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一、FMEA-MSR范围定义
要解决三个问题：一是FMEA-MSR计划，二是分析的边界，三是填写FMEA-MSR的表头。FMEA-MSR项目工作计划就是要解决5T的问题，以下案例是模板。案例：××产品DFMEA-MSR推行计划1.目的识别监视和响应装置的失效，提高监视和响应能力，降低DFMEA的严重度。2.团队成员研发主管、结构工程师、电子工程师、软件工程师、品质工程师、测量工程师、生产工程师。3.工具边界图、结构树、FMEA-MSR表格、甘特图。4.项目限制不考虑生产异常问题，不考虑用生产的方式解决设计的问题，假设基础产品设计无问题。5.项目周期2019年5月20日启动，6月20日前完成项目改善，并确定工艺设计规范。6.项目推行计划表5-1项目推行计划分析的边界，就是那些要加传感器、电子处理单元、执行器产品做DFMEA-MSR,这张FMEA-MSR就是补充DFMEA的（比如升降汽车玻璃DFMEA，加了传感器就要做DFMEA-MSR）,客户及客户所在国的法律法规及安全要求，决定了FMEA-MSR要如何做、要做哪些,决定了边界。可在顾客和供应商协商的基础上，确定监视及系统响应的补充FMEA的范围。适用范围标准可能包括但不限于：系统安全关联性。ISO标准，比如根据ISO26262的安全目标。立法机构的文件要求，比如UN/EGE法规、FMVSS/CMVSS、NHTSA和车载诊断要求COBO合规性。比如汽车车窗夹手、夹头发，汽车轮胎磨损到极限、漏气、气压低，刹车系统失灵、磨损到极限等都有可能是FMEA-MSR要分析的范围。车窗升降器电子控制单元的方块图如图5-1所示。图5-1车窗升降器电子控制单元的方块图FMEA-MSR的表头与DFMEA的表头是一样的，参见DFMEA表头填写。
三、汹涌的移民浪潮
魏晋南北朝是一个大变动的历史时期，这种大变动不是一时一地，而是旷日持久、全面展开，可用“空前绝后”来形容。造成魏晋南北朝时期大动荡、大混乱的原因是什么呢？这种大动荡、大混乱的表现又是怎样的呢？这个问题提得好，因为这也是两晋南北朝史研究领域的一个基础性论题，中外的史学研究者曾提出过许多种解释。尽管各人的研究思路、解释方法、论证途径各不相同，得出的结论也不尽相同。但归根到底，大家都认同一点，也就是20世纪三四十年代陈寅恪先生所提出的著名论点，即：魏晋南北朝三百多年的大变动，都是由人口的大流动、大迁徙所引起的。不愧是一代史学宗师，陈先生的这个论断高瞻远瞩，迄今仍被学术界奉若圭臬。由陈先生的论点出发，我认为魏晋南北朝的人口流动迁徙，有几个特点我们必须注意：一是持续时间很长，魏晋南北朝时期的人口流动，在三百多年间始终没有间断，但是几个高潮都是出现在东晋的一百多年间；二是波及面很广，魏晋南北朝时期的人口流动是整个社会的全员流动，涉及社会各个阶层，无论是统治阶级，还是被统治阶级都有迁徙，也不论民族界限，汉族、少数民族均有流动迁徙的经历；三是流动迁徙范围很广，四面八方都有人口流动，但是有几个重点流入地区，就南北方向来说，向南方流动是主要的，另外还有回流的现象；四是造成人口流动原因的多样化，一种是自发的人口流动，是人民为了躲避天灾人祸、为了逃避战乱而主动外出避难，这是一种非暴力驱迫下的迁徙；五是政府行为，是统治阶级为了控制人口而强制徙民，这是一种带有暴力倾向的徙民活动。魏晋南北朝时期社会的大混乱，人口的大规模流动迁徙，都是从“八王之乱”开始的。关于“八王之乱”的起因、过程、后果，我们后面有专题讲述，这里首先谈谈“八王之乱”所引发的社会动乱。
