经营分析会的重要性大家都知道，是企业围绕经营目标，通过相关数据、资料的收集，按一定科学方法进行分析，不断总结经验，查找差距，制定措施，为经营提供决策，促进企业管理不断提升的一种会议形式。

经营分析会的最终目的是将目标变成结果。经营分析会一般有月度、季度、半年度、年度几种类型。每种类型经营分析会的讨论内容范围会略有区别，在年度经营分析会上我们重点偏分析宏观环境，上下游行业变化的分析，然后根据企业过往几年的经营现状，制定年度经营目标。在半年度和季度的经营分析会上我们更多的是跟进目标的达成进度，及时分析根因，制定纠偏措施和相应的机制，同时偏中观的分析，包括行业标杆、竞争对手的动态等。而在月度经营分析会一定是在目标进度的达成、分析与策略、行动计划的跟进和效果确认上，更多以微观的分析为主。

我们常常说如果仅仅只有年度级的经营分析会，那么到了年终回顾时发现的任何问题与纠偏良策在本年度也无力回天了。如果是只有半年度经营分析会，那么一年只有一次找根因和纠偏的机会，一旦找错根因，纠偏的措施不够准确有效也是难以达成目标。如果是季度频率的经营分析会来看，一年有3次纠偏调整的机会，并且有一定的连续性分析和同比、环比分析，增加一些科学数据。如果是月度频率的经营分析会来看，一年则有11次找根因和纠偏的机会，并且也有11次锻炼团队深度分析、提升经营思维的机会。因此，月度经营分析会作为频率最高、最小周期的经营分析会，对企业的重要性不言而喻，故月度经营分析会是我们每家企业在经营上最重要的会议，掌握好每一次的月度经营分析会，也就基本上掌握了企业全年的经营节奏，能很好地保证对目标的完成进度跟踪与方向纠偏。

月度经营分析会阶段性地体现了公司和各部门的工作成果、具体问题，也是训练核心高管团队经营管理能力的真正“案例教学”。因此，在这个会议里对每位核心高管团队要做的准备工作则比之前一级部门目标质询会的工作要求更高，也是更具分析与思考能力的会议。

在每一次月度经营分析会之前，每位核心高管都需要准备的内容主要包含上月经营成果与分析和下月行动计划两部分。其中，上月的成果与分析一般分为四项内容：①上上月制订的行动计划在上月的落实情况；②上月目标完成进度与红黄绿灯描述；③看目标差距，找根因；④制定纠偏措施或流程机制。

举例：销售A部上个月的必达目标是1500万元，挑战目标是1750万元，梦想目标是2000万元，数据汇报时发现是黄灯，只有1200万元，距离1500万元还缺300万元。这是销售A部其中一项目标的完成进度与红黄灯。

看目标差距分析找根因阶段发现其实销售额是1600万元，其中400万元属于已接单未出货，由于没有到账，所以不计入销售额。这个计算口径确实是年初就统一的，但在他的表述后，其中一位高管追问：“为什么我们总是有这样的现象呢？”后来通过参会人员之间一来一回的提问交流，发现其实是某些产品的部分零件特殊性，量不多，采购周期还长，故导致某些产品的交货周期一直比较长，所以每个月都有这种情况。一般都是提前和采购这种类型产品的客户说清楚来解决和预防客户的不满意度。

纠偏措施是面对某些有特殊零部件的长周期交货产品，销售部和供应链部门联动提高销售预测的准确率，保证部分有特殊零件产品的出货速度，避免客户过长等待收货时间。

因此下月行动计划自然有一项是联动做销售预测的具体安排了，比如说开一个相关探讨的会，进行一个机制的设定，销售部月初根据历史数据，客户表现预测一次，月中过程中有相应变动及时联动在相关协作文档，并及时告知供应链部门及时采买相关产品的特殊零件。一般在下一个月的月度经营分析会中我们就可以回顾这个行动计划的落地程度和纠偏举措有效性。

