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（四）拿不到桌面上的契约——标前协议违规
主要表现（1）必须招标的项目，投标人提前与招标人签订标前协议，对合同主要条款达成一致意见，暗含总包方一定中标的意思表示；或者仅约定总包方签订标前协议后即开展项目前期工作，但对项目前期工作费用如何计算、支付主体等没有约定。（2）与潜在分包方就总包合同中暂估价必须招标项目签订标前协议，对合同主要条款达成一致意见，暗含分包方一定中标的意思表示。（3）总包方将合同主体部分，或者建设单位不允许分包的部分进行分包；或者将工程分包给不具备相应工程资质的分包方。（4）组建联合体签订标前协议主要风险表现同本章第一类（五）“模式决定成败——联合体投标不合规”部分。法律后果（1）提前签订标前协议，涉嫌串通投标，将导致中标无效、合同无效，还可能引发资质降级、吊销资质等相关行政处罚。（2）总包方与潜在分包方签订标前协议，将合同主体部分进行分包，构成实质上的转包，以及将建设单位不允许分包的工程转交潜在分包方承接，构成违法分包，均无法律效力。（3）组建联合体签订标前协议主要风险的法律后果同本章第一类（五）“模式决定成败——联合体投标不合规”部分。防范措施（1）如确需要与招标人签订标前协议，建议合作范围约定较为宽泛的战略合作，避免出现特定项目锁定中标人的意思表述，避免被认定为串通投标；同时应对总包方前期工作投入费用计算依据，以及承担方式进行约定，确保无论是否中标，前期工作投入有明确的费用补偿途径。（2）如确需要与潜在分包方签订标前协议，应提前了解拟分包范围是否属于暂估价应招标项目，总包方是否具有直接分包的权限；禁止将主体工程进行“分包”，避免被认定为串通投标或者违法分包、转包无效。（3）组建联合体签订标前协议主要风险防范措施同本章第一类（五）“模式决定成败——联合体投标不合规”部分。
6.7第4个月实践计划
通过第4个月知识点的学习，我们需要将相关的理论知识点转化至实际工作中，因此需要制订实践行动计划表。表6-30第4个月实践行动计划表序号行动计划责任人完成期限完成状态1工作任务安排表应用2时间观测表应用3工序能力表应用4作业组合表应用5标准作业表应用6工作教导计划表应用7工作分解表制作8工作教导实施及效果评估9现场巡查标准、记录表10现场巡查异常跟进表11异常响应机制制定12现场异常响应记录13生产日报表制定（产量）效率、质量、设备、成本等）14第4个月实践总结报告
一、运营即是招商
运营即是招商，这是笔者在营建每一个园区时都特别遵循和强调的。习惯了赚快钱模式的地产商转型做产业地产，骨子里不大愿意做烦琐且赚钱慢的园区运营，对此需要适应、需要转换观念和调整工作思路。悟透了也就明白运营绝不是负担、麻烦，这是一处待挖掘的宝藏，对某些园区来说，甚至是“救命稻草”。现实工作中，园区运营团队要懂得“抬高自身的身价”，要想方设法让公司和园区的相关人群感知运营业务和运营部门的重要性与利好，运营服务不是鸡肋业务，运营团队更不是可有可无的散兵游勇。笔者在与某头部地产商的业务接洽中了解到，该公司某区域公司应对产业勾地和产城业务推进的需要，从政府和孵化器等机构招来几位精英组建了复合运营部门，但区域公司对该部门的重视程度、支持程度有限，让几位精英颇感英雄无用武之地，私下筹划揭竿而起、集体出走另干一番事业。冷观这个事例要话说两头，一方面这家头部地产商虽叱咤行业，但在产业地产领域一直处于边缘徘徊的境地，园区板块业务犹抱琵琶半遮面，始终不温不火，即使意识到产业运营部门的重要性，但战略目标与惯性思维及“大船体制”令公司对新设产业部门的支撑难以真正到位。而另一面，进入大牌传统地产商的产业精英是不是充分发挥了聪明才智、带来了良好的营销效果、提升了公司整体业务绩效呢？在其位不仅谋其政，还要谋大事、谋大效果，在一个公司的存在价值也取决于你在一定时期用了多大心思、做了什么事及其效果与影响力，这对职业经理来说非常重要！要做好一个园区，从前期规划定位，再到建设、招商和运营服务，整个流程和生态系统是融会贯通、相辅相成的，一个环节做得不如意，往往依靠后面的环节来补救和平衡。假如多个环节都不如意，那这样的园区项目即使拆东墙也补不上西墙。如果多个环节做得都比较到位，一环套一环，环环相带动，这样的园区不成标杆都难。在这一系列环节中，招商和运营无疑是前后关联的两大关键性实操工作。园区运营做得有特色，招商肯定受益，甚至是大大受益。资深的园区操盘者都会感受到，当你花心思运营园区到一定阶段的时候，无论是运营的诚意还是运营的实效，都会触动和感动企业客群及你的公共关系群，口碑传播、以商招商、政府帮招、企业慕名前来，这些都随之产生且越加顺畅。招商不仅是引入重点企业，对产业地产商来说，还涵盖了房产销售、楼宇租赁。笔者曾经操持的一个产业地产项目，包含研发办公楼宇租售与产业招商，营销总监和一个销冠对园区产业运营工作不很理解，觉得产业运营有没有无所谓，这样的模式有些另类。招商和房产营销呈现了良好的绩效后，这两位也自感羽翼丰满，于是跳槽到了另一个园区项目。当他们再次见到笔者时，大吐口水抱怨新项目不重视运营，对销售没有支撑，还向笔者讨教园区运营的策略和方法。这件事情让笔者更加坚定了产业地产必须强化运营的操盘理念。园区随着运营通常是进阶的，但也有极个别的降阶，起初做运营信心满满，可产业运营服务不好做，短期内见不到明显效益，入驻企业也未必多满意，于是，个别产业地产商回落到象征性的摆个运营的pose就万事大吉了。
第一节 互联网模式来了，销售人员如何指导经销商
在经销商的眼里什么样的销售人员最厉害？既不是大企业、大品牌的销售代表，也不一定是能够与经销商内外勾结，套费用、捞资源的销售油子，真正厉害的销售人员是出谋划策、指点江山，而经销商却言听计从的。现在最火的话题是什么？是互联网。现在的销售人员和经销商谈话，如果你还是只会深度分销、终端活化、先进先出，经销商多多少少会觉得你是一个土包子，虽然他嘴上不说。但是如果你满嘴电商、直通车、聚划算，又说不出一个所以然来，经销商又觉得你在瞎说。如今这个年代，说不了互联网、谈不了O2O、结合不了行业说出点道道来，还真不能将经销商紧密地团结在以自己为核心的小团体周围。2012年以前，即使淘宝火的一塌糊涂，也没有多少人真正认为经销商这个渠道会彻底退出历史舞台。直到天猫异军突起后，企业直接在平台上开店，经销商才慌了神，转型与升级的话题开始不离嘴边了。过了2015年的O2O虚火后，有一部分人开始明白，线上和线下还是要以和为贵，说谁要吃掉谁，其实是站在门外说大话。