队伍建设是一个长期的系统工程，企业组织必须有一个大家信得过的优秀领导，在其指引、带动下，制定出企业未来发展的愿景和使命，为组织制定出清晰、具有可操作性的奋斗目标。因此，要组建出一支优秀的队伍，寻找具有互补类型的队伍成员，再通过合理的激励考核和系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战斗群体。这样的企业组织才能战无不胜，才能产生核聚变效应，才能在激烈的竞争中抢夺更多更大的市场份额，才能创造非凡的奇迹。因此，组建一个优秀高效率的团队，需要培养以下几个方面的特质：

（一）树立共同的愿景

衡量一个组织队伍能否一起走得远、走得久，可归结于这个队伍是否有共同的愿景，也可以说成是团队组织的信念。唯有信念才是让团队成员同舟共济，这就是共同的事业愿景。

首先，找到组织存在的价值和意义。人过留名，雁过留声，人走在世上一遭，就算不求名不求利，也总得留下点什么。一个不了解也找不到自己活着的理由的人，犹如行尸走肉，必将虚度一生。因此，要想使组织队伍的每一位成员都同仇敌忾，一定要给大家展示未来的前景，即要在某个阶段内，给组织、社会、世界留下什么。

比如蒙牛在内蒙古的路牌广告语就是公司的愿景——“我们永远跟第一名学习”。广告用语很谦虚，意思就是我不做第一只做第二；华为公司的愿景“丰富人们的沟通和生活”；微软公司愿景“让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件”；娃哈哈宗庆后的愿景“打造世界顶级饮料品牌”；中国移动通信“创无限通信世界，做信息社会栋梁”等。

其次，如何实现企业愿景的组织分工与责任。为了能够快速达成组织的事业愿景或者使命，每一位团队成员都要有详细的组织分工，知悉自己应承担的事务责任。只有明确了组织队员各自的职责，大家才会齐心协力，心往一处想，劲往一处使，才能更好地完成团队组织的定下的长远规划。

（二）给予清晰的目标

在给团队组织制定了明确的愿景或者使命后，就必须想办法实现。那么，作为组织队伍的负责人，还要进一步规划和落实团队的目标。需要考虑这些相关要素：要制定团队的营销目标，比如销量目标、市场小区域目标、品牌建设商业数量目标、经营费用目标、企业利润目标等，这个营销目标应该包括组织的短、中、长期目标，甚至要细致到更小组织单位的阶段性目标，如一年必须为团队成员规划未来的职业进阶计划，要为属下描绘未来的“远景”和“钱景”，真正做到让大家时时刻刻心中有目标，步步行动为目标。

（三）个性之间的包容

个性互补能快速产生安全感，也能够使团队率先达成目标的概率最高。《西游记》里去西天取经的团队最后能够成功，最主要的就是团队成员个性互补。比如孙悟空是能力型人才，做事一丝不苟，是做事情的一把好手；猪八戒贪玩好色还制造麻烦，但是团队里的活宝。因此，要想保证组织队伍做事高效，组织成员的组成非常关键。

常言道：“针尖对针尖，麦芒对麦芒。”很难想象，一个组织里如果都是性格刚烈，或者性格平和，或者都是某一项技术的高手，把他们组合在一起能够给团队带来什么。大家对小马过河的故事不陌生，这个故事可以放到很多活动中借鉴，当小马问松鼠能不能过河时，松鼠说水很深，会淹死的。黄牛伯伯却说，水很浅，可以过去，不会被淹死。不同的个体，相同的空间会有不同的体验。因此，组建团队时考虑互补型的个性成员类型，是组建凝聚力团队和“黏合”团队的基础。

这里需要注意两点：一是队伍成员的性格互补。一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，即活泼型与平稳型互补。性格都较强或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”的栅栏，缺乏活力或者韧性，工作效率也不高。二是做事能力和擅长要互补。梁山好汉108将之所以能做成大事，就是有各种特长和各种能力的成员组成。还有战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所拥有各类能力的“门客”有关。

因此，一个组织，一定要有各类能力和各种特长的人才组合在一起，才能产生超强的战斗力，做事才能有活力，才能有热闹的氛围。比如有的人天生善管理，有的人懂经营，有的人擅长外交，有的人偏技术等，只有因材施用和因人制宜，这样组建出来的高效率队伍才是能打能干的。唯有这样，个性互补匹配的队伍做起事情来才能产生1+1大于2的作用。

