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要熟悉业务就要善于学习

作为总经理，熟悉业务非常重要，否则就会带来麻烦。有一段时间，罗静婷忙于拓展店铺，在业务上有一点脱轨了，当初自以为只要下属熟悉业务就行了，不巧碰到员工离职，下属向她汇报的情况不是很真实，结果导致不好的后果。那是2004年4月30日的晚上，全体员工正在为第二天的新店开业而准备。为了不出现万无一失的现象，罗静婷跟往常一样询问各部门的工作进展。没想到问到信息部的工作时，信息部的负责人说他的工作还要一星期才能完成。当时罗静婷几乎傻眼了，虽然不懂电脑不懂信息，但她深知信息部对开业的重要性。此时，罗静婷克制不住内心的火气说：“前几天每天问你都说没问题，今天却说还要一星期，那明天怎么开业？”信息部的负责人以为自己掌握了技术就可以拉翘，当场就提出离职。其他同事一听，知道问题的严重性，便竭尽全力想把他留下。可他越拖越牛。罗静婷再也咽不下这口气，大声吼道：“不许拖，让他走，没有什么了不起的，明天的新店照样开业。”员工们松手了，信息部负责人离职了。罗静婷冷静地思考第二天开店的应对办法，突然想到软件公司的技术员正在吉安，所以想请他来帮忙度过难关，并当晚派出一个有一定电脑知识的女员工顶上这一岗，要求软件公司的技术员培训她。软件公司的技术员一看是个女孩子，就很失望的说：“女孩子没有天赋，还有硬件维护，太难了。”罗静婷坚定地说：“只要你教，天下没有女孩子学不会的事。”就这样，度过了难关。这件事之后，罗静婷深深的反省自己不懂电脑的结果，因此，罗静婷就迫切地想要熟悉业务，但是又发现自己的文化程度和驾驭能力跟企业的规模不匹配。这种情况下，罗静婷大胆地突破自己，不断参加各类学习。从一个初中文化水平，成长为今天的总经理，罗静婷确实在学习上尽了很大的努力，包括在学习的方式上也有自己的独到之处。罗静婷的学习是无处不在的，在她看来，听老师讲课是一种学习，看人家做事情也是一种学习。到目前为止，中国各大高等院校的培训罗静婷基本上都去参加过，不仅如此，包括国际上的一些院校的培训她也去参加过，比如美国斯坦福大学和加州大学，英国牛津大学，以及新加坡的一些大学。“这是对知识上的追求。可能这些大学的培训对零售行业来讲没有对口的专业，但是去那里能感受到一种学习氛围，感受知识的力量。”罗静婷认为，学完的东西并不一定都有立竿见影的效果，但是日积月累到一定程度，当哪一天企业或生活出现什么问题的时候，就能马上想到相关的成功和失败的案例。如果那些案例刚好能跟自己的企业对接上，问题就好解决了。比如谈到商品陈列，至于陈列的明细，罗静婷以前也没有做过，但是通过学习她能说出几个关键点来。陈列首先要从欣赏的角度给人以美感，所以就要从美感上下功夫，把“美感”这个知识点传授给员工。最近，罗静婷在清华大学学习财务管理知识，重点就是预算。学完之后，她有深刻的体会，并有了初步的打算：要求甘雨亭的每一个部门都要做一个年度预算出来，写清楚费用明细计划。如果预算是1万元，实际只花了9000元，节约了1000元，那么甘雨亭会用绩效奖励的方式进行奖励。如果超标了，实际花了11000元，那多出的1000元，是需要总经理签字的。至于签不签，由总经理决定。同时在绩效考核中也要扣绩效奖。“这样就避免我频繁签字。以前小到5毛钱的一支笔，要签一个字，大到几千万元的货款也要签一个字。”罗静婷说，“2015年的预算支出，我不再靠一支笔签字了，而是通过预算来进行管理。”现在虽然没有签字，但她每天都在关注实际费用与计划费用的关系。

第五节IP落地用户清单工具

对于大部分的企业、品牌主而言，本身就拥有属于自己的品牌IP。在这种情况下，运营社群时是不需要重新打造社群品牌IP的。只需要思考，如何将自己的品牌IP落地到社群运营上。在这里提供一个比较好用的用户清单工具表，帮助企业社群运营IP落地执行。如表9-2所示。表9-2企业社群运营IP落地清单表

第二节如何划分社群营销团队职能

为了更好地提升社群营销过程中的用户服务和成交转化，除了需要搭建一套合理的社群组织架构，对于社群运营团队而言还需要进行合理的职能划分。让每一个社群运营人都能清楚地知道自己需要做什么，为什么这么做，其目的是什么。这样才可以保证整个社群运营团队始终都朝着同一个目标前进。社群营销团队的岗位划分，主要根据企业业务流程梳理和运营指标拆解，以及社群发展的不同阶段进行不同的职能划分。在社群运营发展初期，社群规模相对较小时，整个社群运营从用户引流，到用户激活，再到最后的成交转化，往往只有一名社群运营专员来负责。这时候整个社群的核心人物只有两个：群主和运营专员。前者主要负责用户引流和内容输出，后者主要是维护社群的日常工作，包括用户信息收集、简单的社群活动策划、用户交流、活跃气氛等。相当于同时兼职客服、活动策划、用户沟通等工作。如图12-3所示。图12-3社群初期规模当社群发展到一定规模时，社群营销团队的组建就需要相对比较完善了。在具体岗位的职能划分上也会更加的细致。而具体的划分方式，我们可以根据社群运营管理D-TE-MR模型来进行设计。图12-4社群运营管理模型如图12-4所示，在社群运营管理模型中，社群运营大致上可以划分为三个环节：用户拉新环节（D）、用户激活环节（TE）和社群成交转化环节（MR）。同时，社群运营本质上是要实现用户关系从潜在用户到铁杆粉丝逐渐递进的。因此，我们大致可以把社群营销团队的具体岗位划分为四个部门：新媒体部门、社群运维部门、销售部门和核心会员服务部。如图12-5所示。图12-5社群营销团队的部门新媒体部门主要的职责就是通过内容、活动等方式，在公域流量上利用自媒体、新媒体等渠道进行目标用户的引流。同时，用内容持续影响潜在客户，打造自媒体账号，提升平台影响力。社群运维部门主要负责社群运营的日常工作，包括用户信息收集与沟通交流、社群价值内容输出和活动策划、社群内容沉淀、整理等。主要目的是有效激活用户，并与用户建立情感连接，最终实现用户关系递进。销售部门主要负责社群持续成交转化，促使更多社群用户转变为核心会员，同时做好售前、售后等服务。核心会员服务部主要对核心会员和铁杆粉丝负责，通过线上线下、1vs1沟通等方式，持续影响会员升级，同时有意识地将会员用户培养成企业的铁杆粉丝。除了以上四个核心岗位，如果条件允许还可以增加一个数据分析部门/岗位，主要负责社群运营中的各项数据收集、分析工作，为社群运营各个环节提供更多的决策支持，帮助社群营销模式可以不断迭代、优化。社群营销团队的职能划分，并没有绝对的标准。更多时候是需要根据社群实际发展情况来进行调整的。职能岗位的划分，并不是越多越细分就越好，而是应该在不同的阶段需要找到适合当下发展进程的职能划分。需要注意的是，社群营销在实际工作中人员的变动性是非常大的，人员之间临时事物冲突的可能性更大。社群营销往往作为企业一把手业务，还需要随时与企业内部其他部门进行沟通、协作。当社群营销到达一定规模时，可能还需要成立专门的项目部，对社群运营各项事务进行SOP（标准化流程）制定。一方面可以提醒社群运营各项具体事务的进程情况；另一方面可以有效提升与其他部门的沟通、协作效率。如图12-6所示。图12-6社群运营各项事务SOP