互联网的出现，让很多销售人员为自己的智商“捉急”。这是一个跨界打劫的例子，过去存储的那点老底，似乎不足以应对今天变化的世界。在线下谈到促销、配送、团购，如果只能就事论事，对线上的冲击没有应对策略，经销商会瞧不起你。麻烦的是，在不少传统企业里，允不允许经销商去网上卖货，至今还是一个非常暧昧的话题。那么，经销商究竟要不要触网？企业应不应该引导经销商触网？每个企业有自己的战略定位。我的意见是，经销商有没有网上售卖商品的权利，取决于企业有没有管理经销商的能力。企业有能力，经销商想卖也卖不了；企业只是一厢情愿地限制，经销商哪天不高兴了，顺便在网上倒货，也够企业喝一壶的。今天和大家谈的区域经销商的互联网+模式，是某些经销商，尤其是建材经销商经过尝试的互联网+模式。这些模式不是绝对正确的模式，有很多都是在试用过程中，只是目前来看比较有效果。所以，模式不一定适用于各个行业，也不一定适用于每个经销商，销售人员在引导经销商互联网化的过程中要学会甄选和参考。一、以处理呆滞品为主的电商模式经销制的区域性和网络化的无边界特点，是造成线上、线下冲突的直接原因。经销商一旦上网卖货，你过去订的条条框框就不起作用了。尤其目前的电商主要以“杀价”为主，线下产品直接往线上搬，对整个渠道的价格冲击可想而知。但是网络已经无处不在，限制和打压网络销售越来越不现实。经销商上不上网只是时间问题。打压是打压不住了，只有疏导，让经销商自己在水里扑腾，掂量其中的斤两。在产品没有经过测试之前，说什么哪些产品适合在网上销售是不负责任的，既然如此，就先把网络作为一个处理呆滞品的渠道。区域经销商或多或少都会有呆滞品出现，而这些产品企业也不会回收处理，经销商自己在短期内又很难消化掉，就应该允许经销商在最低售价之下开设淘宝店，以此作为应对手段。这种做法有以下三个好处：（1）呆滞品低价只涉及特定品类，对渠道价格影响较小。（2）经销商通过这种方式试水，自己感受电商的冷暖，这比口头教育强得多。（3）如果淘宝店试水成本低，而且经销商数量可观，在网络上也能形成比较好的宣传声势。这种方式有什么缺点？不易控制。经销商一旦上网，你没有办法管住经销商到底会上哪个产品。虽然我们后面会讲到如何管好经销商的网络行为，但这毕竟是事后行为，引狼入室的事情处理起来还是挺麻烦的。二、网络品牌授权编码制处理呆滞品的电商方式应该说只是权宜之计。对品牌企业来说，可以引导一部分有需求的经销商设立B店，也就是天猫的专卖店和直营店。这种方式的前提是，企业要在天猫设立旗舰店。这种方式需要企业有明确的网络发展计划，包括产品计划，直控的旗舰店要有表率作用。所有在网上设店的经销商，只要经过公司批准，都会有对应的网络销售代码。没有网络销售代码的，公司都不保证其产品的正规来源，在天猫上也拿不到授权。代码是经销商的身份证编号，授权网店必须将编码放在店头上。这种方式，经销商投入比较大，而且要有专门的团队运营，在电商的价格战面前，经销商盈利也越来越难，所以，只适合品牌商操作。三、总部接单，区域配单这种操作方式的特点是，企业设立天猫旗舰店，但是经销商不触网，只是成为企业线下的配送网点，双方依据配送合同分取利润，形成对线下网点销售的补充。建材产品本身存在着配送不方便、需要二次服务的特点，网络接单以后，如果能够形成本地化服务，对于消费者来说当然是再好不过的事情；对于经销商来说，没有增加任何成本，就能获取更多的销售机会；对于企业来说，直控网店，价格、产品、促销都能在控制之下，网络推进平稳性更强。销售人员选择配送点，要根据经销商的软硬件等各项条件选择，当然，配合度是第一选项。四、售后服务成为盈利增长点针对建材产品更换麻烦、需要专业技能等特点，有些经销商已经采用提供会员制的方式，将服务收费从单次收费转为打包收费。这种模式，经销商收费比企业主导更靠谱。比如水电工，每个卖水电建材相关产品的门店都会有这样的资源，有些甚至是花钱养着水电工。平常水电工只有在产品销售时才会有活儿，实际上，很多消费者家里的水电出问题后都需要找水电工处理。我就曾建议经销商朋友，通过利用、推广微信服务号（注意，不是订阅号）的方式，在自己的区域内用定额打包的方式，一年收取定额的费用，只要在指定期限内，水电的任何问题，经销商的水电工都帮你搞定。将售后服务作为盈利增长点的方式，能够带来的好处是：（1）水电工的时间被充分利用，形成效益。（2）利用微信服务号发展粉丝，增强黏性，提供经销商的区域知名度。（3）通过提高增值服务能力，与网络低价形成了区隔。五、经销商联合抱团组织区域的大经销商用众筹的方式，共同投资新公司，企业可以投资参股。或者是将经销商之间用IT系统打通，经销商联合体可以统购统配，能够形成特价大单的优势。另外，经销商如果在一个平台上统一走账，容易形成比较大的流水，有益于获取更高额度的银行贷款。有些建材经销商因为抱团以后，甚至开始自己组建品牌，专注在某个品类上，成了企业的直接竞争对手。目前看，这种模式具有以下三个缺点：（1）经销商抱团就地做大，企业难以管理。（2）合伙的生意难长久，矛盾冲突比较多。（3）统购能够形成优势，但是在统配上反而会增加成本、降低效率。六、分销软件给经销商上系统，相当于给经销商戴紧箍咒，所以喊了十几年的信息化，直到今天，厂商之间IT系统完全打通的寥寥无几。经销商不愿意上系统，是因为不希望自己的一亩三分地被别人踩来踩去。让经销商接受系统，必须要让经销商看到信息化的好处，比如，厂家真能开放自己的库存给经销商看；厂家利用通勤软件，帮助经销商了解自己的业务人员的行踪。所谓无利而不往，在给经销商上系统这件事上，还是要先让经销商看到实实在在的好处，至少在今天这个环境下，经销商对网络的抵触已经没有那么强烈了。
一、看他有没有相关背景
有些VC原本就是成功的创业者，经过多年的努力，把自己的公司做到上市，或者被高价收购，他们因此套现了很多钱。这时候，很多人都不再有创业的激情，当然也没有了经济压力，有些人选择了做VC或者天使。这种人在市场上真刀实枪地打拼过，经验十足，他们的各种感悟往往充满真知灼见。有些VC尽管没有创业，但做投资很久了，看到的成功案例和失败案例足够多，有心得和体会。这样的人，他们说的一些话往往很有价值。
第一节 仓库基本活动管理
我发现很多企业，包括一些知名度很高的企业，在仓库管理方面的问题，都有仓库管理基本功不扎实、在基础层面掉链子的现象。所以，我把仓库基本活动管理作为一节单独来讲，重点不在入门性扫盲，而是针对最常见的问题做出提醒。
新业务成功的逻辑：业务设计先行