（四）不同时间段的稽核制动办法

一辆车的好坏，一是看起步跑得快；二是看高速运动中能否突然停下来还停得稳。考核团队也是一样的，天生自私、惰性、贪婪、欲望无穷，这是人的本性。在组建一个团队时，要想保持团队持久的动力与激情，就必须引入合理的考核和激励竞争机制。当一个团队从不稳定发展到稳定的过程中，必须通过各种合理的激励考核，进行优胜劣汰、奖优罚劣，才能保证组织的活力和制度的威信。

在此给出几个方法：

首先，建立合理而有挑战性的阶梯薪酬考核体系。阶梯型薪酬体系就是由低到高，由不踮脚伸手就能摸着到踮起脚或者要跳起来才能摸到，要跳起来才能摸到的部分具有非常大的诱惑力，至少要有5%~10%的人做到（所有人跳起来都摸不到的设计是失败的）。在这种具备诱惑力与竞争力的前提下，按贡献大小给予成员合理分配，只有建立在一套公平、公正和公开的薪酬体系里，每位成员才能在同一套制度下自由施展才华，大展拳脚“建功立业”。

其次，在团队初期建立阶段，要多奖励、多表扬，少惩治扣罚。奖励是激扬人性、激发斗志，惩治是压抑叛逆的个性。因此，为了避免各自为政、自行其事，甚至内讧分崩离析，就必须少负面惩罚多正面激励。比如多奖励，既包括物质的也要施予精神的，要不断树立榜样和标杆，要多插红旗，让团队成员形成互学、互赶、互帮、对超的氛围。少处罚，特别“90后”“00后”，即使处罚，也要多采取人性化的处罚。比如某公司某区域对业务员的考勤规定，凡是上班迟到的，根据迟到时间长短自动罚款10~50元，主动交到指定的箱子里，由内勤监督备案，月底用于团队聚餐，对控制成员迟到的效果很不错。

最后，在团队成长成熟阶段，管理上要以规范为主，绝不能人情用事，要用公平公正公开的制度管理与约束。一个组织从快速成长到成熟，促使企业必须要摒弃“人治”而走向“法治”，必须要靠流程和制度做管理，要做到软性管理兼备硬性管理，要有规章制度可依，有追究违纪稽核的标准。对每一位成员都必须公平对待，公司才能真正做到按照制度办事并令行禁止。

（五）规划系统训练

队伍组建后需要进行系统磨炼，不进行磨炼就会成为企业的绊脚石。人最大最强的竞争对手不是别人而是自己，其实一个团队最大的竞争对手、最强的敌人也是团队本身。当一个团队以经验作为工作的判断依据时，就会像小马过河的故事，这个组织有可能已经陷入故步自封的“经验主义的”的怪圈里，可能面临“僵化”效应，最终有可能完全被自己打败，不是败在竞争对手的手里，而是“死在自己手里”。

一个组织要想基业长青，要想永葆青春活力，就必须依靠长期系统的学习加以训练，不断提升。怎么做？在此提出两个办法：一是要创建学习型团队。都说知识改变命运，学习决定未来，但是光有知识还不行，还必须学会运用，并且要用好。只有通过不断训练打造学习型队伍，时刻保持决策的先进性、与时俱进和前瞻性，这个企业的流程才不会“僵死”，才会快速实现“大企业的规模，小企业的活力”。特别是在当下市场特别难做的情况下，这种学习型队伍，一定是自上而下的，组织成员都要有学习的动力与意识，确保让学习成为企业的“驱动力”和发动机。比如吉利汽车为了创建学习型组织，成立了“吉利大学”，让大家都有机会、有条件积极学习，从而提升各项专业技能，增强企业与团队的核心竞争力和文化影响力。

二是要打造学习型个人。组织队伍一定要想方设法融入当代新人的思想和生活里，为团队个人提供学习、生活娱乐和成长的平台，打造潜意识主动学习的良好氛围。比如保险行业、直销行业、快消行业等，有的企业每周、每月、每年都会给员工报销书籍、培训费用，每年都会送员工外出进修一两次，免费给优秀个人报高级研修班等。2017年，张仲景香菇酱团队区域经理层面的成员就参与了郑州大学的高级营销研修课程学习，我在其中做了《如何做好优秀区域经理》的讲座。我讲的都是自己经历的故事，大家都愿意听，这种走出去的学习方式，为营造一个优秀团队人人学习提供了机会，也为企业文化树立了良好的形象。