铁三角——管理制度定位

好制度使坏人变好，坏制度使好人变坏。好的管理制度定位要遵循以下6项定位原则：一是管理制度要遵循企业理念和管理原则的要求。企业理念、管理原则和管理制度的关系一脉相承，是点、线和面的关系。管理制度不能与企业理念、管理原则背离，只要做到这一点，就可以解决理念和制度两张皮的问题。二是管理制度定位背后的立法精神要公平。制度的立法精神公平，就是制度能够让与制度相关的各方都能满意自己和对方遵守制度所带来的利益。在17世纪到18世纪，英国将流放犯运送到澳大利亚，一般都委托私人船主代送，并按在英国上船犯人的人数付款。私人船主为了牟取暴利，往往不顾犯人死活，尽量增加每船运送犯人的人数，使船只高度拥挤，医疗和饮食条件都非常恶劣；甚至有的船主为了省钱，克扣犯人食物，大量犯人中途冻饿生病致死；更有甚者，部分船主一出海就将犯人活活扔进大海。从英国到澳大利亚的流放犯途中死亡率最大时竟达到94%。英国政府屡次采取措施企图改善这一状况，但拨款加强医疗设施、增加食物营养供应等措施不仅增加了运输成本，而且无法抑制船主的牟利行为；英国政府派往船上的监视人员，既要政府开支供养，而且在暴利的诱惑下往往也和船主合谋分赃。最后英国政府改变了规则，规定以运送到澳大利亚还成活的犯人的人数付款。于是，私人船主开始绞尽脑汁，千方百计提高犯人旅途中的生活待遇，自行采取措施改善犯人的旅途生活，尽量让犯人活着到达澳大利亚。在短期内，从英国流放澳大利亚的流放犯途中死亡率从最大时的94%骤然下降到1%。这个故事很好地体现了买卖双方的公平性，是理解制度立法精神的一个好案例。三是结合企业实际状况定位。为数不少的企业制度都是从其他企业照搬过来，只是修改一下公司名称，没有真正从解决企业实际问题出发去定位，这样的制度是无效的。每家企业有不同的“金三角”，这也决定了企业本质的不同。比如，每个人都喜欢钱，希望自己能拥有钱，但每个人获取金钱的方式不同。小偷公司，偷肯定是符合其核心价值观的，所以窃贼认为偷是正确的、应该做的事。但对正常人来说，还是要靠自己的劳动付出来换取相应的收入。单是核心价值观不同，就会导致行为方式的不同。要是把小偷公司的制度照搬过来用，正常人就成了窃贼。四是数据化、表格化、程序化的制度才具有操作价值。企业理念和管理原则是定性的指导思想，可以用文字来表达，但管理制度是实实在在的工作指导规则，模棱两可的规则是没有价值的。尤其是中国的文字，用在不同的地方具有不同的含义。哪怕感觉是相同的含义，根据理解的人，甚至理解的时间和地点的不同，就会产生不同的解读。所以，要想让制度产生使用价值，只有用明确的数据、表格定量的制度、程序化的制度才有价值。五是与绩效挂钩的管理制度才有效。管理制度的核心作用除了用数据和表格量化规则之外，还要量化考核，所以制度内容必须与绩效考核挂钩，这样才能做到有效管理。管理制度的作用在于对行为的规范，但执不执行在于管理者和员工，要是员工会自觉规范行为的话，就不用定位制度。正因为众多员工的成长环境、学识、习惯的不同，会展示不同的行为，所以才要制度来约束。有制度重要，制度执行更重要。公司不考核的，员工不会执行。六是管理制度的定位一定要全员参与，做到“民主制定，独裁执行”。很多公司的制度正好相反，是“独裁制定，民主执行”，制度立法精神的公平性也体现在制度的条例需要全员参与探讨制定和同意后执行。常见的形式都是部门领导或者抽出几个人来制定公司的制度，形成一本制度手册后下发给员工参照执行。这样定出来的制度管理效果可想而知。企业90%以上的员工不会主动学习公司的制度，有为数不少的员工甚至不知道自己所在岗位的制度要求。管理制度是员工工作指导手册，所以员工必须亲身参与岗位制定的定位。那么，如何开展全员参与的“四级”管理制度定位工作？第一，让岗位员工起草本岗位各项工作的管理制度涉及的工作内容和量化规则；第二，由其主管核定制度中工作内容的完备性、量化规则的操作性，并增加量化考查规则；第三，由制度定位小组成员站在第三者的角度，一起来审核制度各项规则立法精神的公平性；第四，由制度定位领导委员会全面审定制度与企业理念和管理原则的一致性；第五，管理制度正式颁布前，一定要让参与制度定位的“四级”人员要认同，签字后再发布实施。一定要充分认识管理制度定位的过程本身就是制度宣贯的过程，全体制度执行人共同起草、定位和认同的制度才会得到贯彻执行。对于一些大型公司，也可以选择各个业务的一些代表，一起成立制度定位委员会或小组，按照下面的步骤和思路进行具体操作。表2-7制度定位的操作方法表步骤内容方法第一步调查通过会议、座谈、明察暗访等方式获得制度编写的第一手资料第二步拟订根据收集上来的意见和资料，由小组成员草拟出各项条文第二步研讨根据拟订的制度条文再次征询各部门意见，进行研讨第二步初稿再次修订、完善制度条文，形成制度的初稿第二步决议召集企业各层级代表开会集体决议，讨论形成定稿第二步实施全面推广、传播和落地◆案例解读腾讯的创新理念、管理原则和管理制度无论从企业发展战略需求，还是经营管理需要上来说，创新都是腾讯企业必须具备的核心能力之一，这是由腾讯公司的行业、企业本质决定的，所以其定位了创新理念“鼓励创新”。有了创新理念，如何才能把创新理念“鼓励创新”落实到企业经营管理中，就需要定位管理原则和定位管理制度。于是，腾讯又逐步定位了“鼓励创新”的四条管理原则，定位了其相对应的四项管理制度。表2-8腾讯的创新理念、管理原则与管理制度表创新理念管理原则管理制度鼓励创新第一条是“鼓励科技人员，提升积极性”与之对应的制度是“鼓励科技人员把最多15%的时间用在自己选择和主动提出的计划上”第二条管理原则是“提高新产品和服务产生的营业收入比例”与之对应的制度是“每个部门前4年推出的产品和服务产生的营业收入应占年度营收的30%以上”第三条管理原则是“支持开发原型及市场营销研究”与之对应的制度是“设立创世纪奖金，将内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一次性最多奖励5万美元”第四条管理原则是“促进技术与构想的传播”与之对应的制度是“科技共享奖，颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人”◆案例解读制度背后的立法精神有7个人组成了一个小团体共同生活，大家日食一锅粥，如何公平分配，大家试验了以下几种不同的方法，才形成了日益完善制度。方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己隐分的粥最多，又换一个人，还是如此。由此可以看到：绝对的权力导致绝对的腐败。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力和机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。造成了堕落和不良风气。方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他无疑将享有最少的那份。同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的执行结果。大家都感到“公平”了。这种“公平”的关键点是什么？就是制度的设计目标与执行者的切身利益要最大限度地联系在一起。不少公司的制度，都是随便修改类似业务公司的制度，或者由公司一两个人按照自己的理解制定。笔者曾经到一家公司，竟然看到一个令人惊奇的现象，公司返聘了一位退休的员工，由这名员工一个人定公司的管理制度。一个人的精力有限，对业务的了解程度有限，对公司管理层的要求和员工们的诉求了解有限，定位出来的管理制度价值有多少？管理制度是企业与员工之间实现管理平衡的杆秤，立法精神是制度的基础。而这种精神需要由企业主导，全员充分参与讨论，这样定位的制度员工才会认可，才会在约束中执行。◆案例解读德胜公司是一家真实到令人震撼的公司。它建造的美式木结构住宅超过了美国标准，它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的员工手册被誉为中国企业的管理“圣经”。德胜管理体系之所以被日本的河田信誉为“中国式管理体系”，很大的原因是它让散漫的农民工学会敬畏制度和遵守制度，成功地将农民工改造成为合格的产业工人。德胜公司是怎样做到把农民工变成遵守制度和规矩的君子的呢？又是如何在公司中彻底贯彻“反官僚文化”，让管理者和员工融为一体的？如何提升员工的个人素质以及专业素养，使他们自愿成为坚守核心价值观“诚实、勤劳、有爱心，不走捷径”的精神贵族的?