作者|孙建恒华夏基石集团副总裁、腾股创投CEO企业家首要关注的是公司增长的问题，增长是解决公司内外部矛盾的唯一答案，可以平衡客户、员工、股东三方面的利益。然而企业经常面临增长的窘境：一方面是老业务利润率在降低却无法摆脱，特别是对于ToB的企业来说，由于大部分业务是与大客户深度绑定的，利润率再低也很难割舍掉；另一方面是新业务在拓展的过程中经常会遇到很大的阻碍，可谓九死一生。而当两者同时出现的时候，对企业来说就是生存危机。企业要实现持续增长，不拓展新业务不行，但拓展新业务风险很大，究竟应该怎样拓展新业务才能提高新业务成功概率呢？一、业务领先模型：新业务设计六大块内容1.客户选择。选择什么样的客户作为我们首先要突破的客户，选择这些客户突破的节奏是什么？2.价值主张。到底给客户什么价值点能让客户认可我们？同时这些点也要有效地区别于竞争对手，比竞争对手有优势。价值主张一旦确定之后，后续在品牌宣传、价值传递过程中就会围绕这些来改进。3.价值获取。我用什么样的解决方案去满足客户的需求，去解决客户的痛点？这当中不仅包括产品和解决方案，还包括商务解决方案和利润模式。4.战略控制点。能够持续产生价值和利润的点到底在哪里？一旦这个点确定之后，我们始终坚定不移地投入到这个战略控制点上。5.活动范围。这个产业链当中哪个环节我做？哪个环节交给合作伙伴做？6.风险防范。相当于风险管理，在未来的预期当中有哪些风险会发生？对公司的影响有多大？我们怎么化解？还有哪些能力我们不具备？我们要怎么去弥补这样的能力（见图1）？二、业务领先的商业模式聚焦于四个方面华夏基石依据“业务领先模型”，帮企业进行新业务设计时主要围绕以下四个方面展开。(一)客户选择也就是首先选择哪类客户，是企业家在做新业务过程中首先要确定的核心业务逻辑。客户选择的原则是“聚焦和突破”。如华为在做运营商市场的过程中客户选择是依据当时的环境，客户的特点，根据自身的实力来不断地选择。因为公司的资源是有限的，比如说公司今年突破两个客户，明年再突破两个客户，这样的话就可以以聚焦的方式有效产生业务价值了。案例一：华为客户选择的变化华为在过去30多年的发展历程里，各个业务板块的客户选择都经历了不小的变化。通信领域：从农村包围城市策略突破运营商市场，之后进入企业网市场。最初华为采取的是“农村包围城市”策略，先在中国的农村地区开实验区，完成突破，然后在城市中跟诺基亚、朗讯、北电这些巨头PK，这样一个策略使得市场有序突破。华为在运营商市场的增长面临天花板后，就开始思考怎么进入企业网市场领域，此时也面临客户选择问题。一开始采用了很多策略，包括跟行业客户直接采用低价的方式实现突破，同时签单。后来发现客户选择出现了问题，所以改成面向渠道，采用hitouch+被集成的方式，先接触客户，产生订单之后再通过集成商去签约，这样就很好地维系了集成商的利益，把直接客户变为渠道，最终的用户是行业的大客户。这一变化使企业业务快速地增长起来。消费者领域：从支流到主航道。大家都知道，华为消费者业务领域一开始并不是华为的主航道，但是随着消费者业务的不断壮大，成为了真正的流量入口，流量汇入的功能变得非常重要。消费者客户选择的变化一开始更多的是依赖运营商做贴牌，利用运营商的品牌和渠道。那时华为每一款手机就赚几块钱、几十块钱，余承东上来之后把很多产品线砍掉，聚焦到集团主要的手机序列当中——MATE和P序列。这样的变化开始直接面向消费者，最终要满足消费者的需求，占领市场。这种变化是客户选择的一个明显的大的变化。国际化进程中的客户选择：华为在国际化过程中选择客户的进程先是在香港，然后进入东南亚，后来进入非洲、俄罗斯、欧洲等。华为在国际化的过程中具备了几个核心要素：第一，是人员，华为的人员经过了国内市场的历练，把这些人直接派到海外就可以发挥巨大的作用；第二，华为的产品在国内也有巨大的应用市场，产品的稳定性、领先性得到了验证，所以拿出去可以直接使用；第三，华为的管理做到了业务流程化，有系统工程的思考，管理跟得上之后海外的国际化才能走得更加稳健，风险才能更少。华为国际化的选择是不断的客户选择的过程。案例二：土豆数据笔者投资了一个公司叫土豆数据。一开始做规划的时候，客户选择包括国土资源局、生态环境部、运营商……很多客户我们都希望能进行突破，但后来发现执行过程中，市场不能聚焦客户，导致精力过于分散。于是痛定思痛，不断地聚焦客户，最后聚焦到一点，希望能够把自然资源部这个客户首先服务好，结果在陕西一个点实现了有效的突破：从面向全国的国土资源局到明确的指向陕西国土资源局，先使陕西国土资源局具有标杆的、领先的效应后，再向其他省份复制这个产品和人员就会相对容易。(二)战略控制点：保持战略定力企业在思考战略控制点时，高层之间要先达成一致，一旦高层对企业的战略控制点达成一致，就是明确了公司需要持续战略投入的地方。比如说像高通，标准专利就是它的战略控制点；苹果是控制了整个价值链；微软也是控制了整个价值链；腾讯是绝对的、超大的市场份额……这些都是战略控制点，还有客户关系、品牌、技术方面领先等其他的战略控制点。案例一：华为手机华为当时在做手机战略业务研讨的时候，很多移动互联网公司都在尝试做免费手机，硬件几乎免费，成本价销售，通过其他方面获取收益。当时笔者还在华为做战略运营，我们就探讨这个议题：如果是这样一种情况，华为手机还怎么赚钱？最后我们得出的战略控制点是手机要靠芯片。做好战略控制点，也就是说我们在芯片领域持续地加大投入，我们的手机终端不赚钱，我们的芯片也能够赚钱。案例二：戴森电器戴森电器推出的数码马达产品以及核心技术是业界其他产品很难抗衡的。其他引申出来的产品，包括吸尘器、空气净化扇、吹风机、智能吸尘机器人等，每一款产品价格都非常高，但是由于有核心的产品竞争力，所以销量都很不错。他们核心的，基础的战略控制点就是空气动力学、流体力学和电动马达设计这三块的理论支撑，整个戴森电器公司最核心的、持续的投入就是基于这三大核心能力，所以它未来想进入电动汽车，甚至到电动马达这个领域。案例三：华为车联网2018年华为正式宣布进入车联网这个领域，成立了“车联网BU”的组织机构去负责这个业务领域。这是五年前我们思考的定位，要在车联网中帮助别人造好车，利用ICT的核心技术能力达成这样一个战略。现在车联网的相关产品推出来之后市场竞争力还是非常强的，这也是我们从五六年前就开始深度研发和规划研发的产品序列。(三)活动范围我们要沿着一个业务的产业链来划分活动范围，可能只做产业链中的某个环节，或者某几个环节，其他环节可以交给合作伙伴去完成。现在华为的生产只抓核心高端的业务，很多生产转移外包，但是华为的质量管控体系构建得非常完善，所以能很好地把控质量。