另外，要补充说明的是，对于目标正常达标的情况不用过多分析，把时间留给真正的需要讨论问题。但对于连续达标的情况和达成梦想目标的情况是值得好好分析研究的，是人的原因，还是具体做了什么，还是某个机制的原因。当我们认真分析这些东西，并且好好沉淀下来，组织才会慢慢生长出把偶然机会变为正常现象的能力。

接下来我们来说一下月度经营分析会的常见流程：

第一步：主持人介绍会议规则，主要是汇报顺序和时间安排。这一步非常常见，但也常常被人忽视这步的重要性。往往我们的情况就是现场看情况随便谁愿意先汇报就谁先开始，也从不限制时间节奏，每人长篇大论一番也不好制止，故会议一旦开始就是一整天到半夜甚至是两天。我们一般要求每个人的汇报在半小时左右，上月行动计划和部门所有目标的红黄绿灯展示在5～8分钟，因果分析在15～20分钟，剩下的时间是纠偏举措和行动计划，以及协同需求的同步。因为不被管控时间的会议就会陷入本书前面几章讲的各种低效陷阱中。

汇报流程一般是先财务部汇报公司上月的整体经营水平、盈利能力，以及各业务部门的关键数据展示分析，让参会人员对上个月的经营状态和本年度到目前为止的经营状态有个整体的认知。然后是重点业务部门往前放，也是因为这些部门碰到的情况最复杂，往往需要联动的部门支持也最多，这样能在前期大家精力还是比较集中的情况下率先进行汇报和相关的讨论分析，中后台支持部门的汇报顺序则是往后放。另外，如果在讨论现场遇到非常复杂的问题，需要少数部门花费很长时间梳理讨论，还是建议现场商量日程择日召开专项会议，避免影响经营分析会的进度和主题偏题。但前提是一定在现场就约定好专项会议的时间、参与人，以免后续大家的时间被日常工作的洪流埋没，或者遇到其他特殊的情况而无法正常推进目标，导致下一次经营分析会还是面对同样的问题。

第二步：汇报目标进度。在这部分一般汇报的内容包含年度目标的必达目标、挑战目标和梦想目标；月度目标的必达目标、挑战目标和梦想目标；目前1-X月的目标的累计值，本月目标的红黄绿灯，与上月目标实际达成的环比值，与去年同月目标实际达成的同比值。然而，我们常见的是只有月度目标的必达目标和红黄绿灯，其实我们首先要展示的是部门的年度目标再展示部门的月度目标，保证大家没有在月度目标中没有忘记年度目标这个“大箭头”。另外要看目标从1-X月的累计完成值，因为有可能这个月达成或没达成，只是这个月的阶段，而我们的月度分析永远是为了帮助我们完成年度目标，累计值能让我们更好地看到未来几个月与年度目标之间的鸿沟和可以推测的未来几个月的节奏安排。最后是环比值和同比值，通过每个月连续的环比值、同比值也许我们能从中找到一些业务甚至是行业的规律，比如每年的淡旺季大概在什么时候，大概什么时候开始起量，什么时候开始倒计时。或者设定的持续改进措施在连着几个月来看有没有真的起效，有没有真的落实，因为数字永远不会主动骗人，它是最真实的存在。

第三步：看与目标的差距，分析根因。在这个部分根据与必达目标的差距来寻找根因，寻找的原因一定是有合适的数据图表支撑说明的，而不是简单口述。比如在供应链部门的交付及时率中没有达成目标，也不能简单归因为销售预测数据的准确度和及时度，应该分析没有及时交付的是哪些产品，为什么是这些产品，是需求在月末才提出还是这些产品的交付周期本身就是很长？很长的原因主要是什么？是某个流程环节还是某些零部件？在书的前面部分我们已经介绍了寻找根因，首先找内因，再找外因，找可控因素，多问几个为什么。最后发现是因为这些延迟交付的产品都需要某两个特殊零部件，而这些特殊零部件因为市场极其少有，所以一直很难采购和少有储备，要等待采购和储备的时间。

可能通过深度分析则有多种方式解决，目前阶段去加大对该零件的关注与销售预测，提前采购和保有一定存储量，而不是像往常等销售订单已付款再去采购，造成出货时间比较漫长。从长远来看，设计端的工艺升级改型，采取内部通用零件替代，避免这种被“卡脖子”的形式存在，也可以提升我们的降本增效能力。当然还有第三条路。有可能通过深挖这类产品的利润度和销量，进行相应的测算，是否值得继续投入该类型产品的制造与销售，这也是一个决策方向。