第二节、运营方法
14.缚住人员膨胀的“长缨”
为了解决CEO李健提出的问题，哲涛和HRBP们搜集了国内外标杆企业在人力效率管理方面的优秀实践，发现这些企业都是通过两类指标的相比关系来实现人力效率的管理。一是人力资源的指标，主要有人数、工资总额、人工成本总额（工资总额+社保公积金+公司福利）。二是经营性的指标，主要有销售收入、利润、净利润、毛利、生产产品数。两者相比，产生多个指标：全员劳动生产率（人均产值）、人均销售收入、人均利润、万元工资销售收入、万元工资净利润、万元人工成本净利润、工资总额/净利润、人事费用率（人工成本总额/销售收入）、人工成本利润率（利润总额/人工成本总额）、人力资源投资回报率【（人工成本总额+利润总额）/人工成本总额】……基本逻辑是，要用“人加入之后产生多大的回报”来计量。TD集团以往采用经营指标的绝对指标值（如销售额）或相对指标值（如销售额增长率）。但是人力资源效率指标一定是衡量效率的指标，表现为一种“人力资源的投入产出”。人力资源效率一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母则一定是人（部门、团队、个体等）。再结合TD集团的情况，得出几个规律：（1）经营性指标一定是对所属业务最有可变性、最具牵引性的指标，能够更客观合理地衡量该业务的增长本质，也符合公司牵引的方向，比如房地产行业牵引收入、医药行业牵引利润、物业行业牵引毛利、家电行业牵引产值等。因此，各个不同的事业部选择不同的指标，有差异的；人力效率指标可以用一个或多个。甚至可以用减亏的指标，也就是改进率，因为减负了也会提供组织价值，比如减人、辞退不好的人、减亏、不出现劳工风险、客户界面良好就是产生正面的价值。（2）业务部门可以从两个维度做变量：一是经营指标；二是人的指标。如果经营指标可变性大（弹性大），那么人的指标可以稳定不变或小幅增长（低于经营指标增长），就可以提高人均效率的指标，这样并没有严格约束人的增长。如果经营指标的可变性小（刚性强），就需要在人的指标上“做文章”，需要加大调整的力度。（3）要看各业务部门的人力效率改进率，就是跟自己比。因为每个行业、产品的历史原因，个性化非常大，甚至不具有可比性，所以主要和自己比，如每年改进6%。鼓励用尽量少的人实现更多的产出，只要今年业务增长比人的增长速度更快，就有可能满足人力指标的改进。（4）需要相关职能部门给业务部门提供基础数据的支撑，比如人力资源部门提供各部门的月度人数、人工成本总额，财务部门提供月度的销售额，并月度监控各业务部门人力效率指标的达成情况。（5）调整人的指标，越早越好。越早，年度产生的人工成本总额越小，越主动，到了下半年再调整，时间越晚边际效用越小（因为涉及人员离职的补偿）。
让文殊菩萨管汉族人
以前我接触过藏地的一些喇嘛，他们说西藏的传统，历来是把汉人的皇帝当成文殊菩萨来供奉，说要想在汉人之中当皇帝、当领头人，非得有文殊菩萨的大智慧才行。至于藏地，他们认为历代最高领袖都是观世音菩萨的化身。我问他们为什么这么说？他们就说，雪域藏地的生存条件太艰难，自然环境太恶劣，人们为了生存下去，往往会集中精力去应付恶劣环境的挑战，因此，人们的思想也就很单纯、朴素，人与人之间的关系也很单纯、朴素。作为最高领袖，你只需以观世音菩萨的大慈大悲来关怀他们、爱护他们，整个社会就能够平安。