这些问题的答案都存在于德胜精妙的制度设计中：无论是制度学习会、物品拍卖会，还是代岗制、督察制、听证会、吃一年苦工程，等等，在德胜制度的各种细微之处，如果仔细探察其背后的逻辑，都可以发现熠熠闪光的是德胜一直坚持的价值观，即“诚实、勤劳、有爱心，不走捷径”。德胜公司提出了一个“提倡精神贵族，反对管理贵族”的管理理念，并且公司专门做了5项制度来规范和落实。1.所有德胜的新入职人员，无论是管理者还是普通员工，首先都必须在物业中心接受三个月的培训，培训期间从事打扫清洁、帮厨,以及园林护理工作，其中房间的保洁工作必须达到五星级宾馆的保洁要求，马桶必须清洁到打扫者敢于从中舀上一杯水来喝的程度。三个月培训结束后，劳动能力达到合格标准，新员工才能转正，分配到各个部门工作。如果没有达到要求，还要继续打扫卫生三个月，直到合格为止。公司明确规定，并通过这项制度告诉每个人，无论是高层管理人员，还是专业人员，要想在德胜工作，首先要过体力劳动这一关。德胜通过这样的体力劳动，去除受培训者身上的浮躁与傲气，养成扎扎实实、耐心细致的工作习惯和务实精神。2.所有管理人员的工牌上都有一句话：“我首先是一名出色的员工。”这句话对于管理人员来说尤其含义深刻，它时刻提醒每一位管理者不要以管理贵族自居，不要高高在上，而要对每一位下属平和对待，对每一位员工的请求及时回复，踏实、认真地处理每一件事情。在德胜公司，一旦发现某位管理人员对员工吆三喝四，甚至冲员工拍桌子、发脾气，就会有人报告督察官，而督察官会对这位犯了官僚主义错误的管理者进行批评教育，让其给员工赔礼道歉。3.管理者“代岗制”。所谓代岗制，是指管理人员每月必须抽出至少一天时间来参加一线劳动，具体工作由程序中心负责安排。这一天，该名管理者必须作为一名普通的员工参加劳动，或者接待客人，或者打扫房间，或者在建筑工地上做一天泥瓦工。在德胜公司，无论是建筑工地的总监、副总监，还是公司总部的各个部门经理，都要遵守代岗制。德胜每一项制度设计的背后都有着独特的管理逻辑和哲学思考，代岗制亦是如此。在聂圣哲看来，并不只是政府机关里才有官僚主义，大多数公司里也存在着严重的官僚主义，不少大公司就是被官僚主义毁掉的。尤其是在中国的“官本位”文化影响下，人人向往着当官，因为一旦当上官之后，只要动动嘴指挥下属，就万事大吉了。这样的官僚作风必然造成公司人浮于事、效率低下。而德胜公司就像大海里的一块礁石，每个月都要狠狠震一震，否则官僚主义就会像小海螺一样附着在上面。此外，干部不脱产，经常到一线岗位工作，才能更好地把握现场的真实情况，加深对一线工作的细节了解。如果长期脱产，干部们就会逐渐脱离实际，成为“主观臆测”的奴隶。事实上，德胜干部的确得益于这项措施，他们的很多灵感、很多改进都是来自现场的灵感激发——只有身体力行地参与了实践，才能做出合理的判断和决策。4.对干部的要求比普通职工更严格。在德胜公司，管理人员，特别是高层管理人员，职位越高，越要精确按程序处理工作、办理事情，更要严格服从公司统筹安排和热情接受各个部门(或个人)的工作帮助与协调的请求。如果稍有怠慢和偏差，处罚将比普通职工严厉2至10倍。5.德胜还设立了督察部。督察部下设质量监督官、制度监督官、公平公正官、神秘访客、巡视员。这些监督人员拥有至高无上的监督权，任何干部都不得抗拒督察官的监督和批评，这非常有效地保证权力受到了制约。俗话说，光说不练假把式。由于官僚主义的盛行，不少大型企业的管理者都成了纸上谈兵的官僚，光说不干，导致组织冗员现象严重，组织结构臃肿。而德胜公司很幸运地拥有一个精简高效的组织结构，它的管理成本很低，因为它不设置总裁办，也没有副总裁，只有几位部门总监和经理，上千人的公司一共只有十几名管理干部。更令人惊讶的是，长期以来，整个销售部只有一个人——王中亚，他既是领导，也是员工。再比如，负责访客参观事务的知识产权与文化中心总经理赵雷，既是主管(安排和协调参观事宜)，又是接待员和解说员，同时还兼任司机，并且平时还主管知识产权事务。如果换做其他公司，这份工作任务至少需要三个人来分担。而德胜的管理者却总是像普通员工一样冲锋在第一线，身兼多职，一人多能。数据化、表格化、程序化的制度才具有操作价值为了把质量管理做得更好，德胜公司专门成立一个程序中心，是为了把工作中的复杂问题简单化。根据聂圣哲先生的观察，西方人的思维习惯是把复杂的问题简单化，然后认真地处理它；而东方人的思维习惯是把简单问题复杂化，然后草率地对待它。这两种方式的结果截然不同。因此，要想把事情做好，首先就是把貌似复杂的事情分解为简单细则，然后再十二万分地认真对待它，这就是程序管理的意义所在。程序中心给公司的各个运营环节、各项工作都制定了明确的操作细则，包括：建筑工地的施工程序，物业管理的服务程序，值班程序，召开会议的程序，餐厅服务程序，采购程序，等等。而且这些程序中尽可能地使用数据化的表达，会更加清晰。这些制度中也充分体现了“不走捷径”的核心价值观。以游泳池的清洗程序(如下)为例，每个操作步骤和次序都有清晰规定，工人按照程序办事即可：工序1，检测水质：用PH值试纸测量水的PH值，PH值在7至7.2之间最为合适；若PH值小于7，则洒入适量药丸，若PH值大于7，则洒入适量明矾。工序2，检查排污泵：检查排污泵运行情况，关闭两个循环阀，看压力表的数值是否正常。工序3，添加氯气丸：检查氯气丸桶内的氯气丸，使用完后向内添加三到四粒即可。工序4，加水：若要添加，先关掉虎头喷泉阀，再打开自来水进水阀，待游泳池加好水之后，关掉自来水进水阀，再打开虎头喷泉阀。工序，其他清扫：打扫游泳池处桑拿房、淋浴间、更衣间、浴缸房，以及四周砂岩。那么，程序和制度有何不同？程序本身也属于制度框架的一部分，制度是通用的指导原则，而程序则是更细化和微观的制度细则。比如，咖啡屋晴天开3盏灯，阴天开4盏灯；工地巡视上午10点去，下午16点去等，这些都属于非常具体，甚至琐碎的细则规定。有了这些细化的作业程序，复杂的事情就变得简单，变得标准化，变得可控。考核制度的制度一般的企业管理制度，都是制度要求条款多，但监督检查方面的制度或程序很少。有了制度不执行，或执行错了，也没有制度来约束和管理。德胜正好相反，制度条文尽可能少，文字表达也简单清晰。但制度执行监督检查程序却比制度本身条文多，重在制度的执行上，制度制定了就独裁执行。这也就是德胜公司在管理界为什么产生如此重大影响的原因之一。表2-9德胜的制度结构表制度的组成部分制度要求条款实施执行细则监督检查程序德胜制度三个部分的内容职工守则34条及其他制度要求条款奖惩条例、试用职工条例、制度学习活动、申明与承诺、财务报销规则、采购规则、执行长值班长制度、复训制度、售后服务制度、仓库管理制度、施工安全及劳动保护措施、开工（准备）报告权力制约规则、1855规则、听证会程序、解聘预警程序、司法（调查审核）委员会、程序中心、德胜公告、质量督察制度、个人信用系统、神秘访客制度、训导制度、反腐公函……德胜制度构成比重123一般组织制度构成比重321◆管理工具完整的制度管理体系，包含管理手册、程序文件、作业指导书、表单、记录四个部分。四个部分有机结合，紧密相连。企业在制度定位时，可结合企业每项业务的实际情况，选择切实可行的角度，来开展制度的定位。表2-10完整的制度管理体系文件表制度体系具体描述管理手册管理手册是管理体系的纲领性文件，用以阐明组织的管理方针并界定管理体系运作之指导纲要，规划涉及全部管理活动的体系构成要素及各条款核心内容。任何规定及作业办法均不得违反手册精神及规定程序文件程序文件是管理体系文件中最重要的组成部分，用来规划体系要素达成所需的流程及作业标准，是指导员工如何执行及完成管理手册内容所表达的方针及目标的文件。程序文件对保证管理体系有效运行的各项管理活动的方法、措施、要求和评定准则做出明确规定，阐明与管理活动有关人员的职责、权限与相互关系，使各项活动处于受控状态。通常是文字、流程图、表格的组合作业指导书作业指导书是程序文件的支持性文件，依据程序文件展开，用来界定各项作业如何达成，是为保证过程的质量而制订的纯技术性的程序。其中，“过程”可理解为一组相关的具体作业活动（如完成某项培训）；作业指导书也是一种程序，只不过其针对的对象是具体的作业活动，而程序文件描述的对象是某项系统性的活动。作业指导书有时也称为操作规范、操作规程、工作指引等表单、记录表单或记录是二阶、三阶文件所引出之空白表单，是为了记录有关信息，以表明程序文件和作业指导书中所规定的活动已经得到了实施。如：各类文件发放、回收、借阅、复制记录；部门受控文件清单；文件更改、销毁申请；管理记录清单；实施情况检查表；评审计划、评审通知单、评审报告；年度培训计划、培训申请单、培训记录表；项目建议书、产品开发方案、产品开发评审报告；客户问题反馈表、客户满意度调查表、管理体系审核报告，等等

