部门经理抗拒绩效考核，这反映了什么问题？

不少经理徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。 管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得多棒，我多牛。”还在暗暗庆幸。

其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客户搞定就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆、值得喜，但同时你更是一个管理者。

什么叫管理者？你要给下属们分配任务；你要能够识别、辨别谁干得好；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度；你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效地工作——这才是你该干的事，管理者必须要管理。

“我还忙着呢。”不少经理人用这样的托词，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高职位，你的精力就越应该更多地放在管理下属上。你一个人，即使是吕布再世，又能够杀敌几个？

想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘邦赢得胜利，不能不说，把人才管理好是刘邦的制胜法宝，希望这给管理者们以启示。

（4）人力资源部不该干的事干了，越俎代庖。

我们经常接到一些电话说：“曹老师，我们下个月要把公司所有的考核指标全部制订出来，要在明年年初实施绩效管理。”

我说：“这事不是你干的活，怎么是你做？”

他说：“是老板让我做的。”

我说：“老板让你做你就做啊。”

他说：“那怎么办？”

组织培训，或者选择好的顾问公司。一些人力资源部不具备甄别的能力，认为这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，制订的指标就会好。这些固然都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。首先，麦肯锡咨询公司有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来？其次，即使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗？最后，你们之间能配合得好吗？

除此之外，人力资源该干的事是收集人力资源管理的各种信息，制订方案、表格、工具。

（5）指标过多。指标设得过多有时似乎是没办法的事，有时像顾问公司一开始给企业做方案、定指标，进行各种各样的分析之后，好不容易才提炼出一些核心指标。但是，如果就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说：“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。” 所以，一开始我们会先给他们做一套很复杂的东西，等往下分解实施开始显现出困难时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。

企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。

我的一个客户在远东地区推行绩效管理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，就是他们在做绩效管理定指标的时候，订了很多方面。

对于高级干部、中级干部、初级干部和普通员工，指标整整分了三大类。例如，考核品德素质能力就有十几项能力指标。

不是说品德不重要、能力不重要，毕竟什么样的人做出什么样活，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？答案肯定是否定的。但把这些都放在绩效管理里面，权重太重，因为绩效指标这个方法的考核范围是有限的。

既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候进行品行考核和能力考核呢？

第一，在招聘时，看面试的这个人是不是具备这个能力。所以，企业要先建立一个岗位素质模型，然后根据这个模型对他进行测试，看他适不适合这个岗位。 

笔者曾经的一个下属原来是做研发的，他工作还行，但总觉得有点生硬。结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现他更适合做销售。转岗后，他在跟人打交道方面，如鱼得水，干得也很开心。

第二，在要提拔一个人的时候。企业在要提拔一个干部时，一般会做品行能力这方面的测试。

话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不要把所有的东西都放进绩效管理里，一码归一码。几个不同体系之间的确有关系，比如干部任用考核，也可以提高员工绩效，但不要和员工的绩效考核放在一块。甚至，有的企业组织了一些培训，把员工培训的到会情况也当作管理者的一项绩效指标。

就像一个抽屉，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他类的东西之后，最后找什么都不方便。因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，还可以设立不同的体系，如干部任用考评体系、奖金体系等，这是非常可行的一个解决办法。分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。

否则，会把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀！终于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这么多指标都给加进去。”不要想一口吃成胖子，因为太忙，大家会把绩效考核作为额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定最后会以失败告终。

（6）绩效管理的考核标准难制订。

我的一个客户是清洁公司，前几年他们业务发展迅速，到现在的规模，老板觉得管理难做，便提出要做绩效，做了一段时间之后，叫我过来看，提提建议。

我一看他们的考核方案，别的不说，有一点指标太多，而且目标设得非常高。

老板说：“就得定得高，这样员工才觉得有压力。”

如此高的目标，员工根本无法完成，已经有一部分员工干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱，最后很多都离职了。

