好制度使坏人变好，坏制度使好人变坏。好的管理制度定位要遵循以下6项定位原则：

一是管理制度要遵循企业理念和管理原则的要求。企业理念、管理原则和管理制度的关系一脉相承，是点、线和面的关系。管理制度不能与企业理念、管理原则背离，只要做到这一点，就可以解决理念和制度两张皮的问题。

二是管理制度定位背后的立法精神要公平。制度的立法精神公平，就是制度能够让与制度相关的各方都能满意自己和对方遵守制度所带来的利益。在17世纪到18世纪，英国将流放犯运送到澳大利亚，一般都委托私人船主代送，并按在英国上船犯人的人数付款。私人船主为了牟取暴利，往往不顾犯人死活，尽量增加每船运送犯人的人数，使船只高度拥挤，医疗和饮食条件都非常恶劣；甚至有的船主为了省钱，克扣犯人食物，大量犯人中途冻饿生病致死；更有甚者，部分船主一出海就将犯人活活扔进大海。从英国到澳大利亚的流放犯途中死亡率最大时竟达到94%。英国政府屡次采取措施企图改善这一状况，但拨款加强医疗设施、增加食物营养供应等措施不仅增加了运输成本，而且无法抑制船主的牟利行为；英国政府派往船上的监视人员，既要政府开支供养，而且在暴利的诱惑下往往也和船主合谋分赃。最后英国政府改变了规则，规定以运送到澳大利亚还成活的犯人的人数付款。于是，私人船主开始绞尽脑汁，千方百计提高犯人旅途中的生活待遇，自行采取措施改善犯人的旅途生活，尽量让犯人活着到达澳大利亚。在短期内，从英国流放澳大利亚的流放犯途中死亡率从最大时的94%骤然下降到1%。这个故事很好地体现了买卖双方的公平性，是理解制度立法精神的一个好案例。

三是结合企业实际状况定位。为数不少的企业制度都是从其他企业照搬过来，只是修改一下公司名称，没有真正从解决企业实际问题出发去定位，这样的制度是无效的。每家企业有不同的“金三角”，这也决定了企业本质的不同。比如，每个人都喜欢钱，希望自己能拥有钱，但每个人获取金钱的方式不同。小偷公司，偷肯定是符合其核心价值观的，所以窃贼认为偷是正确的、应该做的事。但对正常人来说，还是要靠自己的劳动付出来换取相应的收入。单是核心价值观不同，就会导致行为方式的不同。要是把小偷公司的制度照搬过来用，正常人就成了窃贼。

四是数据化、表格化、程序化的制度才具有操作价值。企业理念和管理原则是定性的指导思想，可以用文字来表达，但管理制度是实实在在的工作指导规则，模棱两可的规则是没有价值的。尤其是中国的文字，用在不同的地方具有不同的含义。哪怕感觉是相同的含义，根据理解的人，甚至理解的时间和地点的不同，就会产生不同的解读。所以，要想让制度产生使用价值，只有用明确的数据、表格定量的制度、程序化的制度才有价值。

五是与绩效挂钩的管理制度才有效。管理制度的核心作用除了用数据和表格量化规则之外，还要量化考核，所以制度内容必须与绩效考核挂钩，这样才能做到有效管理。管理制度的作用在于对行为的规范，但执不执行在于管理者和员工，要是员工会自觉规范行为的话，就不用定位制度。正因为众多员工的成长环境、学识、习惯的不同，会展示不同的行为，所以才要制度来约束。有制度重要，制度执行更重要。公司不考核的，员工不会执行。

六是管理制度的定位一定要全员参与，做到“民主制定，独裁执行”。很多公司的制度正好相反，是“独裁制定，民主执行”，制度立法精神的公平性也体现在制度的条例需要全员参与探讨制定和同意后执行。常见的形式都是部门领导或者抽出几个人来制定公司的制度，形成一本制度手册后下发给员工参照执行。这样定出来的制度管理效果可想而知。企业90%以上的员工不会主动学习公司的制度，有为数不少的员工甚至不知道自己所在岗位的制度要求。管理制度是员工工作指导手册，所以员工必须亲身参与岗位制定的定位。

那么，如何开展全员参与的“四级”管理制度定位工作？

第一，让岗位员工起草本岗位各项工作的管理制度涉及的工作内容和量化规则；

第二，由其主管核定制度中工作内容的完备性、量化规则的操作性，并增加量化考查规则；

第三，由制度定位小组成员站在第三者的角度，一起来审核制度各项规则立法精神的公平性；

第四，由制度定位领导委员会全面审定制度与企业理念和管理原则的一致性；

第五，管理制度正式颁布前，一定要让参与制度定位的“四级”人员要认同，签字后再发布实施。一定要充分认识管理制度定位的过程本身就是制度宣贯的过程，全体制度执行人共同起草、定位和认同的制度才会得到贯彻执行。