但是，你们汉地不一样，你们汉人都太聪明啦，一个人恐怕长了十几个心眼，谁都算计不过，所以要把汉人社会管好，必须要有文殊菩萨的大智慧才行。前些年，我每年都要进藏区采访，在那些偏僻的高山牧区里，家家户户的佛堂里都供着毛泽东的像，说是文殊菩萨的化身。现在很多地方都是如此。真的，要治理好我们这样的国家，实在太难！这里说“天下国家可均”，尤其是这个“均”字，那是非常高的标准！中国历代农民造反，打的就是“等贵贱，均贫富”这类的旗号。这是人类社会永恒的理想，往往这样的大旗一举，尤其在乱世，就会一呼百应。其实，真正推翻了旧的统治以后，也未必能够等贵贱、均贫富，只不过是新贵打翻了旧贵，新富取代了旧富。所以，中国过去的历史轮回，无非是“江山轮流坐，今年到我家”而已。现在，我们的社会经济发展很快，也还算得上太平之世；从政治制度的安排上看，也结束了过去“家天下”的旧弊；最高领导者的交接班，几次下来也还太平顺利。但是，我们要看到社会的旧习仍在，制度上仍然存在很多问题，在这个“均”字上，问题仍然很大。最明显的，就是社会人群在贫富上的差距，有越来越严重的趋势。孔夫子说：“丘也闻有国有家者，不患贫而患不均，不患寡而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾”。“不均”，正是目前中国社会最不安定的因素，一旦别有用心的人在这个事情上挑动，就很容易引发严重的群体事件。按说，社会主义的分配原则是按劳分配，因为多劳多得而出现的贫富差距，谁也没有话说，谁都能够接受。但现在不一样，很多不公平、不公正的现象是制度造成的，是权贵特权造成的，那就是大问题了。总之，孔夫子在这里说，治理国家要达到太平盛世，要达到人人平等，乃至于像共产主义所描绘的“各尽所能，按需分配”，这是非常难的。但是，这种理想还是有可能实现，毕竟中国历史上也出现过像文景之治、贞观之治、康乾之治这样的盛世，短则短矣，终归是有。但是，要真正做到中庸，那就另当别论了。

◎​ 案例五：大型企业研发体系的综合改进

在某机械装备制造商的研发体系变革项目中，项目组对企业进行了全面的问题诊断。该企业的研发人员超过千人，规模很大。对此类大型企业进行研发体系改进时，尤其需要注意采取稳健、慎重的策略。大型企业比中小型企业具有更大的惯性：体现在管理改进上就是进展速度慢、细节问题多、阻力来自多个方面、需要平衡各方诉求，即使是公司总经理也无法达到令行禁止的效力。该企业在行业中处于领先地位，产品方向、团队技能和技术储备方面的问题并不突出，此处重点关注研发管理体系：将管理体系进行细分，而后列出了主要问题。图3-10展示了对该企业研发问题的全局分析，限于篇幅，省略了问题细节。图3-10某企业研发管理体系问题在考虑解决方案时，首先找到对应上述各主要问题的改进点。如图3-11所示。图3-11主要问题的改进点考虑到企业的资源投入和承受能力，采用“总体规划，分步实施”的策略提出解决方案。问题是对这12个改进点，如何进行优先级排序？从收获价值、见效周期和实施难度三个维度评估各个改进点，将全部改进点绘制在一张图中。如图3-12所示。图3-12评估改进点维度改进者需要根据企业战略目标和主要矛盾，优先关注那些收获价值高、实施难度低、见效周期短的改进点，并且考虑各个改进点的内在依赖关系，这样能够尽快为企业带来明显效果，有利于树立信心。