在经销商的眼里什么样的销售人员最厉害？既不是大企业、大品牌的销售代表，也不一定是能够与经销商内外勾结，套费用、捞资源的销售油子，真正厉害的销售人员是出谋划策、指点江山，而经销商却言听计从的。

现在最火的话题是什么？是互联网。现在的销售人员和经销商谈话，如果你还是只会深度分销、终端活化、先进先出，经销商多多少少会觉得你是一个土包子，虽然他嘴上不说。但是如果你满嘴电商、直通车、聚划算，又说不出一个所以然来，经销商又觉得你在瞎说。如今这个年代，说不了互联网、谈不了O2O、结合不了行业说出点道道来，还真不能将经销商紧密地团结在以自己为核心的小团体周围。

2012年以前，即使淘宝火的一塌糊涂，也没有多少人真正认为经销商这个渠道会彻底退出历史舞台。直到天猫异军突起后，企业直接在平台上开店，经销商才慌了神，转型与升级的话题开始不离嘴边了。过了2015年的O2O虚火后，有一部分人开始明白，线上和线下还是要以和为贵，说谁要吃掉谁，其实是站在门外说大话。

互联网的出现，让很多销售人员为自己的智商“捉急”。这是一个跨界打劫的例子，过去存储的那点老底，似乎不足以应对今天变化的世界。在线下谈到促销、配送、团购，如果只能就事论事，对线上的冲击没有应对策略，经销商会瞧不起你。麻烦的是，在不少传统企业里，允不允许经销商去网上卖货，至今还是一个非常暧昧的话题。

那么，经销商究竟要不要触网？企业应不应该引导经销商触网？每个企业有自己的战略定位。我的意见是，经销商有没有网上售卖商品的权利，取决于企业有没有管理经销商的能力。企业有能力，经销商想卖也卖不了；企业只是一厢情愿地限制，经销商哪天不高兴了，顺便在网上倒货，也够企业喝一壶的。

今天和大家谈的区域经销商的互联网+模式，是某些经销商，尤其是建材经销商经过尝试的互联网+模式。这些模式不是绝对正确的模式，有很多都是在试用过程中，只是目前来看比较有效果。所以，模式不一定适用于各个行业，也不一定适用于每个经销商，销售人员在引导经销商互联网化的过程中要学会甄选和参考。

一、以处理呆滞品为主的电商模式

经销制的区域性和网络化的无边界特点，是造成线上、线下冲突的直接原因。经销商一旦上网卖货，你过去订的条条框框就不起作用了。尤其目前的电商主要以“杀价”为主，线下产品直接往线上搬，对整个渠道的价格冲击可想而知。

但是网络已经无处不在，限制和打压网络销售越来越不现实。经销商上不上网只是时间问题。打压是打压不住了，只有疏导，让经销商自己在水里扑腾，掂量其中的斤两。

在产品没有经过测试之前，说什么哪些产品适合在网上销售是不负责任的，既然如此，就先把网络作为一个处理呆滞品的渠道。区域经销商或多或少都会有呆滞品出现，而这些产品企业也不会回收处理，经销商自己在短期内又很难消化掉，就应该允许经销商在最低售价之下开设淘宝店，以此作为应对手段。这种做法有以下三个好处：

（1）呆滞品低价只涉及特定品类，对渠道价格影响较小。

（2）经销商通过这种方式试水，自己感受电商的冷暖，这比口头教育强得多。

（3）如果淘宝店试水成本低，而且经销商数量可观，在网络上也能形成比较好的宣传声势。

这种方式有什么缺点？不易控制。经销商一旦上网，你没有办法管住经销商到底会上哪个产品。虽然我们后面会讲到如何管好经销商的网络行为，但这毕竟是事后行为，引狼入室的事情处理起来还是挺麻烦的。

二、网络品牌授权编码制

处理呆滞品的电商方式应该说只是权宜之计。对品牌企业来说，可以引导一部分有需求的经销商设立B店，也就是天猫的专卖店和直营店。这种方式的前提是，企业要在天猫设立旗舰店。

这种方式需要企业有明确的网络发展计划，包括产品计划，直控的旗舰店要有表率作用。所有在网上设店的经销商，只要经过公司批准，都会有对应的网络销售代码。没有网络销售代码的，公司都不保证其产品的正规来源，在天猫上也拿不到授权。代码是经销商的身份证编号，授权网店必须将编码放在店头上。

这种方式，经销商投入比较大，而且要有专门的团队运营，在电商的价格战面前，经销商盈利也越来越难，所以，只适合品牌商操作。

三、总部接单，区域配单

这种操作方式的特点是，企业设立天猫旗舰店，但是经销商不触网，只是成为企业线下的配送网点，双方依据配送合同分取利润，形成对线下网点销售的补充。

建材产品本身存在着配送不方便、需要二次服务的特点，网络接单以后，如果能够形成本地化服务，对于消费者来说当然是再好不过的事情；对于经销商来说，没有增加任何成本，就能获取更多的销售机会；对于企业来说，直控网店，价格、产品、促销都能在控制之下，网络推进平稳性更强。

销售人员选择配送点，要根据经销商的软硬件等各项条件选择，当然，配合度是第一选项。

四、售后服务成为盈利增长点

针对建材产品更换麻烦、需要专业技能等特点，有些经销商已经采用提供会员制的方式，将服务收费从单次收费转为打包收费。这种模式，经销商收费比企业主导更靠谱。

比如水电工，每个卖水电建材相关产品的门店都会有这样的资源，有些甚至是花钱养着水电工。平常水电工只有在产品销售时才会有活儿，实际上，很多消费者家里的水电出问题后都需要找水电工处理。我就曾建议经销商朋友，通过利用、推广微信服务号（注意，不是订阅号）的方式，在自己的区域内用定额打包的方式，一年收取定额的费用，只要在指定期限内，水电的任何问题，经销商的水电工都帮你搞定。将售后服务作为盈利增长点的方式，能够带来的好处是：

（1）水电工的时间被充分利用，形成效益。

（2）利用微信服务号发展粉丝，增强黏性，提供经销商的区域知名度。

（3）通过提高增值服务能力，与网络低价形成了区隔。

五、经销商联合抱团

组织区域的大经销商用众筹的方式，共同投资新公司，企业可以投资参股。或者是将经销商之间用IT系统打通，经销商联合体可以统购统配，能够形成特价大单的优势。另外，经销商如果在一个平台上统一走账，容易形成比较大的流水，有益于获取更高额度的银行贷款。

有些建材经销商因为抱团以后，甚至开始自己组建品牌，专注在某个品类上，成了企业的直接竞争对手。目前看，这种模式具有以下三个缺点：

（1）经销商抱团就地做大，企业难以管理。

（2）合伙的生意难长久，矛盾冲突比较多。

（3）统购能够形成优势，但是在统配上反而会增加成本、降低效率。

六、分销软件

给经销商上系统，相当于给经销商戴紧箍咒，所以喊了十几年的信息化，直到今天，厂商之间IT系统完全打通的寥寥无几。经销商不愿意上系统，是因为不希望自己的一亩三分地被别人踩来踩去。

让经销商接受系统，必须要让经销商看到信息化的好处，比如，厂家真能开放自己的库存给经销商看；厂家利用通勤软件，帮助经销商了解自己的业务人员的行踪。

所谓无利而不往，在给经销商上系统这件事上，还是要先让经销商看到实实在在的好处，至少在今天这个环境下，经销商对网络的抵触已经没有那么强烈了。