对于一些大型公司，也可以选择各个业务的一些代表，一起成立制度定位委员会或小组，按照下面的步骤和思路进行具体操作。

表2-7 制度定位的操作方法表

◆案例解读

腾讯的创新理念、管理原则和管理制度

无论从企业发展战略需求，还是经营管理需要上来说，创新都是腾讯企业必须具备的核心能力之一，这是由腾讯公司的行业、企业本质决定的，所以其定位了创新理念“鼓励创新”。有了创新理念，如何才能把创新理念“鼓励创新”落实到企业经营管理中，就需要定位管理原则和定位管理制度。于是，腾讯又逐步定位了“鼓励创新”的四条管理原则，定位了其相对应的四项管理制度。

表2-8 腾讯的创新理念、管理原则与管理制度表

◆案例解读

制度背后的立法精神

有7个人组成了一个小团体共同生活，大家日食一锅粥，如何公平分配，大家试验了以下几种不同的方法，才形成了日益完善制度。方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己隐分的粥最多，又换一个人，还是如此。由此可以看到：绝对的权力导致绝对的腐败。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力和机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。造成了堕落和不良风气。方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他无疑将享有最少的那份。

同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的执行结果。大家都感到“公平”了。这种“公平”的关键点是什么？就是制度的设计目标与执行者的切身利益要最大限度地联系在一起。

不少公司的制度，都是随便修改类似业务公司的制度，或者由公司一两个人按照自己的理解制定。笔者曾经到一家公司，竟然看到一个令人惊奇的现象，公司返聘了一位退休的员工，由这名员工一个人定公司的管理制度。一个人的精力有限，对业务的了解程度有限，对公司管理层的要求和员工们的诉求了解有限，定位出来的管理制度价值有多少？管理制度是企业与员工之间实现管理平衡的杆秤，立法精神是制度的基础。而这种精神需要由企业主导，全员充分参与讨论，这样定位的制度员工才会认可，才会在约束中执行。

◆案例解读

德胜公司是一家真实到令人震撼的公司。它建造的美式木结构住宅超过了美国标准，它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的员工手册被誉为中国企业的管理“圣经”。德胜管理体系之所以被日本的河田信誉为“中国式管理体系”，很大的原因是它让散漫的农民工学会敬畏制度和遵守制度，成功地将农民工改造成为合格的产业工人。

德胜公司是怎样做到把农民工变成遵守制度和规矩的君子的呢？又是如何在公司中彻底贯彻“反官僚文化”，让管理者和员工融为一体的？如何提升员工的个人素质以及专业素养，使他们自愿成为坚守核心价值观“诚实、勤劳、有爱心，不走捷径”的精神贵族的?

这些问题的答案都存在于德胜精妙的制度设计中：无论是制度学习会、物品拍卖会，还是代岗制、督察制、听证会、吃一年苦工程，等等，在德胜制度的各种细微之处，如果仔细探察其背后的逻辑，都可以发现熠熠闪光的是德胜一直坚持的价值观，即“诚实、勤劳、有爱心，不走捷径”。

德胜公司提出了一个“提倡精神贵族，反对管理贵族”的管理理念，并且公司专门做了5项制度来规范和落实。

1.所有德胜的新入职人员，无论是管理者还是普通员工，首先都必须在物业中心接受三个月的培训，培训期间从事打扫清洁、帮厨,以及园林护理工作，其中房间的保洁工作必须达到五星级宾馆的保洁要求，马桶必须清洁到打扫者敢于从中舀上一杯水来喝的程度。三个月培训结束后，劳动能力达到合格标准，新员工才能转正，分配到各个部门工作。如果没有达到要求，还要继续打扫卫生三个月，直到合格为止。

公司明确规定，并通过这项制度告诉每个人，无论是高层管理人员，还是专业人员，要想在德胜工作，首先要过体力劳动这一关。德胜通过这样的体力劳动，去除受培训者身上的浮躁与傲气，养成扎扎实实、耐心细致的工作习惯和务实精神。

2.所有管理人员的工牌上都有一句话：“我首先是一名出色的员工。”

这句话对于管理人员来说尤其含义深刻，它时刻提醒每一位管理者不要以管理贵族自居，不要高高在上，而要对每一位下属平和对待，对每一位员工的请求及时回复，踏实、认真地处理每一件事情。在德胜公司，一旦发现某位管理人员对员工吆三喝四，甚至冲员工拍桌子、发脾气，就会有人报告督察官，而督察官会对这位犯了官僚主义错误的管理者进行批评教育，让其给员工赔礼道歉。

3.管理者“代岗制”。所谓代岗制，是指管理人员每月必须抽出至少一天时间来参加一线劳动，具体工作由程序中心负责安排。这一天，该名管理者必须作为一名普通的员工参加劳动，或者接待客人，或者打扫房间，或者在建筑工地上做一天泥瓦工。在德胜公司，无论是建筑工地的总监、副总监，还是公司总部的各个部门经理，都要遵守代岗制。