此案例中，咨询师建议从产品研发和产品管理两个层次进行研发管理体系改进：​ 在产品研发层面，针对典型的产品研发流程，着力解决跨部门协同关系，同时改善项目管理机制，提高研发流程和研发项目的运作效率；​ 在产品管理层面，逐步构建平台化/模块化的研发模式，建立和使用优选物料库，提高设计共享程度，以前瞻性产品规划和技术规划指导研发工作。具体改进步骤如图3-13所示。图3-13具体改进步骤◎​ 小结以上分别展示了不同类型企业的研发体系改进方案，改进思路各具特色，但是都遵循了前面提到了设计原则，即从业务成功出发、强调针对性、边际收益递减、勿求完美、以当前业务能力为支撑。在研发体系的四个要素中，产品战略作为企业战略的一部分，是由企业核心层确定；研发团队技能和技术积累的提升可以通过内部手段（规划、培养、激励等）和外部手段（招聘、购买、合作、外包等）的共同努力获得，需要一个自然的周期；而研发管理体系则应该不断根据研发体系的现实情况进行调节和优化。这些都考验了改进者审时度势、灵活应对的业务能力。下面将目光聚焦于研发管理体系内部的典型模块，比如产品开发流程、产品规划流程、研发项目管理、技术评审、研发组织结构、研发绩效管理等，通过案例展示如何进行细节上的优化。
二、尽职调查的目的
从买方的角度来说，尽职调查也就是风险管理。尽职调查就是要搞清楚：​ 他是谁？即交易对手实际控制人的底细和管理团队。​ 他在做什么？即产品或服务的类别和市场竞争力。​ 他做得如何？即经营数据和财务数据收集，尤其是财务报表反映的财务状况、经营成果、现金流量及纵向、横向比较。​ 别人如何看？包括银行同业和竞争对手的态度。我们如何做？在了解客户的基础上进行客户价值分析，用经验和获得的信息设计授信方案和控制措施，把交流变成可行的交易。
第19节 市场运作如何谋定而后动
小王、小李、小张同是M公司的业务员，三个人一直是很要好的朋友，在生活上三人互相照顾，工作上三人互相帮助。虽然白天大家都各自忙着开发客户、走访终端、做产品陈列等，但是晚上三个好朋友则一起商讨市场方案、交流工作心得、互相学习。因为工作努力，三人的业绩不分上下，但和M公司很多其他业务员相比他们的业绩一直名列前茅。随着M公司的逐步发展，因为销售业绩比较突出，小王、小李、小张三人同时被分别任命为A、B、C三个区域的区域经理，三位好朋友即将分开走向各自新的岗位上，对于公司的提拔他们都感觉机会来之不易。在分别的酒席上，三人都各自畅想着自己的未来，决心在各自的岗位上做出一番成绩，一来回报公司的信任，二来决心在市场上好好比拼一下。小王是一个实干家，在A市场上任后，小王就非常注重执行力的实现，小王坚信付出必然会有收获，严格按照总部的规定工作，一味埋头苦干，对市场的情况不管不问。最终的结果却让小王很失望，自己虽然勤勤恳恳、任劳任怨，吃了不少苦、费了不少劲，各个环节执行得都不错，但市场效果却总是不尽如人意。小李是一个头脑灵活的人，善于分析问题，在B市场上任后，小李根据自己的所长，认为只要思路正确一定会有好的结果，因此小李非常注重研究市场，市场运作方案也做得有板有眼，但在如何运作市场、如何有效行动上却不知所措，结果是纸上谈兵无法执行到位。小张认为做市场一定要先苦干再巧干，这样才能出成绩，因此小张一到C市场就不管不问市场情况，而是先带领下属埋头苦干，等发现情况不对时，小张才知道去看市场调整方向和思路，结果劳神费力耽误时间不说，还错过了市场机会。小王、小李、小张的做法是很多走向区域经理岗位的业务员常犯的错误，原因是在完成由工作人员向管理人员转变的过程中，对工作性质和角色转变领悟不到位，还保留着业务员时期的工作习惯。那么，作为区域经理应该如何运作市场呢？