另外一家百年老店是上市企业，市值有100多亿元，全公司有40几家分公司，老板是女强人，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男人，对她都非常的佩服。

有一次，她说：“哎，曹老师我请你吃饭。”一听吃饭我就知道有事。

她的下属曾跟我讲：“我们老板啊，实在太厉害了。经常上午在深圳吃午餐，下午就飞到北京去了，吃饭的时候谈笑风生，把各个部门的任务都安排好并定好了指标。每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，大家都干劲十足。”可是，公司实施绩效考核却没有做好，原因是指标定得太高。公司的48个业务部门，只有6个部门完成任务，其他都完成不了任务。

结果吃饭时，这位老板便问我们原因，想知道下属为什么总完不成任务。

我说：“你太强了，把你的下属都当成了你，以为他们都像你这样精力充沛，可以边吃饭边工作，可以少睡觉，像你这样聪明，过目不忘。但他们不是你，还没达到你这么高的水平，因此你的目标不能定太高，要合理，是大部分员工努力就能够达到的。这样做很简单，设定指标前，可以先统计一下，对于某项任务，大概15%~20%的员工能够超额完成；60%~70%的员工能够完成，另外总是有个5%~10%的员工完不成，根据这样的难度程度设定指标就差不多了。同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。”

“有道理，好，后面就这样开始做。”老板边说边点头。

公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。经验很重要，有经验的管理者，目标定多少，凭直觉就猜的差不多，心里就有数。另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，而应该采用试运行。至少要先试运行三个月，如果还不行，再试运行三个月，这样成功的概率会高很多。

（7）考核者的主观影响。

我有一个公司客户，哥哥是公司的总经理，但不是老板，弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司管理比较乱，大家能看到考核结果是谁写的，或者能猜出是谁写的。这个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉利益问题，下属们往往不敢真实反映情况，所以弟弟的考核结果会比较好，但后来私下了解才发现情况并不真实。

考核者的主观影响常常表现为不公正、偏心。公平很难做到，但是不公平该怎么办？这其中的核心问题是指标问题。那我们到底应该怎么定指标？怎么定标准？

比如酒店做考核，要评判服务员的服务态度是好还是不好，是中还是良？首先，什么是“好”？因为没有标准，所以这个指标就非常主观。如果主管不愿得罪人，往往就全部是优或良。但如果设一些客观的指标，如客户进门时，有没有主动提行李；帮客户拉开门时，有没有说“请”等，有客观描述，就会尽量避免或减少考核者的主观影响。

（8）考核结果运用不良。

考核结果运用不良，体现在两个方面：一是压根不运用，考评完了就完了，考核就像任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项运用，比如仅仅用在加减薪、奖励和惩罚，或升降职上。

我的客户中有一家生产医疗设备的外资企业，经营得非常不错，效益很好，企业管理也做得井井有条。他们在实施绩效管理后，发现没有效果，于是高层坐在一起分析原因。

我问：“绩效考核结果你们是怎么运用的？”

他们说，不运用。

我说：“结果都不运用，谁会在乎啊？”

后来了解到，这家公司的工资跟岗位相关，等级森严。工资的涨降主要由公司领导和人力资源部门的态度决定，这最终导致员工对考核不在乎，对任务的完成结果不在意，却喜欢通过各种场合在老板面前表现自己特有能力或特努力。比如，大家如果知道今天总经理下班晚，所有人就都不走，干吗呢？加班。闷头干，老板一走，大家也跟着走。一些人会拍领导马屁，也会讨好人力资源部，这时员工就没把精力放在怎么样做好工作上，而放在怎么样做好关系上，这样的考核当然有问题。所以，我建议他们，考核结果要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。

另一家集团公司考核分公司总经理，规定绩效达到合格就留用，不合格就罢免。这种考核结果的运用就太单一，太粗放，考核结果不管是合格还是不合格也要分程度，有梯度，怎么能如此一刀切呢？可见简单运用也是不合适的。