德胜每一项制度设计的背后都有着独特的管理逻辑和哲学思考，代岗制亦是如此。在聂圣哲看来，并不只是政府机关里才有官僚主义，大多数公司里也存在着严重的官僚主义，不少大公司就是被官僚主义毁掉的。尤其是在中国的“官本位”文化影响下，人人向往着当官，因为一旦当上官之后，只要动动嘴指挥下属，就万事大吉了。这样的官僚作风必然造成公司人浮于事、效率低下。而德胜公司就像大海里的一块礁石，每个月都要狠狠震一震，否则官僚主义就会像小海螺一样附着在上面。此外，干部不脱产，经常到一线岗位工作，才能更好地把握现场的真实情况，加深对一线工作的细节了解。如果长期脱产，干部们就会逐渐脱离实际，成为“主观臆测”的奴隶。事实上，德胜干部的确得益于这项措施，他们的很多灵感、很多改进都是来自现场的灵感激发——只有身体力行地参与了实践，才能做出合理的判断和决策。

4.对干部的要求比普通职工更严格。在德胜公司，管理人员，特别是高层管理人员，职位越高，越要精确按程序处理工作、办理事情，更要严格服从公司统筹安排和热情接受各个部门(或个人)的工作帮助与协调的请求。如果稍有怠慢和偏差，处罚将比普通职工严厉2至10倍。

5.德胜还设立了督察部。督察部下设质量监督官、制度监督官、公平公正官、神秘访客、巡视员。这些监督人员拥有至高无上的监督权，任何干部都不得抗拒督察官的监督和批评，这非常有效地保证权力受到了制约。

俗话说，光说不练假把式。由于官僚主义的盛行，不少大型企业的管理者都成了纸上谈兵的官僚，光说不干，导致组织冗员现象严重，组织结构臃肿。而德胜公司很幸运地拥有一个精简高效的组织结构，它的管理成本很低，因为它不设置总裁办，也没有副总裁，只有几位部门总监和经理，上千人的公司一共只有十几名管理干部。更令人惊讶的是，长期以来，整个销售部只有一个人——王中亚，他既是领导，也是员工。再比如，负责访客参观事务的知识产权与文化中心总经理赵雷，既是主管(安排和协调参观事宜)，又是接待员和解说员，同时还兼任司机，并且平时还主管知识产权事务。如果换做其他公司，这份工作任务至少需要三个人来分担。而德胜的管理者却总是像普通员工一样冲锋在第一线，身兼多职，一人多能。

数据化、表格化、程序化的制度才具有操作价值

为了把质量管理做得更好，德胜公司专门成立一个程序中心，是为了把工作中的复杂问题简单化。根据聂圣哲先生的观察，西方人的思维习惯是把复杂的问题简单化，然后认真地处理它；而东方人的思维习惯是把简单问题复杂化，然后草率地对待它。这两种方式的结果截然不同。因此，要想把事情做好，首先就是把貌似复杂的事情分解为简单细则，然后再十二万分地认真对待它，这就是程序管理的意义所在。程序中心给公司的各个运营环节、各项工作都制定了明确的操作细则，包括：建筑工地的施工程序，物业管理的服务程序，值班程序，召开会议的程序，餐厅服务程序，采购程序，等等。而且这些程序中尽可能地使用数据化的表达，会更加清晰。这些制度中也充分体现了“不走捷径”的核心价值观。

以游泳池的清洗程序(如下)为例，每个操作步骤和次序都有清晰规定，工人按照程序办事即可：

工序1，检测水质：用PH值试纸测量水的PH值，PH值在7至7.2之间最为合适；若PH值小于7，则洒入适量药丸，若PH值大于7，则洒入适量明矾。

工序2，检查排污泵：检查排污泵运行情况，关闭两个循环阀，看压力表的数值是否正常。

工序3，添加氯气丸：检查氯气丸桶内的氯气丸，使用完后向内添加三到四粒即可。

工序4，加水：若要添加，先关掉虎头喷泉阀，再打开自来水进水阀，待游泳池加好水之后，关掉自来水进水阀，再打开虎头喷泉阀。

工序，其他清扫：打扫游泳池处桑拿房、淋浴间、更衣间、浴缸房，以及四周砂岩。

那么，程序和制度有何不同？程序本身也属于制度框架的一部分，制度是通用的指导原则，而程序则是更细化和微观的制度细则。比如，咖啡屋晴天开3盏灯，阴天开4盏灯；工地巡视上午10点去，下午16点去等，这些都属于非常具体，甚至琐碎的细则规定。有了这些细化的作业程序，复杂的事情就变得简单，变得标准化，变得可控。

考核制度的制度

一般的企业管理制度，都是制度要求条款多，但监督检查方面的制度或程序很少。有了制度不执行，或执行错了，也没有制度来约束和管理。德胜正好相反，制度条文尽可能少，文字表达也简单清晰。但制度执行监督检查程序却比制度本身条文多，重在制度的执行上，制度制定了就独裁执行。这也就是德胜公司在管理界为什么产生如此重大影响的原因之一。

表2-9 德胜的制度结构表

◆管理工具

完整的制度管理体系，包含管理手册、程序文件、作业指导书、表单、记录四个部分。四个部分有机结合，紧密相连。企业在制度定位时，可结合企业每项业务的实际情况，选择切实可行的角度，来开展制度的定位。

表2-10 完整的制度管理体系文件表