第二节澄清目标并将目标数据化

澄清目标是深刻理解企业的战略意图后进行阶段性的里程碑规划，最终将SP（战略规划）有序分解为ABP/BP（年度业务计划）的过程。在第三章第二节中，我们曾讨论过BLM所定义的战略意图，主要包括使命、愿景、核心价值观、战略和目标这五大方面。战略解码阶段的解目标其实就是将企业使命（终极目标）分解为愿景（长期目标），再分解为战略（中期目标），然后进一步细化为1年期业务计划（短期目标）的过程，如图4-2所示。图4-2战略意图分解图企业进入战略解码环节，通常面临两个具体的问题：一是谁更适合担任战略解码小组的负责人；二是战略解码过程中可供选择的管理工具有哪些。企业总裁、常务副总裁是比较适合担任解码小组组长的人选。企业战略地图和安索夫矩阵是解码过程中常用的管理工具。下面以YM公司为例说明战略解码团队如何解目标的。YM公司是国内专注于智能物联某细分市场领域的高新科技公司。该公司的战略规划团队在2022年10月份，依据BLM输出了公司的战略意图，见表4-2。为了让战略解码团队理解战略意图，YM公司的战略规划小组组长林总（公司战略与市场中心副总裁）对参加战略解码会议的全体成员进行了战略规划成果（已经达成共识）的专项汇报，主要内容如下：（1）差距分析。根据公司前9个月经营数据情况，预测2022年公司营业收入有望达到18亿元，大概率位列国内市场第4位，比2021年排名上升了3位。在该细分领域，中国市场前3名公司分别是……全球前10名分别是……公司的业绩差距和机会差距主要体现在……（2）使命、愿景、核心价值观。YM公司的终极目标是成为全球最领先、最优秀的智能物联产品服务商，而当下的综合实力还没有进入中国一流（国内行业前三甲），距离世界一流（全球前五甲）还有长远艰辛的路途需要去跋涉。因此，企业唯有坚守核心价值观，围绕客户需求建立强大的产品创新能力和优秀的运营能力，才能实现企业的长期目标。（3）下一个5年即从2023年至2027年，公司中期战略目标要成为中国市场第一梯队（行业前三甲）。根据战略规划团队所做的市场洞察分析，公司的销售复合增长率如能达到20%以上，税前利润率不低于15%，2027年营业收入就可以实现50亿元，有望成为中国市场该细分领域的前两名，坐二望一。（4）2023年是能否圆满实现5年战略规划的关键一年。在确保现金牛A系列产品继续保持行业龙头地位外，还要做好两件事：一是B产品线的TT系列产品去年只拿下了华北市场，2023年必须成功拿下华东和华南两大市场，总体市场占有率要达到20%以上，成为公司营业收入和利润增长最快的产品系列；二是中批试产通过的C产品线HH新产品，营业收入要实现8000万元。综上所述，2023年公司营业收入需实现23亿元以上，税前利润目标3.3亿元。（5）通过对市场的深入分析研究，家用智能机器人市场是一个万亿规模的新兴市场，行业复合增长率达到60%以上，如能成功进入家用智能机器人行业，公司未来可实现营业收入超千亿元的梦想。战略及市场中心完成了该产业市场调研相关工作，在公司董事会的指导下进行资本层面和技术层面的整合工作，计划在2023年10月份上市首款产品，营业收入达到500万元。战略规划小组专题汇报完成后，接力棒交到战略解码小组。经公司领导决定，常务副总裁秦总任解码小组组长。秦总认为公司2027年营业收入要实现50亿元，而2022年只有18亿元，摆在面前的压力和挑战是巨大的。战略解码小组除了真正理解战略意图外，要将精力放在业务设计的穿透，将未来5年中期目标层层剖析为2023年至2027年每一年的年度目标，其中的关键是2023年目标解析。战略解码小组根据对战略规划内容的理解，制定了公司的战略地图，如图4-3所示。图4-3YM公司战略地图从YM公司的战略地图上可以看到，该企业的终极目标（使命）是以卓越产品和服务构建万物互联的美好世界，将这句战略语言翻译为行动指引，其实是企业终其一生自始至终要做好三件事情：一是提升客户满意度（做好产品及服务）；二是较高的长期投资回报率（持续盈利）；三是人力资源增值（人才辈出）。具体到2023年至2027年的5年中期规划，公司销售收入复合增长率20%以上，税前利润率不低于15%，2027年营业收入突破50亿元的总目标，依据战略地图的拆解示意，可做如下澄清：（1）学习成长维度。2027年实现50亿元营业收入目标需要全新的组织能力支撑，包括：构建先进领导力、构建先进企业文化，以及构建先进人力资源、财经、流程IT、知识管理的能力，这是需要识别出公司潜能，它是目标实现的组织保障。（2）公司核心竞争力维度。YM公司同时在成熟市场和新兴市场上参与竞争，不仅在成熟市场上要拥有质量和成本的运营优势，也要快速适应外部环境变化，在新兴市场上建立新业务创新和发展客户的竞争力。企业急需建立二元性组织，以适应不同市场的发展特点。（3）从客户角度看。$APPEALS（参见第三章表3-4）这八个维度就是客户需要的好产品和好服务的全部要素。针对不同业务类型和产品线，需要将$APPEALS要素融入到产品和服务的内核中。（4）从财务角度看。能持续赚钱的企业无非做到了以下两点：一是现金流产品线能够持续稳定地供应现金和利润，并支持创新业务的投资；二是创新业务持续有好的产品推向市场，获得更多优质客户并带来营业收入增长。对YM公司而言，5年战略规划的本质是生产率战略和增长战略。生产率战略从财务角度看，是企业在相同的资源条件下可以为客户提供更多更优的产品，这就要求YM公司的成熟产品（A和B系列产品）成为实力派的现金牛，持续发展最佳成本结构，有强大的运营能力强化成本和质量优势，以获得更强大的市场地位。增长战略从财务角度看，是企业有能力持续开发新产品，不仅保持营业收入持续增长，而且可以获得更多优质客户以提升公司的盈利水平。这就要求YM公司有强大的创新机制，洞察到更好的商业机会，通过技术、产品、商业模式的创新为客户提供优秀新产品及服务。C系列和Y系列产品就属于次新产品和新产品，要成为公司的明星产品，以实现高增长下的高收益。生产率战略的实现是成熟产品能够为企业提供更多的现金流和市场占有率。增长战略的实现，需要企业识别更好的商业机会并通过创新机制将机会变成现金。为了进一步将战略语言翻译为执行语言，让全体员工对战略目标可视化，YM公司的战略解码团队使用安索夫矩阵进行了产品+市场组合分析，见表4-3。经过战略规划小组和解码小组的多次研讨，最终两个团队达成了共识，形成了YM公司中期战略规划和年度经营目标澄清，见表4-4。YM公司的战略目标澄清，有以下鲜明特点：（1）实现5年中期战略规划的支撑点，是市场机会而非企业资源和能力。优秀的企业均是自我改革者，他们时刻关注外部市场环境的变化，擅于洞察到未来发展的新商机。在绝大多数情况下，企业想要实现这些商机，当下并不具备能力和资源。中期战略规划的目的是发现新兴市场的巨大商机（比如YM公司的家用智能机器人市场），并展示中期目标与企业现实情况的缺口，引发团队成员对现状不满意，从而倒逼组织实施变革管理，建设二元性组织以进入新的业务领域和建造新的商业模式。（2）2023年的经营目标中，不仅有当年的工作任务，也包括下一年、乃至再下一年的任务和计划。管理大师德鲁克曾说，战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来！在YM公司的2023年度经营目标中，不仅包含现有业务（老产品、老客户、老区域、老渠道）的运营目标，还要包括新业务（新产品、新客户、新区域、新渠道）的发展目标，以及为实现新业务企业所需要建立的潜能（人才、技术、合作伙伴等）。简要总结一下，在澄清目标这个过程中，战略解码团队一定要成为翻译高手，将非常抽象的使命、愿景、战略、目标这类词汇，翻译成营业收入、税前利润、市场份额、产品目标、客户目标、区域目标、技术平台、运营目标、管理优化目标等。只有完成了这个翻译工作，才可能让企业的每一位员工，不仅看到未来的美好（中长期战略规划的牵引力和吸引力），还能清楚地知道今年、明年、后年的目标（营业收入、客户目标、产品目标、运营目标、管理优化目标）。统一思想、统一目标完成后，才有接下来的统一策略和统一行动。