M公司的营销总监胡总认为，作为一名区域经理一定要避免小王、小李、小张的错误做法。在运作区域市场时，应该学会“先抬头看市场，再低头拉车”，即谋定而后动，区域经理应该从以下两个方面入手。1、​ 先谋划市场　　“凡事预则立，不预则废”，行动前未雨绸缪才能确保不出差错或少出差错，做市场同样如此，谋划是做市场的开启点和关键点，谋划的目的在于以小搏大、以少胜多、事半功倍，要达到目的，需要对市场进行一系列的谋划。（1）​ 谋划市场对于区域经理来讲，谋划市场主要从以下四个方面入手。1.找出市场存在的问题和原因任何一个市场都存在好与不好的地方，只有找出好的地方加以发扬，找出不好的地方加以改进和避免，才能使市场问题得到根本解决。比如针对销售不利的问题，区域经理就可以从以下几个方面分析。（1）企业原因：品种不合适、价格不合适、口味不好、促销不到位、包装不好、宣传不够等。（2）经销商原因：投入精力不够、资金问题、铺货问题、业务员问题、责任心问题、配送问题等。（3）终端原因：推荐力不足、认可度不高、空间利润低等。（4）消费者原因：认知度不高、消费能力低等。2.寻找市场机会市场从来不缺少机会，而是缺少发现机会的眼睛，发现市场存在的机会就需要业务员深入市场观察和思考。可以从消费者那里寻找机会，从终端店主那里寻找机会，从竞争者那里寻找机会，当然也可以从公司现有产品中寻找满足市场需求的机会，如规格、品种、包装等。3.找出市场特点每个市场都有各自的特性，即便是在同一县、市下的两个不同地方，可能有很多相似的地方，但静下心来看的时候，我们总能找到独特的地方。不要认为市场都是一样的，要考虑市场特点：竞争集中度如何、品牌概念如何、消费特性趋势如何等，只有把握了市场特点，才能真正了解一个市场，找出应对市场的方法。4.寻找竞争对手市场的繁荣取决于竞争者对市场的培育，即便竞争是激烈的，通过对市场上竞争者的分析找出与自己相匹配的、具有抗衡力的竞争对手，目的在于学习对手的长处，规避自己存在的问题，从而扬长避短，发挥自己的优势。（1）​ 谋划产品（1）谋划产品基于对市场系统认知的基础上，找出市场需要的产品。如市场对某规格产品较认可，对某品项产品需求量大，就针对市场投放对路的产品。（2）找到产品的卖点和概念。避开竞争产品同质化竞争，挖掘自身产品与竞品的不同点和销售利益点，另辟蹊径。（3）找到产品销售的地点和消费群。通过对企业自身产品线的了解，对产品进行组合，形成在市场运作中相互配合的产品，如形象产品、利润产品、竞争产品、走量产品，从而提高在整体区域市场上的竞争力。（1）​ 谋划市场发展方向　　根据市场的特性和对市场的发展策略、方向进行整体规划，并在整体规划的前提下制定相应措施来保证市场按预定方向发展，同时，通过谋划市场发展方向，保证市场能够长远发展。1、​ 后运作市场　　谋略的实现需要行动来完成，只谋不动是光开花不结果，谋定而后动才会收获胜利的果实，因此要保证区域市场运作的成功，区域经理需要从以下几个方面入手。（1）​ 切实而动一流的方案加上二流的执行力，只能取得二流的结果；而二流的方案加上一流的执行力，却能取得一流的结果，这就是执行力的魅力。如果好的方案缺少好的执行力或者无法执行，充其量只是纸上谈兵。因此，好的谋略和市场策划必须切实而动，同时执行到位才能发挥作用取得预定的效果。X企业是一家专业从事饮料产品生产与销售的企业，其产品A牌红枣汁因口感纯正、质量稳定有着较好的知名度和美誉度。