在这一步的过程中，除了汇报人，其余参会人员也应积极思考提问分析，一起寻找根本原因。常见的提问方向有：

这个原因有数据验证吗？

这些数据的来源是哪里？

除了这个原因还有可能是其他原因吗？

过往出现过这个情况吗？

以前是怎么解决的？

……

如果在找根因这一步出现差错，后面的步骤基本失去其原有的意义。

刚刚描述的是我们找没有达成目标的差距和根因，还有另一种情况往往会被我们忽视，就是超额完成目标，很多时候对于完成目标的分析我们往往就一带而过，顶多一两句“不错，继续加油”之类的话，但对于超额完成目标或者持续完成目标一定要好好分析。我们要时刻记得会议的价值是什么，经营分析会除了分析纠偏找到未达成目标的原因制定策略继续推进目标的达成，也有分析沉淀达成目标的优秀经验，不断提升组织能力的目的，或者说这个目标更重要和意义更深远。

举例：某电商公司在今年的规划中，要求提高运营能力，在商品的上架、自动化客服方面的能力要求大大提高。同时，要求新产品的及时上架率和一次性上架成功率都要提升，这对众多产品条线的员工来说都是巨大的挑战。因为他们业务的模式中有无数的SKU，过往都是人工挑选上架，现在要求新品要及时上架，很多商品运营的员工都没日没夜加班加点上架产品，来回仔细检查，但在月度经营分析会上部门目标还是被打了红灯，或者勉强黄灯。但另外一个产线团队的商品上架率就在这两个月突飞猛进，并且持续打了绿灯，所有人都很好奇他们究竟是如何完成的。像这样的情况就必须及时拿出来进行分析，从而将其中的优秀经验沉淀到整个组织。

后来通过参会人员主动在这个部门汇报时的提问对话发现，他们团队仔细研究了负责的该产线类型产品在平台上架的规则，在基本原则和字词选择上就避免了被平台审核不通过的风险，然后做了一个系统小插件，内部自动筛选上架不符合平台原则的商品链接，并提示负责该商品上架的员工修改点是什么，请在什么时候完成修改重新上架。该小组的优秀经验一分享出来立刻受到其余产线的追捧，纷纷要求去学习观摩，很快其余产品线小组的新产品及时上架率和一次性上架成功率都得到了极大提高。因此，在各种节假日他们公司的产品总是能抢先登录平台，获得大量新流量。

第四步：确认纠偏措施或流程机制。根据寻找的根因制定纠偏措施是很重要的一环。这里的纠偏措施应该是由汇报人提前思考在汇报材料中呈现，其余人则进行提问或者提供其他参考措施。每个部门的纠偏措施或者是每个未达成目标的纠偏措施常常不止一个，在这里最好用表格的方式呈现。每个目标对应的措施有哪几条，如果可以，措施最好做重要性排序。常见的问题是大多数措施都需要跨部门协同，因此纠偏措施的有效性和清晰度必须足够高，现场被大家一致认可，否则在下一个月落地的过程中将会造成极大的人力、物力和时间的浪费。最可怕的是因为措施的不合理导致经营管理节奏的打乱和商业机会成本的沉没，很多机会错过可能这一年甚至好几年都不会再有。

举例：某长租房产品公司今年目标是获得更多周边有更好配套设施的好房源，前几个月签下的房源数量平平，于是决定改变原来的通过客户转介绍推荐认识，并且逐个进行通过感情建立和利益捆绑机制等方式逐渐攻下的方式。改为和市场部联动，举行区域性的市场活动，将聚集房东客户在总部办公场地，共同看见公司的实力，使得内心担忧放下。然后在现场进行一系列抽奖娱乐活动，营造签约冲动的场域，从而获得大量签约房源。这样策略的改变，一旦落地将涉及跨部门协同的巨大工作量与各部门签约房源节奏的共同调整。而且一旦被竞争对手知悉下一步动作，则会陷入客户被双向拉入各自活动的选择中，因为房源签约是几年起步，一旦失去的客户，则3~5年内很难在某个区域再赢回来。故各部门之间的攻关工作