二、犹太复国主义与英国的委任统治

犹太复国主义（Zionism）音译为“锡安主义”。108它是在欧洲反犹主义和自由主义兴起背景下出现的、以古代犹太教复国思想为依托、以恢复在巴勒斯坦的国家为目标的犹太近代民族主义运动。犹太人的大流散，使欧洲成为世界犹太人最主要的居住地。第一次世界大战前夕，世界犹太人约有1300万，其中俄国和波兰的犹太人就分别有900万和300万。109然而，生活在欧洲的犹太人，在天主教会和所在国政府的严厉压制下，一直过着与世隔绝的社团生活，生活在所谓隔都(ghetto，欧洲城市中的犹太人社区)。犹太人不得购买土地和务农，因此只能从事手工业和金融、商业，而少数成功的犹太商人又成为当局利用及转移社会矛盾和民众仇视的对象。他们“从事于名声不佳然而有利于人的职业，固执于自己的信仰，在别人看来他们人人都永远背着把耶稣钉死在十字架上的罪名，这样，他们被公众极端厌恶”。110犹太人被认为要对诸如失火、瘟疫、黑死病等所有灾难负责。英国、法国、西班牙多次发生驱逐犹太人的行动，西班牙的宗教裁判所尤其对不愿改教的犹太人进行迫害。12世纪的西欧有150万犹太人，到15世纪仅余30万人，这些被逐的犹太人大批流入奥斯曼帝国和摩洛哥。东欧是犹太人最主要的分布地区。1881年沙皇亚历山大二世遇刺后，在俄国掀起了前所未有的排犹浪潮，俄国南方有160多处展开对犹太人的屠杀；1903年爆发了第二波屠犹浪潮。到1906年，共有150万犹太人逃往美洲和西欧，4万犹太人前往巴勒斯坦，从而揭开了向巴勒斯坦移民的序幕。1111881年，俄国犹太医生平斯克发表了小册子《自我解放》，指出反犹主义产生于犹太人拒绝同化的本性，唯一的出路是犹太人建国。在他的影响下，产生了第一批犹太复国主义组织“热爱圣山运动”和“比路”，犹太复国主义在俄国诞生了。在西欧，启蒙运动和法国大革命催生了犹太民族运动。到19世纪60年代，大多数欧洲国家的犹太人获得解放，犹太人同化的进程加快。但是，他们在法律以外的事务上仍然遭受歧视，1894年的法国德雷福斯案件使犹太人从梦幻中惊醒，匈牙利犹太剧作家西奥多·赫茨尔于1896年出版了《犹太国》。他宣称犹太人问题不是社会问题和宗教问题，而是民族问题。犹太人的唯一对策是集体出走到一个犹太人自己的国度去。1897年，赫茨尔在瑞士的巴塞尔组织了第一次犹太复国主义者大会，成立了世界犹太复国主义组织，赫茨尔当选为主席，总部设在维也纳。大会通过的纲领规定：“犹太复国主义的目标是在巴勒斯坦为犹太民族建立一个由公共法律所保障的家园”。至此，犹太复国主义发展为一支有组织的世界性运动。它包括了不同流派，如政治犹太复国主义、一般犹太复国主义、宗教犹太复国主义、文化犹太复国主义、劳工犹太复国主义和修正派犹太复国主义。此外，主要分布在英语国家的一些基督教徒则主张基督教犹太复国主义，认为犹太人回归圣地符合《圣经》预言。犹太复国主义组织开展了各种活动，如建立学校、教授希伯来语（后来成为以色列的官方语言）和编撰辞典、组织募捐和向巴勒斯坦的移民、在巴勒斯坦购买土地等。而赫茨尔则把希望寄托在奥斯曼帝国、德国、英国等大国的帮助上，但他的游说劳而无功。赫茨尔死后继任世界犹太复国主义组织主席的英国犹太人哈伊姆·魏兹曼继续向英国游说。1914年，他向英国建议，以巴勒斯坦的犹太移民为英国构建“一道坚强而有效的防线”。出于争取世界犹太人对战争支持及在战后分割奥斯曼领土等多项考虑，英国决定支持犹太复国主义者的努力。1917年11月2日，英国外交大臣阿瑟·詹姆斯·贝尔福在当天致英国犹太复国主义者联盟副主席罗斯柴尔德的信函中宣称：“英王陛下政府赞成在巴勒斯坦建立一个犹太人的民族之家，并将尽最大努力促使这个目标的实现”。此即“贝尔福宣言”，宣言的发表意味着犹太复国主义的复国努力第一次得到一个大国的正式支持。实际上，大战期间阿拉伯领袖、麦加谢里夫侯赛因与英国驻埃及高级专员麦克马洪曾多次通信，后者同意包括巴勒斯坦在内的西亚阿拉伯地区独立建国，以换取前者发动反对奥斯曼的起义。同时，英国与法国的官员于1916年暗中签订了瓜分奥斯曼的西亚阿拉伯领土的协议，即臭名昭著的“赛克斯—皮科协定”，公然背叛了对阿拉伯人的承诺。根据该协定，包括外约旦在内的巴勒斯坦属于英国，贝尔福宣言正是在这一背景下拟定的。早在1917年2月，英军已进入巴勒斯坦，到次年占领巴全境。1920年，国际联盟将巴勒斯坦的委任统治权授予英国，并将贝尔福宣言写进委任统治书。1921年，英国把巴勒斯坦一分为二，将约旦河东岸划出，建立了英国保护下的外约旦酋长国，西部则由英国总督直接统治。英国在委任统治时期，实行了扶犹抑阿的政策。这一时期巴勒斯坦犹太社团的发展经历了三个阶段。第一个阶段自1922年批准委任统治开始到1932年底。巴勒斯坦犹太社团的一些基本机构，如地方自治政府、犹太代办处、工人组织、政党、大学、报刊等都创立起来了。但最初几年每年移民流入的数量只有1万人，而1927年后实际上出现了逆向移民。1933年希特勒在德国上台后，纳粹的排犹政策迫使犹太人大批离开德国、奥地利以及所有中欧国家。除了巴勒斯坦，犹太人别无去处，因此在第二阶段即1933年至1937年间，移入巴勒斯坦的犹太人高达20多万，到大战爆发时犹太社团已发展到445,457人，占居民总数的百分比从1918年的7%猛增到29.7%。1937年到以色列建国是犹太社团发展的第三阶段。因受到1939年英国白皮书的限制，犹太移民人数相对减少。在战争中，犹太社团组织犹太旅参战，积累了宝贵的军事经验，聚攒了大量军火。此时的犹太社团已经发展为一个成熟的民族共同体。犹太社团的扩张和殖民当局的扶植政策，严重激化了阿犹矛盾，这是两种民族主义的冲突。1929年8月，阿犹双方在哭墙附近发生了大规模流血冲突。1936年，在耶路撒冷成立了以穆夫提阿明·侯赛尼为首的阿拉伯高级委员会，宣布进行总罢工，号召废除委任统治、实现民族独立。1937年9月到1939年春天，巴勒斯坦阿拉伯人掀起了一场席卷整个巴勒斯坦的反抗斗争，并得到整个阿拉伯世界的支持，面临大战威胁的英国对扶犹抑阿的政策开始反省。从1930年起，英国先后组织了6个调查委员会，提出了一系列建议。1937年发表的皮尔报告第一次提出了巴勒斯坦分治计划，建议把巴勒斯坦分成英国委任统治区、阿拉伯区和犹太区，犹太人勉强接受，阿拉伯人坚决反对。1939年初，英、阿、犹三方圆桌会议同样无果而终。于是，英国于当年5月单独发表了一份白皮书，限制犹太移民入境，并允诺10年后建立一个独立的以阿拉伯人为主的巴勒斯坦国。白皮书使英、犹关系破裂。犹太复国主义者除了对英国采取恐怖行动外，开始寻求美国的帮助。1942年5月，犹太复国主义者在纽约比尔特莫尔旅馆通过了本—古里安提出的纲领，要求：撤销白皮书；结束委任统治；在包括外约旦在内的整个巴勒斯坦建立犹太国和犹太军队；无限制地移民和购置土地。鉴于本国有500多万犹太人和强大的犹太院外集团，美国政府不仅赞同比尔特莫尔纲领，而且试图通过支持犹太复国主义者来插手中东。