    那么，究竟该怎么运用？

    第一步，最好先试运行一下。制订好的绩效管理体系一般开始都会有些问题，而在设立计时往往没有办法预计，因此要试运行一段时间，在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。试运行多长时间呢？一般我们建议3个月左右的时间，在此期间，要跟员工说清楚，在试运行阶段，只考核，结果先不运用。大家要全情投入，尽量发现问题，以便今后对考核方案加以改善。

第二步，初步试用。头3个月也许考核结果对薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什么影响，在4~个月间，会有小幅影响，比前3个月的影响要强很多。但运用过程不能太快，不要期望一步到位，可以设定一定比例，循序渐进。

    第三步，如果前面都顺利，能够找到问题并及时改善，这时就可以正式运用。整个考核结果的运用过程是渐进式的，一步一步来，可以先将考核和奖金挂钩，再与晋升挂钩，给员工一个逐步接受的过程。

（9）缺少绩效分析。企业做绩效考核，首先应该明确考评的目的是什么。

考核评的根本目的是为了改善，改善员工的工作态度，提高员工的能力，从而改善整个团队的绩效。而要改善整个团队的绩效，不做绩效分析是不行的。

我们先看看绩效管理是怎么循环的？

第一步是制订绩效计划，制订每个岗位的任务和指标，不仅给出任务，还要确定质量标准和衡量标准。

第二步是绩效实施，设定好员工执行的任务。

第三步是绩效考核，该干的活干得如何，要对他的工作做评价。

第四步是绩效分析，考核完一定要分析，具体可以通过面谈等方式进行，如员工能出色完成任务的原因是什么，员工工作失误、表现差的原因是什么，做得好的经验加以推广，做得差的及时改善，整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。

    比如一家化学公司某一车间的目标是每日生产质量符合规定的过磷酸钙肥料400吨。车间按计划生产了两天，发现每天生产不到300吨，这时拉长和下属们就要开始分析原因了，看是工人不够熟练，还是原料供应不及时，或是员工积极性不高，根据原因找出解决方案，从而完成整个绩效目标，这样才能达到绩效管理的目的。

那么，应该由谁去分析，由谁来去做绩效改善？

做分析的主体应该是任务执行人和他的直接上司，对企业来说，主要是各个部门的领导、总经理。不要让人力资源部去分析，他们不了解整个工作状况，如何做分析？人力资源部的作用是辅助，给大家提供分析方法和工具，进行记录，文件汇总和归档等，最终提供宏观的分析报告。

（10）迷信。做了这么多年的管理顾问，经常会有人问：“曹老师，有什么真传和绝招就教我们几招，或者有什么经典工具和模板，我们直接拿回去就能用最好了。”企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的SOP（标准作业流程）做出来，踏踏实实地把这些基础工作都做好，这些才是绝招。

把基础工作做好，然后再去找一些方法，所谓“先有道，后有术”。但不少人在绩效管理的过程中还是非常迷信的，表现在很多方面：

第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。过去成功的经验固然重要，但成功是需要若干条件的。一些从知名企业出来的人到了新公司，或是给别的企业当顾问，还是套用原来的方法，殊不知现在的环境与当时的环境已不一样，比如软件行业。当然，成功的经验可以借鉴，但不能迷信。

第二，迷信明星企业。海尔好不好，很好；华为好不好，非常好；富士康好不好，也很好，然而将这些企业一整套的做法用到你们企业，就不一定有效了。所以，我们不能迷信一些明星企业、明星企业家和顶级顾问公司。松下幸之助说过：“任何套用成功企业方法的行为，都会导致失败。”我觉得这句话非常有哲理。

第三，迷信商学院、教科书。即使是经典的案例和方法，我们也不能迷信，所以，要分析成功的原因究竟是什么。管理对环境具有依赖性，借鉴方法时一定要根据具体情况和具体条件，不可照搬，不可迷信。