岗的匹配。

 成长性，即未来某个更高岗位的可达成度，这些潜力特征是员工持续成长背后的驱动要素。

正所谓“兵马未动粮草先行”，潜力模型，促使企业关注未来，关注人才的准备度和成长性，才能更好的基于战略布局人才。

无论是胜任力模型还是任职资格标准，均指向的是完成特定岗位任务目标，个体需要具备的特征要求组合，都是人才标准的一种体现形式，但在具体的企业实践上，两者又各有自身的侧重点和引用差异。

表3-10 胜任力模型与任职资格的差异

对比要素	任职资格标准	胜任力模型
所含内容	几乎涵盖了胜任岗位的全部要素：学历、专业、年限、核心贡献、专业经验、知识技能、能力要求、素质特质等	主要是深层次的能力、素质、特质要求
应用对象	专业技能类员工	中高层管理岗
应用场景	偏向考核和认定，输出通常是更关注结果	聚焦在评估和评价，更加关注员工能力是否适配，如何提升
适用企业	中大型企业，岗位众多，岗位，序列体系比较完备其他中小型企业，人少岗位少，投入产出比较低	任何企业，胜任力是一种反映人才标准本质的管理工具

总之，围绕任职资格标准和胜任力模型，绝对化的讨论孰好孰坏，孰优孰劣其实意义不大，两者均是人才标准的外在体现，只有明确目的，区分应用对象和场景，契合企业自身特点和需求，从而引导员工的发展并持续创造价值，实现人才不断涌现，企业持续发展。