绩效管理的10大困扰2

部门经理抗拒绩效考核，这反映了什么问题？不少经理徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得多棒，我多牛。”还在暗暗庆幸。其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客户搞定就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆、值得喜，但同时你更是一个管理者。什么叫管理者？你要给下属们分配任务；你要能够识别、辨别谁干得好；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度；你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效地工作——这才是你该干的事，管理者必须要管理。“我还忙着呢。”不少经理人用这样的托词，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高职位，你的精力就越应该更多地放在管理下属上。你一个人，即使是吕布再世，又能够杀敌几个？想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘邦赢得胜利，不能不说，把人才管理好是刘邦的制胜法宝，希望这给管理者们以启示。（4）人力资源部不该干的事干了，越俎代庖。我们经常接到一些电话说：“曹老师，我们下个月要把公司所有的考核指标全部制订出来，要在明年年初实施绩效管理。”我说：“这事不是你干的活，怎么是你做？”他说：“是老板让我做的。”我说：“老板让你做你就做啊。”他说：“那怎么办？”组织培训，或者选择好的顾问公司。一些人力资源部不具备甄别的能力，认为这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，制订的指标就会好。这些固然都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。首先，麦肯锡咨询公司有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来？其次，即使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗？最后，你们之间能配合得好吗？除此之外，人力资源该干的事是收集人力资源管理的各种信息，制订方案、表格、工具。（5）指标过多。指标设得过多有时似乎是没办法的事，有时像顾问公司一开始给企业做方案、定指标，进行各种各样的分析之后，好不容易才提炼出一些核心指标。但是，如果就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说：“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始我们会先给他们做一套很复杂的东西，等往下分解实施开始显现出困难时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。我的一个客户在远东地区推行绩效管理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，就是他们在做绩效管理定指标的时候，订了很多方面。对于高级干部、中级干部、初级干部和普通员工，指标整整分了三大类。例如，考核品德素质能力就有十几项能力指标。不是说品德不重要、能力不重要，毕竟什么样的人做出什么样活，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？答案肯定是否定的。但把这些都放在绩效管理里面，权重太重，因为绩效指标这个方法的考核范围是有限的。既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候进行品行考核和能力考核呢？第一，在招聘时，看面试的这个人是不是具备这个能力。所以，企业要先建立一个岗位素质模型，然后根据这个模型对他进行测试，看他适不适合这个岗位。笔者曾经的一个下属原来是做研发的，他工作还行，但总觉得有点生硬。结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现他更适合做销售。转岗后，他在跟人打交道方面，如鱼得水，干得也很开心。第二，在要提拔一个人的时候。企业在要提拔一个干部时，一般会做品行能力这方面的测试。话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不要把所有的东西都放进绩效管理里，一码归一码。几个不同体系之间的确有关系，比如干部任用考核，也可以提高员工绩效，但不要和员工的绩效考核放在一块。甚至，有的企业组织了一些培训，把员工培训的到会情况也当作管理者的一项绩效指标。就像一个抽屉，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他类的东西之后，最后找什么都不方便。因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，还可以设立不同的体系，如干部任用考评体系、奖金体系等，这是非常可行的一个解决办法。分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。否则，会把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀！终于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这么多指标都给加进去。”不要想一口吃成胖子，因为太忙，大家会把绩效考核作为额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定最后会以失败告终。（6）绩效管理的考核标准难制订。我的一个客户是清洁公司，前几年他们业务发展迅速，到现在的规模，老板觉得管理难做，便提出要做绩效，做了一段时间之后，叫我过来看，提提建议。我一看他们的考核方案，别的不说，有一点指标太多，而且目标设得非常高。老板说：“就得定得高，这样员工才觉得有压力。”如此高的目标，员工根本无法完成，已经有一部分员工干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，最后很多都离职了。另外一家百年老店是上市企业，市值有100多亿元，全公司有40几家分公司，老板是女强人，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男人，对她都非常的佩服。有一次，她说：“哎，曹老师我请你吃饭。”一听吃饭我就知道有事。她的下属曾跟我讲：“我们老板啊，实在太厉害了。经常上午在深圳吃午餐，下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，把各个部门的任务都安排好并定好了指标。每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，大家都干劲十足。”可是，公司实施绩效考核却没有做好，原因是指标定得太高。公司的48个业务部门，只有6个部门完成任务，其他都完成不了任务。结果吃饭时，这位老板便问我们原因，想知道下属为什么总完不成任务。我说：“你太强了，把你的下属都当成了你，以为他们都像你这样精力充沛，可以边吃饭边工作，可以少睡觉，像你这样聪明，过目不忘。但他们不是你，还没达到你这么高的水平，因此你的目标不能定太高，要合理，是大部分员工努力就能够达到的。这样做很简单，设定指标前，可以先统计一下，对于某项任务，大概15%~20%的员工能够超额完成；60%~70%的员工能够完成，另外总是有个5%~10%的员工完不成，根据这样的难度程度设定指标就差不多了。同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。”“有道理，好，后面就这样开始做。”老板边说边点头。公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。经验很重要，有经验的管理者，目标定多少，凭直觉就猜的差不多，心里就有数。另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，而应该采用试运行。至少要先试运行三个月，如果还不行，再试运行三个月，这样成功的概率会高很多。（7）考核者的主观影响。我有一个公司客户，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司管理比较乱，大家能看到考核结果是谁写的，或者能猜出是谁写的。这个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉利益问题，下属们往往不敢真实反映情况，所以弟弟的考核结果会比较好，但后来私下了解才发现情况并不真实。考核者的主观影响常常表现为不公正、偏心。公平很难做到，但是不公平该怎么办？这其中的核心问题是指标问题。那我们到底应该怎么定指标？怎么定标准？比如酒店做考核，要评判服务员的服务态度是好还是不好，是中还是良？首先，什么是“好”？因为没有标准，所以这个指标就非常主观。如果主管不愿得罪人，往往就全部是优或良。但如果设一些客观的指标，如客户进门时，有没有主动提行李；帮客户拉开门时，有没有说“请”等，有客观描述，就会尽量避免或减少考核者的主观影响。（8）考核结果运用不良。考核结果运用不良，体现在两个方面：一是压根不运用，考评完了就完了，考核就像任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项运用，比如仅仅用在加减薪、奖励和惩罚，或升降职上。我的客户中有一家生产医疗设备的外资企业，经营得非常不错，效益很好，企业管理也做得井井有条。他们在实施绩效管理后，发现没有效果，于是高层坐在一起分析原因。我问：“绩效考核结果你们是怎么运用的？”他们说，不运用。我说：“结果都不运用，谁会在乎啊？”后来了解到，这家公司的工资跟岗位相关，等级森严。工资的涨降主要由公司领导和人力资源部门的态度决定，这最终导致员工对考核不在乎，对任务的完成结果不在意，却喜欢通过各种场合在老板面前表现自己特有能力或特努力。比如，大家如果知道今天总经理下班晚，所有人就都不走，干吗呢？加班。闷头干，老板一走，大家也跟着走。一些人会拍领导马屁，也会讨好人力资源部，这时员工就没把精力放在怎么样做好工作上，而放在怎么样做好关系上，这样的考核当然有问题。所以，我建议他们，考核结果要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。另一家集团公司考核分公司总经理，规定绩效达到合格就留用，不合格就罢免。这种考核结果的运用就太单一，太粗放，考核结果不管是合格还是不合格也要分程度，有梯度，怎么能如此一刀切呢？可见简单运用也是不合适的。那么，究竟该怎么运用？第一步，最好先试运行一下。制订好的绩效管理体系一般开始都会有些问题，而在设立计时往往没有办法预计，因此要试运行一段时间，在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。试运行多长时间呢？一般我们建议3个月左右的时间，在此期间，要跟员工说清楚，在试运行阶段，只考核，结果先不运用。大家要全情投入，尽量发现问题，以便今后对考核方案加以改善。第二步，初步试用。头3个月也许考核结果对薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什么影响，在4~个月间，会有小幅影响，比前3个月的影响要强很多。但运用过程不能太快，不要期望一步到位，可以设定一定比例，循序渐进。第三步，如果前面都顺利，能够找到问题并及时改善，这时就可以正式运用。整个考核结果的运用过程是渐进式的，一步一步来，可以先将考核和奖金挂钩，再与晋升挂钩，给员工一个逐步接受的过程。（9）缺少绩效分析。企业做绩效考核，首先应该明确考评的目的是什么。考核评的根本目的是为了改善，改善员工的工作态度，提高员工的能力，从而改善整个团队的绩效。而要改善整个团队的绩效，不做绩效分析是不行的。我们先看看绩效管理是怎么循环的？第一步是制订绩效计划，制订每个岗位的任务和指标，不仅给出任务，还要确定质量标准和衡量标准。第二步是绩效实施，设定好员工执行的任务。第三步是绩效考核，该干的活干得如何，要对他的工作做评价。第四步是绩效分析，考核完一定要分析，具体可以通过面谈等方式进行，如员工能出色完成任务的原因是什么，员工工作失误、表现差的原因是什么，做得好的经验加以推广，做得差的及时改善，整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。比如一家化学公司某一车间的目标是每日生产质量符合规定的过磷酸钙肥料400吨。车间按计划生产了两天，发现每天生产不到300吨，这时拉长和下属们就要开始分析原因了，看是工人不够熟练，还是原料供应不及时，或是员工积极性不高，根据原因找出解决方案，从而完成整个绩效目标，这样才能达到绩效管理的目的。那么，应该由谁去分析，由谁来去做绩效改善？做分析的主体应该是任务执行人和他的直接上司，对企业来说，主要是各个部门的领导、总经理。不要让人力资源部去分析，他们不了解整个工作状况，如何做分析？人力资源部的作用是辅助，给大家提供分析方法和工具，进行记录，文件汇总和归档等，最终提供宏观的分析报告。（10）迷信。做了这么多年的管理顾问，经常会有人问：“曹老师，有什么真传和绝招就教我们几招，或者有什么经典工具和模板，我们直接拿回去就能用最好了。”企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的SOP（标准作业流程）做出来，踏踏实实地把这些基础工作都做好，这些才是绝招。把基础工作做好，然后再去找一些方法，所谓“先有道，后有术”。但不少人在绩效管理的过程中还是非常迷信的，表现在很多方面：第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。过去成功的经验固然重要，但成功是需要若干条件的。一些从知名企业出来的人到了新公司，或是给别的企业当顾问，还是套用原来的方法，殊不知现在的环境与当时的环境已不一样，比如软件行业。当然，成功的经验可以借鉴，但不能迷信。第二，迷信明星企业。海尔好不好，很好；华为好不好，非常好；富士康好不好，也很好，然而将这些企业一整套的做法用到你们企业，就不一定有效了。所以，我们不能迷信一些明星企业、明星企业家和顶级顾问公司。松下幸之助说过：“任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。”我觉得这句话非常有哲理。第三，迷信商学院、教科书。即使是经典的案例和方法，我们也不能迷信，所以，要分析成功的原因究竟是什么。管理对环境具有依赖性，借鉴方法时一定要根据具体情况和具体条件，不可照搬，不可迷信。