最近笔者接触了几家军工院所，他们以前承接国家航空航天的重点关键任务，基础研究在整个领域里是顶级水平，但是这几年由于市场导向，过分追求规模，导致了在核心技术领域的投资降低，衍生的一些产品最终的竞争力相对弱化。如果能持续地聚焦核心技术进行投资，衍生的这些产品持续保持强竞争力，最终在客户方面的溢价还是比较强的。这些企业后续应该强化研发平台，形成研发能力，把研发能力、产品能力聚集在一个领域持续做强，把某一些非核心的环节交给外面的合作伙伴去做。(四)创新焦点1.区分三类业务。创新焦点的核心是把业务分成三类：核心业务，一个企业始终要有核心业务，核心业务主要是把利润和规模做实；成长型业务，让业务快速增长，这是增加市场份额，将来会成长为核心业务；新兴业务，就是验证商业模式，去孵化、思考论证它的可行性，将来成长为成长型业务。通俗一点讲，这三类业务就是“吃着碗里的，看着锅里的，同时想着田里的”，这样才能保证一个企业能够持续、有效地成长。关于这三类业务，很多企业都存在着问题，第一是没有将这三类业务做区隔；第二是在三类业务上的管理几乎趋同，这就导致了在一些成熟公司做新业务的孵化难度会非常大。比如对新兴业务，如果去考核规模、考核利润，肯定会“考死”的。当年我们在华为是这样区分三个层面的业务选择的。首先，运营商的业务我们定义成核心业务，企业网和消费者定位为成长和新兴机会。从现在的华为业务模块来看，固定宽带网络、移动宽带网络在华为是核心业务，云业务属于成长业务的阶段，车联网业务还是属于新兴业务，处于大力孵化的阶段。2.差异化管理。为什么我们要区分这三类业务？一句话：激活组织活力。这三类业务的不同其实代表着我们在组织资源、经营责任、管控方式、人才配置、考核评价、分配激励的过程中是要区隔对待的。组织资源：华为在发展云业务这个领域的时候，我们审视了一下内部，发现对新业务能够非常理解的人员并不多，当时很多运营商业务的相关人员对云业务的认知是比较薄弱的，没有人员专业化能力的支撑，华为也很难把云业务做起来。但是华为非常擅长做云的IT，而做存储器、服务器等相关的硬件设备，在短短三年之内把它做到了国内行业里的绝对龙头。在这个基础之上，人员也在不断地增加和调整，比如说在运营商领域有一些年轻的、学习能力比较强的人就可以转到云业务部。同时，也从外面的互联网公司不断地吸收一些人员加盟。这样经过了五年的时间，华为的云业务在人才方面得到了很好的储备。在完成了人才储备之后，华为正式宣布了云业务，同时成立了云业务的BU，后来升级到云业务的BG，它跟运营商BG、消费者BG、企业BG同等重要。所以我们的机会点也就能够有效地落实下去。管控方式：我们之前辅导过一家企业，这个企业前几年没有系统地思考，没有抓住机会，后来我们发现这是因为没有组织地承接，包括市场洞察缺乏组织承接，没有看清楚未来的机会，所以我们让它成立了市场洞察部，同时战略规划增加了这方面的职能。经营责任：三类业务对应的经营责任是不同的。比如说核心业务的经营责任是把利润规模做起来；成长业务当中模式还没有清楚，只能说由授权团队去不断地探索；在新兴业务机会里面需要找到核心价值，形成样板点。人才配置：核心业务在用人的时候需要用一些能够专注精细化运营的人；新兴业务需要用一些开创型的人才，他能够快速地找到业务在市场上的机会，找到核心的价值。没有该业务的明白人，就不建议凑合着用“不明白”或“半明白”的人员去进行新业务开拓，一定是由明白人才去做明白事儿。考核评价：核心业务更多是考核利润、销售额、收入、现金流。对于成长业务，一方面是考核销售额，同时考核它的增长速度、市场地位。对于新兴机会，考核它的机会转化率，现在制订的产品解决方案竞争力的完成情况，以及样板点试点显现的效果。分配激励：分配激励的手段也会有很大的差异。核心业务要基于营利性分配企业的利润，成长业务的分配激励更多的是基于增长性分配企业的价值，对于新兴业务要基于价值和承诺动态地配置一些股权。如果新兴业务一旦做成功，参与人员就可以获取巨大的回报，因为新兴业务失败的风险也不小。最后简单总结一下：企业在拓展新业务时，要紧紧抓住新业务的核心逻辑，一是做好业务规划和业务设计，要确定好整个战略目标，尤其是客户选择、战略控制点、活动范围等，一旦这些确定之后要持续地进行战略投入；二是根据战略目标形成重点工作，通过对重点工作不断地复盘，闭环管理，不断地积累小胜利，增强整个组织的信心，最后才能按照大的战略目标，把新业务不断地发展起来；三是组织人才、文化氛围的支撑作用，要做好新兴业务责、权、利的匹配。用田轩教授的话说：“要对失败提高容忍度，一旦成功了我们要给予大的回报。”注：本文根据作者在华夏基石高端读友微信群里的线上分享内容整理编辑，咨询新业务设计方案及了解读友群，请扫描封面二维码联系我们。
第二章市值战略涵盖的两个市场
上市公司作为资本市场的重要参与主体，同时面对两个市场，即产业市场和资本市场。两个市场在不同经营思维的影响下，运作逻辑有所不同。如何将产业经营与资本经营有机结合在一起，是很多上市公司面临的市值战略课题。任何一家上市公司的资本价值本质上都取决于盈利能力与成长性，但其又不可避免地受到资本市场上的预期管理的影响。资本市场上的预期管理可以分为行为预期与结果预期两个层面。因为缺乏独特的战略价值主张，或者核心竞争力的塑造与成长性的规划不能引起资本市场的正向预期，从而沦为“沙漠之花”的上市公司比比皆是，淹没在广泛的上市公司群体中难以脱颖而出。上市公司的战略管理体系建设需统筹产业与资本两个市场，必须建立产融互动的战略思维，在产业经营与资本经营两个运行逻辑之间建立良性的协同管理，将战略管理与市值管理有机统一，最终实现企业价值的倍增。
三、培养优秀队伍的几个办法