必须紧密配合不但要节奏协同，还要节奏紧密。

如果纠偏措施足够有效，这些行为动作的标准则是沉淀为组织能力的好案例。因此对于纠偏措施的有效度和落地的清晰度一定要足够高，切不可像前面几章中介绍的，有一个看着不错的就写在意向决策中，如果实在没有良策，对于现有策略也一定是快速小切口实验，小步快跑、迅速迭代。如表10-1所示。

表10-1 纠偏措施

除了纠偏措施，很有可能也需要机制的补齐，比如销售预测的机制可以解决销售部门和供应链部门之间更高效协同的问题；比如OA流程简化的机制可以减少等待决策的时间；比如新产品质量检测的机制优化可以避免一次性出厂合格率过低的问题。

介绍一个我在现场经历过的实例：某服装公司在今年产品上新时，出现大批量新品无法按时交付的情况，原因是在服装成衣过审环节过审率极低，因此所有的打版师都在没日没夜地加班加点，分析实际原因其实是面料编码系统有问题，导致打版师大量工作被浪费、多次返工。后来他们的解决措施其实是两个机制：一是面料编码的流程机制，保证所有的面料第一次接触时就已经是被编码的；二是过审流程的重新梳理，避免所有细节都在成衣环节才被审核。

需要注意的是，第三步根因分析和第四步寻找纠偏措施最好请CEO或者第三方咨询师做一个现场确认。这不但是单个部门月度经营汇报的闭环，也是后续推进纠偏措施时的重要力量来源。

第五步：下月行动计划展示。在这个部分要展示的是下个月的目标值，以及1月-（X+1）月的目标累计值和下个月的行动计划，这个行动计划主要是对第四步的落地诠释。行动计划与纠偏措施最大区别是颗粒度的区别，行动计划常常应该包括关键时间节点和行动及负责人。这个部分可以参考本书的第五章关于行动计划的描述，确保计划的落地性和可追踪性。

在第二至第五的步骤中，都需要整个团队保持极高的注意力和参与度，也是每位汇报人都需要经历的环节。最后要说明的是在下一次的经营分析会上，第一个环节就是对上个月的行动计划进行跟踪回顾，这个环节能有效确保纠偏措施的落实性，以及对纠偏措施的有效性进行验证。如果纠偏措施按计划执行却迟迟没有推动目标的达成，可能在本次经营分析会中要继续寻找其真正的根因或者更有效的措施。如果该纠偏措施没有被执行，也可以考虑提问落地过程中是否遇到什么困难，还是人的意愿度等问题？

接下来，为大家介绍一下关于经营分析会的四个7030原则：①30%的时间回顾目标，70%的时间明确差距分析根因制定下月的目标和行动计划；②根因分析时间中的30%分析外部环境和因素，70%的时间从内部找没达成目标的可控原因；③纠偏措施时间中的30%用来描述措施，70%的时间用来讨论确认寻找最有杠杆效应的纠偏措施；④30%的时间做“填空题”，70%的时间让参会人员针对“选择题”进行深度讨论分析，提供可选择方案。

经营分析会的高效召开及跟进不仅可以有效保证目标进度的达成，也可以锻炼核心高管团队的经营思维。在思考与提问的过程中相互激发、相互挑战使他们拥有更全局更长远的经营思维。在每月一次的经营分析会中我们会不断分析、纠偏、沉淀组织达成目标的能力；深度思考问题的能力；团队协作的能力，以及更高水平的管理能力。

读到这里，我基本上把会议里面的真精神部分和对企业管理节奏来说三个最重要的会议讲完了。

在真精神部分关于会议的决策我们讲了关键1——获取足够全面的信息；关键2——辨识现象背后的真问题；关键3——如何进行真共识的决策；关键4——行动计划落实与跟进。每个人都需要修炼的会议精准表达；团队文化工作坊，凝聚信任，持续优化团队的管理行为。