二、定期不定量

按预先确定的订货间隔时间进行订货，每次的订货数量都是不固定的，根据市场和库存情况来订购不同的数量。尤其是在需求均匀的情况下，适合固定周期下订单进行补货。图2-16定期不定量法图示图2-16模型显示是典型的定期不定量订货模式，和分别是第1期和第2期订货的数量，T是定期的订货间隔周期。

第11章君主的理性修炼

《十过》、《三守》算是《韩非子》中整篇涉及君主修养的篇章，除此之外，我从全书中又提炼、归纳出若干可纳入君主修养范畴的内容，力求能比较全面反映韩非子学说中对君主个人修养的看法。

一、微商商业形态的本质与未来

中国过去近40年的开放史表明：新事物在诞生时都是奇葩。但正是这些奇葩的一部分，改变了中国商业乃至中国社会生活。有好的，如互联网、微信，也有不好的。微商也是这类奇葩，有人唱衰，有人乐此不疲。但不管改变是好是坏，有一个共同规律：以道德情绪评论、排斥新事物的，都是错的。这不是中国人道德出了问题，而是中国传统道德本身有问题，这些新事物或许在完成其商业角色之外，还真的担负了社会道德进化的触媒。诟病微商的大部分内容都站不住脚，因为这些在传统商业环境下也存在：疯狂刷屏，与植入广告有差别吗？三级分销提成，比传销窝点的人身禁锢比，那是小巫见大巫。微商推销产品，比马云、周鸿祎等企业家言必称自己公司有区别吗？对普通销售卖产品反感，却把马云等也是广告推销自家产品的演讲奉为鸡汤，不是一样缺乏独立思考的症状吗？微商是什么？是对人，或者说对劳动力的一次历史性解放。简单说，过去的劳动必须依附于组织，也就是依附于社会既得利益阶层（公司、管制部门都是既得利益的堡垒），人的劳动力、创意、智慧乃至资源，都必须被整合即通过各种既得利益机构才能被释放，比如创意人、手艺人、农民要通过广告公司、礼品公司、大盘商才能实现劳动及其产品的价值。微商时代这种中介机构的作用在急剧降低，人人传播、人人销售、随时营销、随时销售，这十六个字就是微商的本质。无论一个人在社会结构里处在什么地位，理论上，每个人的劳动价值、创意价值都可以在微商这个舞台得到实现。换句话说，如果微商做得好，通过微商产生的盈利，比普通打工挣得钱更多。当业余经营变成收入主要来源的时候，传统的组织除了提供一个垫底的收入保障，最大的价值只剩下组织人脉资源的利益了。从纯粹经济学角度看，传统组织的效能必然是下降的，即人难招、人难管、人难用。因此，微商消亡论，违反人性的自然趋向，这种观点与植入广告消亡论一样，把愿望当成了结局。微商的未来究竟是什么呢？从新商业物种成长的四个阶段看或许会理性些。微商正在经历四大红利阶段：第一阶段叫创新红利。也就是当新事物诞生时，第一批吃螃蟹的人，赚钱的概率大于后知后觉者，即使对于有争议的三级分销，第一批采用者的赚钱概率也显然大于后来者。创新红利不需要太多背景、资本、资源，只需要快速参与，尽早参与。第二阶段叫资源红利。当参与者越来越多的时候，能赚钱的不是，也不是拼专业、拼产品、拼创意，而是拼资源，这个阶段有资源（背景）优势的人会比没有资源优势的人更容易赚钱。所谓背景，即指家庭地位、社会关系、个人人脉三种，也就是富二代、官二代、人缘好等类型的人，更容易赚到钱。面膜党里的微商，白富美比屌丝、白领赚钱更容易。第三阶段叫产品红利。也就是拼人有我优，人优我特的阶段。这个阶段，只有确实新奇，或者产品不新奇，但性价比超值，或者设计有创意的产品，才能吸引眼球，引发参与。靠暴力刷屏、水军造势、权威示范、关系影响等都不好使，消费者开始理性购买，人脉购买（人情、给面子）的驱动力趋弱。简单地说，卖性价比、卖说辞（USP或者情怀），是这个阶段的制胜法门。第四阶段叫地位红利。机会人人有，结局各不同，微商也不例外。所谓地位，指两大类型：一种是规模，做到足够大、较大体量，也就意味着根深叶茂，规模（体量）是企业（及产品）抗击风险的防火墙，瘦死的骆驼比马大；另一种类型是专精特，也就是规模不大，但拥有不可复制、难以模仿的特点。2015年的微商，处在资源红利尾声、产品红利兴起的阶段。兴趣与利益都不是维系销售及团队组织的黏合剂。卖产品的比乃产品的多，产品同质化高，产品本身没有品牌企业背书，人际圈的短半径，陷入这些销售大忌，什么商都是困境，何况非专业的微商？刷颜值、晒单这些没有技术含量的手法，不仅没有效果，而且有负效果，这一批微商会随着资源红利期的结束而消亡，是必然趋势。把握本质就能看到未来。怎么适应新阶段，才是微商们需要研究的话题。