队伍建设是一个长期的系统工程，企业组织必须有一个大家信得过的优秀领导，在其指引、带动下，制定出企业未来发展的愿景和使命，为组织制定出清晰、具有可操作性的奋斗目标。因此，要组建出一支优秀的队伍，寻找具有互补类型的队伍成员，再通过合理的激励考核和系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战斗群体。这样的企业组织才能战无不胜，才能产生核聚变效应，才能在激烈的竞争中抢夺更多更大的市场份额，才能创造非凡的奇迹。因此，组建一个优秀高效率的团队，需要培养以下几个方面的特质：（一）树立共同的愿景衡量一个组织队伍能否一起走得远、走得久，可归结于这个队伍是否有共同的愿景，也可以说成是团队组织的信念。唯有信念才是让团队成员同舟共济，这就是共同的事业愿景。首先，找到组织存在的价值和意义。人过留名，雁过留声，人走在世上一遭，就算不求名不求利，也总得留下点什么。一个不了解也找不到自己活着的理由的人，犹如行尸走肉，必将虚度一生。因此，要想使组织队伍的每一位成员都同仇敌忾，一定要给大家展示未来的前景，即要在某个阶段内，给组织、社会、世界留下什么。比如蒙牛在内蒙古的路牌广告语就是公司的愿景——“我们永远跟第一名学习”。广告用语很谦虚，意思就是我不做第一只做第二；华为公司的愿景“丰富人们的沟通和生活”；微软公司愿景“让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件”；娃哈哈宗庆后的愿景“打造世界顶级饮料品牌”；中国移动通信“创无限通信世界，做信息社会栋梁”等。其次，如何实现企业愿景的组织分工与责任。为了能够快速达成组织的事业愿景或者使命，每一位团队成员都要有详细的组织分工，知悉自己应承担的事务责任。只有明确了组织队员各自的职责，大家才会齐心协力，心往一处想，劲往一处使，才能更好地完成团队组织的定下的长远规划。（二）给予清晰的目标在给团队组织制定了明确的愿景或者使命后，就必须想办法实现。那么，作为组织队伍的负责人，还要进一步规划和落实团队的目标。需要考虑这些相关要素：要制定团队的营销目标，比如销量目标、市场小区域目标、品牌建设商业数量目标、经营费用目标、企业利润目标等，这个营销目标应该包括组织的短、中、长期目标，甚至要细致到更小组织单位的阶段性目标，如一年必须为团队成员规划未来的职业进阶计划，要为属下描绘未来的“远景”和“钱景”，真正做到让大家时时刻刻心中有目标，步步行动为目标。（三）个性之间的包容个性互补能快速产生安全感，也能够使团队率先达成目标的概率最高。《西游记》里去西天取经的团队最后能够成功，最主要的就是团队成员个性互补。比如孙悟空是能力型人才，做事一丝不苟，是做事情的一把好手；猪八戒贪玩好色还制造麻烦，但是团队里的活宝。因此，要想保证组织队伍做事高效，组织成员的组成非常关键。常言道：“针尖对针尖，麦芒对麦芒。”很难想象，一个组织里如果都是性格刚烈，或者性格平和，或者都是某一项技术的高手，把他们组合在一起能够给团队带来什么。大家对小马过河的故事不陌生，这个故事可以放到很多活动中借鉴，当小马问松鼠能不能过河时，松鼠说水很深，会淹死的。黄牛伯伯却说，水很浅，可以过去，不会被淹死。不同的个体，相同的空间会有不同的体验。因此，组建团队时考虑互补型的个性成员类型，是组建凝聚力团队和“黏合”团队的基础。这里需要注意两点：一是队伍成员的性格互补。一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，即活泼型与平稳型互补。性格都较强或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”的栅栏，缺乏活力或者韧性，工作效率也不高。二是做事能力和擅长要互补。梁山好汉108将之所以能做成大事，就是有各种特长和各种能力的成员组成。还有战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所拥有各类能力的“门客”有关。因此，一个组织，一定要有各类能力和各种特长的人才组合在一起，才能产生超强的战斗力，做事才能有活力，才能有热闹的氛围。比如有的人天生善管理，有的人懂经营，有的人擅长外交，有的人偏技术等，只有因材施用和因人制宜，这样组建出来的高效率队伍才是能打能干的。唯有这样，个性互补匹配的队伍做起事情来才能产生1+1大于2的作用。（四）不同时间段的稽核制动办法一辆车的好坏，一是看起步跑得快；二是看高速运动中能否突然停下来还停得稳。考核团队也是一样的，天生自私、惰性、贪婪、欲望无穷，这是人的本性。在组建一个团队时，要想保持团队持久的动力与激情，就必须引入合理的考核和激励竞争机制。当一个团队从不稳定发展到稳定的过程中，必须通过各种合理的激励考核，进行优胜劣汰、奖优罚劣，才能保证组织的活力和制度的威信。在此给出几个方法：首先，建立合理而有挑战性的阶梯薪酬考核体系。阶梯型薪酬体系就是由低到高，由不踮脚伸手就能摸着到踮起脚或者要跳起来才能摸到，要跳起来才能摸到的部分具有非常大的诱惑力，至少要有5%~10%的人做到（所有人跳起来都摸不到的设计是失败的）。在这种具备诱惑力与竞争力的前提下，按贡献大小给予成员合理分配，只有建立在一套公平、公正和公开的薪酬体系里，每位成员才能在同一套制度下自由施展才华，大展拳脚“建功立业”。其次，在团队初期建立阶段，要多奖励、多表扬，少惩治扣罚。奖励是激扬人性、激发斗志，惩治是压抑叛逆的个性。因此，为了避免各自为政、自行其事，甚至内讧分崩离析，就必须少负面惩罚多正面激励。比如多奖励，既包括物质的也要施予精神的，要不断树立榜样和标杆，要多插红旗，让团队成员形成互学、互赶、互帮、对超的氛围。少处罚，特别“90后”“00后”，即使处罚，也要多采取人性化的处罚。比如某公司某区域对业务员的考勤规定，凡是上班迟到的，根据迟到时间长短自动罚款10~50元，主动交到指定的箱子里，由内勤监督备案，月底用于团队聚餐，对控制成员迟到的效果很不错。最后，在团队成长成熟阶段，管理上要以规范为主，绝不能人情用事，要用公平公正公开的制度管理与约束。一个组织从快速成长到成熟，促使企业必须要摒弃“人治”而走向“法治”，必须要靠流程和制度做管理，要做到软性管理兼备硬性管理，要有规章制度可依，有追究违纪稽核的标准。对每一位成员都必须公平对待，公司才能真正做到按照制度办事并令行禁止。（五）规划系统训练队伍组建后需要进行系统磨炼，不进行磨炼就会成为企业的绊脚石。人最大最强的竞争对手不是别人而是自己，其实一个团队最大的竞争对手、最强的敌人也是团队本身。当一个团队以经验作为工作的判断依据时，就会像小马过河的故事，这个组织有可能已经陷入故步自封的“经验主义的”的怪圈里，可能面临“僵化”效应，最终有可能完全被自己打败，不是败在竞争对手的手里，而是“死在自己手里”。一个组织要想基业长青，要想永葆青春活力，就必须依靠长期系统的学习加以训练，不断提升。怎么做？在此提出两个办法：一是要创建学习型团队。都说知识改变命运，学习决定未来，但是光有知识还不行，还必须学会运用，并且要用好。只有通过不断训练打造学习型队伍，时刻保持决策的先进性、与时俱进和前瞻性，这个企业的流程才不会“僵死”，才会快速实现“大企业的规模，小企业的活力”。特别是在当下市场特别难做的情况下，这种学习型队伍，一定是自上而下的，组织成员都要有学习的动力与意识，确保让学习成为企业的“驱动力”和发动机。比如吉利汽车为了创建学习型组织，成立了“吉利大学”，让大家都有机会、有条件积极学习，从而提升各项专业技能，增强企业与团队的核心竞争力和文化影响力。二是要打造学习型个人。组织队伍一定要想方设法融入当代新人的思想和生活里，为团队个人提供学习、生活娱乐和成长的平台，打造潜意识主动学习的良好氛围。比如保险行业、直销行业、快消行业等，有的企业每周、每月、每年都会给员工报销书籍、培训费用，每年都会送员工外出进修一两次，免费给优秀个人报高级研修班等。2017年，张仲景香菇酱团队区域经理层面的成员就参与了郑州大学的高级营销研修课程学习，我在其中做了《如何做好优秀区域经理》的讲座。我讲的都是自己经历的故事，大家都愿意听，这种走出去的学习方式，为营造一个优秀团队人人学习提供了机会，也为企业文化树立了良好的形象。