2008年3月，A产品在进入M市场时，由于消费者对该品牌比较陌生，市场销售一直没有突破，该公司区域营销负责人李斌在充分了解和分析市场后，认为A产品不论在价格上还是在口感、质量上，和同类产品相比都有优势，一定能被消费者认可。为了尽快地实现市场突破，区域经理李斌决定通过开展社区促销打开市场。为此区域经理李斌制定了一份促销方案，该促销方案很简单就是开展免费品尝和买赠促销，很多业务员认为太简单了，对促销的效果抱着怀疑的态度，对此区域经理李斌没有做过多的解释，只是要求每个业务员严格按照要求执行活动方案。一个月的时间很快过去了，市场没有大的反应，业务员开始抱怨，区域经理李斌依然要求业务员继续坚持……第三个月来临时，凭借产品的良好口感和产品质量优势，A产品逐渐获得了消费者的认可，市场销量开始增长，销售进入良性发展阶段，A产品进入该市场最终取得了成功。（1）​ 灵活而动所谓“兵来将挡，水来土掩”，讲得就是在任何情况下，不要拘泥于形式和过去的经验，要灵活行动。做市场同样如此，要随机应变、灵活调整，摆脱固有框架和过去的营销模式的束缚，并随着市场的变化，及时灵活的改变市场运作的方式和方法，如促销政策、推广方案、运营模式乃至宣传方向等，如果一味地用过去的方式和经验来运作不同的市场，结果只能满盘皆输。小李是一家乳品企业的业务经理，主要负责A区域几个市场的产品销售，公司的产品包括婴幼儿奶粉、中老年奶粉等8个品种。由于受全国品牌奶粉产品的打压，小李所负责的几个市场销量一直徘徊不前，在了解市场后发现，由于全国品牌奶粉在促销方式上一直采取买赠的方式，虽然价格比自己公司的产品高，但是由于赠品的投放力度大，往往会让消费者认为比买自己公司的产品实惠。在这种情况下，面对公司有限的投入，小李决定另辟蹊径，经过思考，小李决定将公司所有产品的促销政策和赠品集中使用。根据市场的实际情况，小李选择了A区域的一个市场为突破口，把资金和赠品集中在一个产品上，结果在短时间内取得了很好的效果，在接下来的市场扩展中，小李采取同样的方法最终使整个市场的扩展取得了成功。（1）​ 适时而动俗话说“水到渠成”，做市场同样如此。时机不到任何行动都是枉然，只有把握市场时机，根据市场的发展阶段和时期采取有针对性的行动，才会事半功倍。K市场作为新疆第二大城市，拥有近百万人口、消费理性、收入水平较高，乳品消费潜力巨大，仅箱装奶每月的销量也在15万件左右。但是由于该市场原有的两大乳品企业R和T品牌占据天时、地利、人和的优势，产品品牌影响力较大，消费者认知度也较高，外来乳品品牌很少能站稳脚跟，即使是在全省有巨大影响力的M品牌牛奶，也始终不能在K市场赢得先机。G乳业的区域经理小王负责K市场的开发，作为新疆乳业的前三甲企业，G乳业过去曾经连续三次进军该市场但都遭遇“滑铁卢”。2005年春节即将到来之时，区域经理小王认为春节是乳品市场销售的旺季，此时进入K市场机会较好。在和公司领导沟通后，小王带领销售团队果断地进入该市场，凭借春节期间牛奶市场井喷式增长的有利时机，在短短的一个月时间内不仅收获颇丰，还成功占领了该市场，目前依然占据前三甲的位置。小提示：“凡事预则立，不预则废”，做市场同样如此，谋划是做市场的关键点。谋划的目的在于以小搏大、以少胜多、起到事半功倍的效果；只动不谋是闭着眼睛走路、误打误撞，只谋不动是光开花不结果，谋定而后动需要根据实际情况切实而动、灵活而动、适时而动，这样才能成功。
五、初期管理体制的建立