第七章 HRBP对自身HR团队的管理

巴布豆让终端活起来

巴布豆（LITTILEBOBDOG）是由日本SUNWARD公司于1987年创立的国际知名儿童品牌，并迅速风靡世界，其亲和、幽默的形象深得人心。自2002年，广州宝派公司取得国际儿童用品知名品牌“巴布豆”童鞋全部品类授权之后，以巴布豆作为运营核心品牌，经多年勉力经营，目前巴布豆童鞋销售网络已分布全国29个省市，拥有超过600个零售终端，每年有超过200万儿童在享受巴布豆童鞋带来的健康舒适和快乐，销售量居国内行业前列。巴布豆已成为国内儿童市场知名度最高的品牌之一。采纳公司介入巴布豆童鞋后，发现在领先的产品设计和研发能力后，巴布豆还是陷入了不利的局面。问题的根本是：童鞋正处于发展阶段，巴布豆之所以经常形成库存，没有销量增长，是因为之前巴布豆的终端没有服务支持与指导，代理商、终端商不知道如何科学地卖鞋。我们发现只要做好这项工作，巴布豆童鞋就会拥有更大的成长空间。一、从父母的三大需求进行终端沟通解决终端销售问题就是要解决购买者与使用者的沟通问题。现在父母和孩子之间相互更为尊重，并分享更多的责任。父母原意花钱在孩子身上，但同时也会影响、引导孩子消费。如果商品对父母没有一定吸引力的话，它的销售将会受到不利影响。终端需要吸引小孩，同时更需要打动父母。（如图5-10所示）。图5-10购买者（妈妈）与使用者（孩子）之间的关系父母引导着孩子的购买，要在终端取胜就得从父母的需求和心理出发，发现父母真实的想法。父母对孩子都有三种基本愿望：希望孩子快乐、健康并且学习好。要想产品打动父母心，就要从满足父母这三大愿望入手！幸福快乐的愿望：父母希望自己的孩子不用担惊受怕，笑口常开，总之是一种很高兴的状态。健康的愿望：父母对他们自己和孩子都很有健康意识，他们知道健康的身体对一个人幸福的重要性，因此希望孩子在身体上和心理上都是健康的。学习的愿望：父母不仅希望孩子健康和快乐，而且希望自己的孩子比其他的孩子更聪明、更具有竞争力，希望他们对事情的处理至少是和其他小孩一样好或者比其他孩子更好。二、店头连续性巴布豆故事，吸引顾客进店巴布豆童鞋终端将高柜形成连续性故事画面，从远处看有故事性与主题性，入店的各个角度都有巴布豆醒目的形象拦截顾客“眼球”，同时，故事性的卡通会带给儿童友好的氛围。带小孩来与自己来店购买的比例为7:3，离儿童越近，也会越吸引妈妈到店，让父母与孩子对巴布豆产生兴趣，乐于进店看看瞧瞧（如图5-11所示）。图5-11强化终端视觉冲击力与拦截力三、店内体验：激发父母参与的好奇心孩童都喜欢用手去抓、玩，巴布豆童鞋产品、促销体验品根据（小童、中童、大童）不同孩童的视角进行陈列，能够让他们看到、抓到、玩到，他们在店内停留的时间越长，自然父母也会跟随逗留更长时间。产品陈列架上放置店头宣传立牌，传播选鞋知识，煽动性文字“难道你不想我健康吗?你知道怎么帮我选健康鞋吗？”引发家长们的好奇与关注。陈列立牌文案：您知道吗？您的小孩一个季度跑出多少步？您知道吗？小孩正确的穿鞋，决定未来绅士与淑女的优雅走姿！您知道吗？91％的儿童穿鞋不当，89％的父母没有对孩子的穿鞋有足够的重视！您的专业知识直接决定着您孩子的健康成长。赶快参加免费的“巴布豆”儿童穿鞋咨询诊断，立刻让您成为孩子选鞋的贴身专家！更懂您孩子健康。四、店内专业化行销：让父母参与行动父母都希望他们的孩子天真、快乐，但他们也在意孩子的安全与健康，向妈妈讲解鞋与小孩成长的关联性是最好的推销方法。营业员讲述：“孩童正处在长身体阶段，挑一双合适的童鞋非常有讲究，它不仅要能保护孩子的脚免受外界的伤害，而且要符合儿童脚部的生长发育规律及生理机能特点。如果不正确选鞋会形成“扁平足”、“后足外翻”、“内八字脚”、“X形脚”，直接影响孩童的健康成长……”接着，通过让父母填写巴布豆健康诊断卡，来判断孩子的类型及应该选择什么样的童鞋，科学而正确地帮助父母正确选择童鞋，为父母选购提供支撑依据，这大幅提高了巴布豆终端销售的专业化程度。（童鞋终端店员的流动性大，诊断卡还可以帮助每个新营业员快速了解和学习到童鞋知识，以服务终端。）接下来帮助父母选择巴布豆童鞋。巴布豆第四代健康童鞋全新上市，巴布豆第四代健康童鞋全面关注儿童骨骼发育、皮肤特性、行为习惯与健康、穿鞋的关联性；从楦形、面料、鞋底材质、鞋底纹路等各个方面研究设计更符合孩童成长的健康童鞋；有健康“宽楦”设计的亲亲宝贝系列、有健康鞋底纹设计的梦幻乐园系列、健康PHYLON底设计的运动魔法系列、健康“头层皮”设计的小小雅皮系列。最后通过专业化的试鞋量脚器，判定鞋的合脚性与舒适度．为孩童选鞋、试鞋。在父母参与诊断卡问卷答题时，为了不让孩童感觉无聊，用蜡笔涂画终端填色单张，让孩童互动玩起来。填色单张正面为巴布豆填颜色，反面学习英语单词，孩子可以学到东西，妈妈没有不开心的。家长、孩子都参与到互动活动中来，这样就无形中延长了他们在店里逗留时间，大大增强了销售实现的概率。五、让父母带着满意与信赖离店反复把产品卖给同一个消费者比争取一个新消费者要容易得多，把握住顾客，离店是关键。当家长替孩子买完鞋临走时，为其送上温馨提示卡与二次到店特惠卡，让他们在这里感受到专业销售的温情，由此对品牌产生深深的信赖感，并成为品牌忠实的消费者。同时，提示下次来店时带着小孩与穿过的鞋来，巴布豆终端店会通过鞋子磨损的状况，了解孩童脚形是否有问题，及时给出解决建议方案。与此同时，专业的销售人员还为孩子们送上喜欢的折纸或贴纸，这样就更加深了孩子们对巴布豆的喜爱，并形成良好的记忆，增强了品牌的口碑效应，扩大了巴布豆童鞋品牌影响力。（如图5-12所示）。图5-12巴布豆儿童折纸或贴纸六、吸引消费者第二次到店根据二八商业原则，重点推出高价值顾客群服务，根据买鞋时的购买记录，每月为他们发送养儿育女知识、鞋与成长的知识、鞋与脚的知识，对小孩健康成长提供交流与知识指引。在节假日时，为顾客发贺卡及巴布豆童鞋相关信息，进一步提高消费者的忠诚度与亲密度，建立情感关系，吸引第二次到店，保证长期的收益。要做好终端，提升形象与利润，就要走进顾客心理空间，让顾客因价值而购买。巴布豆童鞋通过人性化的销售行为设计与专业的终端提升，让终端成了孩童健康成长顾问，不仅可以强化终端成交概率、大幅提升巴布豆的销量，而且为品牌价值的打造找到一条适合自身的阳光大道。

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