附录：史贤龙本《老子》校订原文（德篇四十四章）
德篇第一章（通行本第三十八章）上德不德，是以有德；下德不失德，是以无德。上德无为而无以为也，上仁为之而无以为也，上义为之而有以为也。上礼为之而莫之应也，则攘臂而扔之。故失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。夫礼者，忠信之泊也，而乱之首也。前识者，道之华也，而愚之首也。是以大丈夫，居其厚而不居其泊；居其实而不居其华。故去彼取此。德篇第二章（通行本第三十九章）　　　　　　昔得一者：天得一以清；地得一以宁；神得一以灵；谷得一以盈；侯王得一以为天下正。其至也、谓：天无以清将恐裂；地无以宁将恐废；神无以灵将恐歇；谷无以盈将恐竭；侯王无无以贵以高将恐蹶。故必贵矣，以贱为本，必高矣，而以下为基。夫是以侯王自谓孤、寡、不谷。此其贱之本与？非也。故至数舆无舆。是故不欲禄禄如玉，硌硌若石。德篇第三章（通行本第四十一章）　　　　　上士闻道，仅能行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。弗笑，不足以为道。是以建言有之曰：明道如昧，进道如退，夷道如纇，上德如谷，广德如不足，建德如偷，质真如渝，大白如辱，大方无禺，大器免成，大音希声，天象无形，道褒无名。夫唯道，善始且善成。德篇第四章（通行本第四十章）　　　　　反也者，道之动也；弱也者，道之用也。天下之物生于有，有生于无。德篇第五章（通行本第四十二章）　　　　　　　　道生一，一生二，二生三，三生万物。万物负阴而抱阳，冲气以为和。人之所恶，唯孤、寡、不谷，而王公以自名也。故物或益之而损，损之而益。人之所教，亦议而教人：强梁者不得其死，吾将以为学父。德篇第六章（通行本第四十三章）　　　　　　　　　　　天下之至柔，驰骋乎天下之至坚，无有入于无间。吾是以知无为之有益也：不言之教，无为之益，天下希能及之矣。德篇第七章（通行本第四十四章）　　　名与身孰亲？身与货孰多？得与亡孰病？甚爱必大费；多藏必厚亡。故知足不辱，知止不殆，可以长久。德篇第八章（通行本第四十五章）　　　　大成若缺，其用不敝。大盈若冲，其用不穷。大直如诎，大巧如拙，大盛如绌。躁胜寒，静胜热。清静可以为天下正。德篇第九章（通行本第四十六章)　　　　　　　天下有道，却走马以粪。天下无道，戎马生于郊。罪莫厚乎甚欲，咎莫憯乎欲得，祸莫大乎不知足。故知足之为足，此恒足矣。德篇第十章(通行本第四十七章)　　不出于户，以知天下；不窥于牖，以见天道。其出弥远，其知弥少。是以圣人，不行而知，不见而明，不为而成。德篇第十一章（通行本第四十八章）　　为学者日益，为道者日损。损之又损，以至无为也。无为而无不为。将欲取天下，恒无事，及其有事也，又不足以取天下矣。德篇第十二章（通行本第四十九章）　　圣人恒无心，以百姓之心为心。善者，善之；不善者，亦善之；得善也。信者，信之；不信者，亦信之；得信也。圣人在天下也，歙歙焉，为天下浑心。百姓皆注其耳目焉，圣人皆孩之。德篇第十三章（通行本第五十章）　　出生入死。生之徒，十有三；死之徒，十有三；而民生生，动皆之死地，亦十有三。夫何故也？以其生生。盖闻，善摄生者，陵行不辟兕虎，入军不被甲兵；兕无所投其角，虎无所措其爪，兵无所容其刃。夫何故也？以其无死地焉。德篇第十四章（通行本第五十一章）　　道生之，德畜之，物形之，而器成之。是以万物尊道而贵德。道之尊也，德之贵也，夫莫之爵也，而恒自然也。道：生之，畜之；长之，育之；成之，安之；养之，复之。生而弗有，为而弗恃，长而弗宰。是谓玄德。德篇第十五章（通行本第五十二章）　　天下有始，以为天下母。既得其母，以知其子；既知其子，复守其母，没身不殆。塞其兑，闭其门，终身不勤。开其兑，济其事，终身不救。见小曰明，守柔曰强。用其光，复归其明，毋遗身殃，是谓袭常。德篇第十六章（通行本第五十三章）　使我介然有知，行于大道，唯邪是畏。大道甚夷，民甚好径。朝甚除，田甚芜，仓甚虚，服文采，带利剑，厌食而资财有余，是谓盗竽。盗竽，非道也。德篇第十七章（通行本第五十四章）　　善建者不拔，善抱者不脱，子孙以祭祀不辍。修之于身，其德乃真；修之于家，其德乃馀；修之于乡，其德乃长；修之于邦，其德乃丰；修之于天下，其德乃普。故以身观身，以家观家，以乡观乡，以邦观邦，以天下观天下。吾何以知天下然哉？以此。德篇第十八章（通行本第五十五章）　含德之厚者，比于赤子。蜂虿虺蛇弗螫，攫鸟猛兽弗捕，骨弱筋柔而握固。未知牝牡之会而朘怒，精之至也。终日号而不嗄，和之至也。和曰常，知常曰明，益生曰祥，心使气曰强。物壮则老，谓之不道。不道早已。德篇第十九章（通行本第五十六章）　知之者弗言，言之者弗知。塞其兑，闭其门，和其光，同其尘，挫其锐，解其纷，是谓玄同。故不可得而亲，亦不可得而疏；不可得而利，亦不可得而害；不可得而贵，亦不可得而贱。故为天下贵。德篇第二十章（通行本第五十七章）　　以正治邦，以奇用兵，以无事取天下。吾何以知其然也？夫天多忌讳，而民弥贫；民多利器，而邦家滋昏；人多智巧，而奇物滋起；法物滋彰，而盗贼多有。是以圣人之言曰：我无为，而民自化；我好静，而民自正；我欲不欲，而民自朴。德篇第二十一章（通行本第五十八章）　其政闵闵，其民屯屯；其政察察，其邦夬夬。祸兮，福之所倚，福兮，祸之所伏。孰知其极？其无正也。正复为奇，善复为妖。人之迷也，其日固久矣。是以方而不割，兼而不刺，直而不肆，光而不耀。德篇第二十二章（通行本第五十九章）　　治人事天，莫若啬。夫唯啬，是以早备。早备谓之重积德；重积德，则无不克；无不克，则莫知其极；莫知其极，可以有国。有国之母，可以长久；是谓深根固柢，长生久视之道。德篇第二十三章（通行本第六十章）　　治大国，若烹小鲜。