21世纪的经营环境正在发生深刻的变化，顾客和市场需求的多样化进一步发展，产品生产的小批量多品种化及产品寿命的缩短，都对我们的初期管理活动提出了新的要求。初期管理的主要目的就是通过对设计开发及生产工艺设定过程进行改善，建立高效的初期管理系统，从以下三个方面改善企业的经营体制。1）产品设计的初期管理。产品设计的初期管理是指实现易于制造又不易产生不良品的产品设计过程。如何将顾客的需求（使用的方便性需求）和生产现场的问题（生产的方便性和质量保证上的需求）反映到设计工作中去是初期管理的重要内容。2）设计开发及生产技术的初期管理。设计开发及生产技术的初期管理指的是通过生产技术革新，缩短从产品开发设计到产品批量生产之间的时间，达成新产品的垂直导入（即在极短的时间内完成新产品的试验，并快速开始批量生产的活动），减少机会损失。3）设备的保全预防设计。初期管理的另一个方面是设备的保全预防设计，使设备便于在使用中保养维护。
第二节什么是产品需求
任何一款产品最初都来源于一个抽象的想法，也就是前面讲的创意。这个抽象想法关注的可能只是产品的功能，即这款产品能做哪些很酷的事，而不会考虑产品的具体特征，如尺寸、颜色、电池续航时间等。在这个阶段，我们通常都会假设它们都处于最理想的状态，即尺寸恰到好处、颜色人见人爱、电池可以一直供电等。而需求计划则是把抽象想法转变为产品真实特征的过程，在这个过程中，你需要尽可能早地为这些特征撰写需求，当产品发布后，碰到意外问题的可能性就会大大降低。通常情况下，当产品开发人员对产品的功能有清晰的了解时，就会直接进入设计开发阶段。当拥有早期概念验证原型后，就可以向利益相关者展示自己的想法。但是，在概念验证阶段之后，如果工程师没有先对功能、行为、操作参数和设备的预期性能进行形式化，就开始挑选组件并设计原理图，此时就很可能引入问题。产品需求是对你的设备打算做什么的定义，它是对产品预期功能的正式描述，也就是指产品上市销售之前必须要做到的事情。以笔者负责过的指纹加密优盘产品为例，其需求大致如下：（1）具备双分区：一个公共盘区，一个加密盘区；（2）支持录入指纹、识别指纹的能力。从不同角度出发，会有多个需求定义：​ 用户角度：用户为了解决某个问题或达到某个目标而需具备的条件或能力；​ 价值角度：产品为向受众提供价值而必须具备的特性；​ 属性和约束角度：对要实现什么功能的说明（可以是对产品运行方式或产品特征与属性的描述，还可能是对系统的约束）；​ 系统角度：系统或系统组件为符合约定、标准、规范或其他正式文档所需具备的条件或能力。
案例一：如何推行绩效考核--BJH公司推行绩效考核案例介绍
：这一章我们介绍一个有关绩效考核、薪酬体系设计和人力资源方面的案例。下面有请广东欧博企业管理研究所的曾副总为大家进行案例介绍。：这是一个如何推行绩效考核的案例。
（二）内部升级支撑班组模式变革
1、数字化促进技术升级传统班组的工作模式主要以简单的电气化设备为主，辅以人为判断和手工劳作，随着科技发展，数字化技术手段被越来越多应用到日常生产作业当中，班组工作效率显著提升，这为班组模式的变革提供了技术基础。2、扁平化促进管理升级大数据和互联网技术的应用不仅使得班组个体的工作效率提升，同时让企业的班组管理工作更加扁平。借助平台的整合优势可以实现业务流程的持续缩减，班组管理的准确性和实时性得到了显著增强。3、年轻化促进人员升级随着电力公司的不断发展，越来越多的年轻人充实到班组之中，年轻人的加入不仅使得班组生命力更加旺盛，同时也是的班组的平均学历得到显著提升，进而为班组模式变革扫清了人力方面的主要障碍。
  
    
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