以道莅天下，其鬼不神；非其鬼不神也，其神不伤人也；非其神不伤人也，圣人亦弗伤也。夫两不相伤，故德交归焉。德篇第二十四章（通行本第六十一章）　大邦者，下流也，天下之牝也，天下之交也。牝恒以静胜牡，为其静也，故宜为下也。故大邦以下小邦，则取小邦；小邦以下大邦，则取于大邦。故或下以取，或下而取。故大邦不过欲并畜人，小邦不过欲入事人。夫皆得其欲，则大者宜为下。德篇第二十五章（通行本第六十二章）　道者，万物之注也。善人之葆也，不善人之所宝也。美言可以市，美行可以贺人。人之不善，何弃之有？故立天子，置三公，虽有拱璧以先驷马，不如坐进此道。古之所以贵此道者何？不谓有求以得，有罪以免邪？故为天下贵。德篇第二十六章（通行本第六十三章）　　为无为，事无事，味无味。大小多少，报怨以德。图难于其易，为大于其细。天下之难，作于易，天下之大，作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。夫轻诺必寡信，多易必多难。是以圣人犹难之，故终于无难。德篇第二十七章（通行本第六十四章）　其安也，易持也；其未兆也，易谋也；其脆也，易判也；其微也，易散也。为之于其未有也；治之于其未乱也。合抱之木，作于毫末；九成之台，作于累土；百仞之高，始于足下。为之者败之，执之者失之，是以圣人无为也，故无败也；无执也，故无失也。民之从事也，恒于其成而败之。临事之纪，慎终若始，此无败事矣。圣人欲不欲，不贵难得之货；教不教，复众之所过。是故圣人能辅万物之自然而弗能为。德篇第二十八章（通行本第六十五章）　　古之为道者，非以明民也，将以愚之也。夫民之难治也，以其知也。故以知治邦，邦之贼也；不以知治邦，邦之德也。恒知此两者，亦稽式也。恒知稽式，是谓玄德。玄德深矣远矣，与物反矣，乃至大顺。德篇第二十九章（通行本第六十六章）　江海所以能为百谷王者，以其善下之也，是以能为百谷王。是以圣人之欲上民也，必以其言下之；其欲先民也，必以其身后之。故居上而民弗重也，居前而民弗害也。天下乐推而弗厌也。非以其不争与？故天下莫能与争。德篇第三十章（通行本第八十章）　　　　　　　　　　　　　　　　　　小邦寡民。使什佰之器而勿用，使民重死而不远徙。有舟车无所乘之，有甲兵无所陈之，使民复结绳而用之。甘其食，美其服，乐其俗，安其居。邻邦相望，鸡犬之声相闻，民至老死，不相往来。德篇第三十一章（通行本第八十一章）　信言不美，美言不信。知者不博，博者不知。善者不多，多者不善。圣人无积，既以为人矣，己愈有，既以与人矣，己愈多。故天之道，利而不害；圣人之道，为而弗争。德篇第三十二章（通行本第六十七章）　天下皆谓我道大，大而不肖。夫唯不肖，故能大。若肖，久矣其细也夫！我有三宝，持而保之。一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。慈，故能勇；俭，故能广；不敢为天下先，故能为成器长。今舍其慈，且勇；舍其俭，且广；舍其后，且先；则死矣！夫慈，以战则胜，以守则固。天将建之，如以慈卫之。德篇第三十三章（通行本第六十八章）　　故善为士者，不武；善战者，不怒；善胜敌者，弗与；善用人者，为之下。是谓不争之德，是谓用人，是谓配天，古之极也。德篇第三十四章（通行本第六十九章）　　用兵有言：吾不敢为主而为客；不敢进寸而退尺。是谓行无行，攘无臂，执无兵，乃无敌。祸莫大于无敌，无敌近亡吾宝矣。故称兵相若，则哀者胜矣。德篇第三十五章（通行本第七十章）　　吾言易知也，易行也。而人莫之能知也，莫之能行也。夫言有宗，事有君。夫唯无知也，是以不我知。知我者希，则我者贵。是以圣人，被褐而怀玉。德篇第三十六章（通行本第七十一章）　　知不知，尚矣；不知知，病也。圣人之不病，以其病病也，是以不病。德篇第三十七章（通行本第七十二章）　　民之不畏威，则大威将至矣。毋狎其所居，毋厌其所生。夫唯弗厌，是以不厌。是以圣人，自知而不自见也；自爱而不自贵也。故去彼而取此。德篇第三十八章（通行本第七十三章）　　勇于敢则杀，勇于不敢则活。此两者，或利或害。天之所恶，孰知其故？天之道，不战而善胜，不言而善应，弗召而自来，繟然而善谋。天网恢恢，疏而不失。德篇第三十九章（通行本第七十四章）　　若民恒且不畏死，奈何以杀惧之也？使民恒且畏死，而为畸者得而杀之，夫孰敢矣？若民恒且必畏死，则恒有司杀者。夫代司杀者杀，是谓代大匠斫。夫代大匠斫，则希不伤其手。德篇第四十章（通行本第七十五章）人之饥也，以其取食税之多，是以饥。百姓之不治，以其上之有以为也，是以不治。民之轻死也，以其求生之厚也，是以轻死。夫唯无以生为者，是贤贵生。德篇第四十一章（通行本第七十六章）　　人之生也柔弱，其死也筋韧坚强。万物草木之生也柔脆，其死也枯槁。故曰，坚强者，死之徒也，柔弱者，生之徒也。是以兵强则不胜，木强则折。故强大居下，柔弱居上。德篇第四十二章（德篇第七十七章）　　　天之道，犹张弓也。高者抑之，下者举之；有馀者损之，不足者补之。天之道，损有余而补不足。人之道，损不足以奉有余。夫孰能有余而有以取奉于天者？唯有道者乎！是以圣人，为而弗有，成功而弗居也。若此其不欲见贤也。德篇第四十三章（通行本第七十八章）　　天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之也。柔之胜刚也，弱之胜强也，天下莫弗知也，而莫能行也。是故圣人云：受邦之垢，是谓社稷之主；受邦不祥，是为天下之王。正言若反。德篇第四十四章（通行本第七十九章）　　和大怨，必有余怨，焉可以为善？是以圣人执右契，而不以责于人。有德司契，无德司彻。天道无亲，恒与善人。《老子》德篇·终主要参考书目高明：帛书老子校注，中华书局1996年第一版荆门市博物馆：郭店楚墓竹简·老子甲、乙、丙：文物出版社2002年第一版王弼：老子道德经注，中华书局2011年第一版任继愈：老子绎读，国家图书馆出版社2015年第一版徐志钧：老子帛书校注（增订本），凤凰出版社2016年第一版陈鼓应：老子今注今译，商务印书馆2003年第一版李零：人往低处走：《老子》天下第一，三联书店2014年第一版沈善增：还吾老子，上海人民出版社2004年第一版熊铁基：中国老学史，福建人民出版社2005年第二版熊铁基：二十世纪中国老学，福建人民出版社2002年第一版韦政通：中国哲学辞典，吉林出版集团2009年第一版张立文：中国哲学范畴发展史（天道篇），中国人民大学出版社1988年第一版张岱年：中国哲学大纲，中国社会科学出版社1982年第一版胡适：胡适学术文集（中国哲学史），中华书局1991年第一版吕思勉：先秦学术概论，中国大百科全书出版社1985年第一版福山：历史的终结与最后的人，广西师范大学出版社2014年第一版张岂之：中国思想学说史（先秦卷），广西师范大学出版社2008年第一版叶秀山：西方哲学史，凤凰出版社2005年第一版侯外庐：中国思想通史，人民出版社1957年第一版钱穆：先秦诸子系年，河北教育出版社2002年第一版钱穆：中国思想史，九州出版社2012年第一版钱穆：周公，九州出版社2011年第一版冯友兰：中国哲学史，重庆出版社2009年第一版陈鼓应：中国哲学创始者——老子新论，中华书局2015年第一版陈意浓：中国人姓氏渊源分析和归类，上海三联书店2014年第一版福临：当顺治遇上老子，故宫出版社2014年第一版刘军宁：天堂茶话，东方出版社2015年第一版侯才：郭店楚墓竹简《老子》校读，大连出版社1999年第一版聂中庆：郭店楚简《老子》研究，中华书局2004年第一版
互联网时代企业的变与不变
科斯用交易成长理论告诉我们，当交易成本降低时，企业就不要自己去组织生产，直接通过市场购买。反之，交易成本升高，企业就自给自足，可以纵向一体化，向原料、零配件延伸，也可以向物流、客户端发展，反正是怎么划算怎么干。互联网给我们带来了什么，又改变了什么呢？互联网的发展的重要效用是提高联结能力、增强沟通效率、减少信息的不对称性，从而降低了交易成本。原来需要在企业内部完成的工作现在可以市场化，因为从市场购买更经济，企业可以集中精力做自己的核心业务，将其他非核心业务虚拟化。人们可以通过互联网组建一个不用天天见面的组织，如美国的客户服务中心可以设在印度班加罗尔，也可以设在中国成都。潘石屹的SOHO应运而生，SmallOfficeHomeOffice，家居办公就是适用这种组织方式的建筑体。当然，也将大型组织小型化或网络化。互联网最大的功能是促进了信息流通，节省了交易费用。这种节省是同时发生在企业外部和企业内部的。企业外部也就是市场上，企业与客户之间、企业与供应商之间的交易费用降低了；企业内部，部门与部门之间、团队与团队之间、个人与个人之间，通过e-mail、办公自动化软件、微信群等方式加强了沟通，交易费用也降低了。企业内外部的交易费用同时降低，互相抵消，整体产业组织方式相对维持不变。互联网同时节省市场和企业内部的交易成本，但节省的程度可能不完全一样。市场起点低，与企业相比，相对更无组织一些，节省的程度相对会更大一些。原来必须放在企业内部的一些交易，现在也可能通过市场实现了。以企业的“研产销”三大功能计，原来三者之间市场交易成本太高，所以，必须把它们一体化到一家公司屋檐下，才能顺畅运转，生产出有竞争力的产品。现在，市场上的交易费用降低了，行业的产业组织模式发生变化了，“研产销”模式之外，还有可能出现的形式是“研销＋产”（如电子代工业）、“研＋产销”（如新药研发）、“研产＋销”（如汽车分销业），当然，还有“研＋产＋销”（如芯片业）。这些产业组织方式本身都不是新生事物，互联网只是带来一些微调，比如把一些原来只能用“研产销”方式组织的行业，也带到了市场交易的方向，整个行业一部分市场份额转由上述的四种较新的产业组织方式来组织。四种较新的产业组织方式中，成为“研产＋销”模式中的“销”，应该是一个比较稳妥的互联网创业方向，本质上是为传统行业增加一种新的分销渠道，蚕食甚至取代传统分销渠道。当小米大张旗鼓地宣称为消费者代言、定制、采购时，它没有“生产系统”的包袱，也根本不怕生产商不和它合作。这种渠道的威力尤其明显，体现在容易标准化的产品上：从图书开始，然后是电器、电子，然后日杂用品、服装，然后是汽车、部分奢侈品等，加上O2O（线上与线下结合）之后的一些新兴行业，在消费品领域看起来无所不包了。比如Tesla汽车不通过4S店销售，而是通过互联网销售，这款纯电动汽车更像一款IPAD，只是多了四个轮。然而，互联网作为新的分销手段，貌似力扫六合、横行天下，对这些传统行业的产业组织方式的改变却不会太大。互联网再神奇，它们做不出一顿精美可口的饭菜，生产不出一件做工精良的西服，制造不出一辆风驰电掣的汽车。渠道为王还是产品为王，从来都取决于二者的相对谈判力，没有谁是天生的真命天子。传统行业学习互联网分销，有可能，眼下传统行业风起云涌的自营电商、互联网营销是这个趋势的写照。互联网分销企业之外，还有作为互联网基础设施提供商的各个互联网平台企业，提供搜索（百度）、社交（腾讯）、支付（阿里）、安全（360）等服务，淘金的没发，卖铁铲的倒是挣到大钱，他们自然是最大的赢家。还有因为互联网技术才得以产生的全新行业，如微博（Twitters）、评分（大众点评）、私车（易到）、小额金融服务（余额宝）等，应该都会成为互联网时代的赢家。黄太吉、雕爷牛腩、众安保险、微众银行等新兴企业，努力拥抱互联网，在产品、服务尤其是营销方式上，确实做了很多可贵的创新，值得广大传统行业的企业学习。一些更为深刻的关于互联网的思考，如社区/社群商业、消费者的自组织、产品的媒体属性、粉丝经济、客户化定制（C2B）、分享经济等，都没有走出大家都非常熟悉的克里斯·安德森2004年提出的长尾理论的范畴。这些思考都非常有道理，而且有理想主义成分，激动人心，但很长一段时间内，它们估计只是让长尾变得稍微肥一点点，对整个产业组织方式形成很大的挑战的可能性不大。无论“互联网+”还是“+互联网”的企业只能响应需求、满足需求、创造需求，互联网企业更加尊重人性，但互联网改变不了人性。在互联网时代，企业依然遵循产业社会的基本法则：提高效率，创造客户。互联网企业或传统企业只是以不同的方式提升客户的价值与体验，透过云里雾中的花哨概念，企业的“魂”依然只能是“客户”，但需要企业更加开放、平等、参与、分享。互联网改变了企业经营之“术”，互联网改变不了企业经营之“道”。企业拥抱互联网的同时，不能被互联网裹住了手脚，成为网中之鱼。朱仁健，国际注册咨询师、高级文化师、卓越绩效管理专家。对企业文化、发展战略、人力资源等领域进行过深入地探索和研究。参与并主持北京邮政、江苏移动、北京移动、重庆移动、驰宏锌锗、中石油管道公司等企业文化项目。著有《在组织中绽放自我》等。
五、包装
产品进入销售环节前的最后一道工序是包装，即把产品、相关配件、使用手册、防护泡沫、包装袋等装入产品包装盒中。包装产品通常很简单，包括装盒、粘胶带、折叠等步骤。一般产品包装完全由人工来做，因此花点心思简化这项工作是值得的，有利于减少失误和降低生产成本。包装完成后，产品就可以进入销售渠道。
  
    
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